Project portfolio management: el top 10 de las buenas prácticas

Y si nos lo confesáramos con franqueza: a veces, las organizaciones ya no consiguen gestionar sus prioridades. A veces, la dirección general tiene una visión parcial del uso de los recursos y del rendimiento de los proyectos, a veces las nuevas solicitudes de proyecto se aprueban sin siquiera saber si la capacidad de entrega es realista... y por último a veces... el vínculo entre el plan de negocio de TI y el de la empresa está claramente desconectado.

¿Te suena?

Sí, las organizaciones de hoy tienen una necesidad vital, a la vez de herramientas modernas Y de un enfoque distinto para gestionar sus planes de transformación y las carteras de proyectos asociadas.

Wikipedia nos lo recuerda: La gestión de cartera de proyectos es la disciplina que trata los proyectos desde un punto de vista general con el fin de seleccionarlos y arbitrarlos. Mientras que la gestión de proyectos se centra en «hacer bien los proyectos» —el ámbito operativo—, la gestión de cartera de proyectos busca «hacer los proyectos correctos» —el ámbito de la toma de decisiones.

Una gestión más simple y eficaz de la cartera de proyectos es esencial para el éxito de cualquier organización, porque ayuda a decidir qué se financia y qué no. Ayuda a ver qué es realista y qué no. Ayuda a distinguir lo que va en contra de la alineación estratégica y de las prioridades de lo que la favorece. En resumen, lo que es eficaz y lo que no...

En efecto, las empresas deben encontrar formas de lograr un equilibrio entre invertir en las operaciones del día a día y emprender iniciativas estratégicas para transformarse.

Sí, pero ¿cómo poner el foco en seleccionar iniciativas que maximicen (de verdad) el valor aportado al conjunto de la empresa?

Nuevos enfoques de gestión de cartera existen precisamente para facilitar y desarrollar las capacidades de decisión, de ejecución y de cooperación de nuestras organizaciones, y hacerlas más eficaces.

• arbitrando entre las distintas prioridades,
• centralizando todos los datos de los diversos proyectos y recursos,
• alineándose mejor con la estrategia global.

El problema... es que son enfoques nuevos, precisamente. El arraigo de años de microgestión de proyectos «tarea a tarea» es muy fuerte. Instalas una herramienta macro... y te devuelven al seguimiento de las acciones. ....Este dosier está justamente aquí para ayudarte a usar la pedagogía y la paciencia, no para lanzarte a la política sino para embarcar al nivel de comprensión adecuado a todas tus partes interesadas.

Como en una cartera bursátil... elegir dónde invertir tu presupuesto y tu tiempo no es tarea fácil. Hemos recogido los testimonios y las experiencias de CIO, jefes de proyecto, PMO y direcciones generales. Descubre sus enfoques innovadores y pragmáticos en esta gran guía de la gestión de cartera de proyectos, que además te llevará a descubrir artículos temáticos para profundizar en cada una de las prácticas presentadas.

Buena lectura.

1. Devuelve el sentido a los grandes programas de transformación en tu gestión de cartera de proyectos

Un programa = un grupo de proyectos cuyo nombre debe hablarle a todo el mundo.

El programa «ERP, SI Finanzas, ERP» nunca hará soñar a nadie.

Una herramienta de gestión de cartera adaptada a la transformación de las organizaciones te permitirá publicar tu programa y «ordenar» en él tus iniciativas y proyectos para que contribuyan a un conjunto claro para todos. Un sentido común disponible «bajo demanda», no solo durante las proyecciones de PowerPoint en el comité de seguimiento.

En efecto, hace falta que los colaboradores sepan dónde encontrar, cuando lo necesiten, casi en autoservicio, un sentido común en sus acciones, unos puntos de referencia. Antes de adaptarse y transformarse, primero hay que orientarse. Son ellos, los colaboradores, quienes tendrán un impacto significativo en el proyecto, que a su vez tiene un impacto significativo en la evolución de la empresa.

Más allá del efecto «marketing», encontramos aquí la alegoría del cantero, ese cuento que trata la relación con el deseo y el placer. Según el sentido que se le dé, se oponen dos relaciones con el trabajo: «Solo estoy levantando un muro.» VS «Estoy construyendo una catedral».

La comunicación continua de los retos estratégicos desempeña por tanto un papel de palanca, y los colaboradores deben encontrar sentido en las nuevas acciones en relación con su misión principal; a menudo participan en un proyecto que iguala o supera, en importancia para la empresa, los retos de su misión principal. Del sentido nace el compromiso, y cada parte desempeña un papel determinante.

Para alinear al negocio, la dirección general y TI en torno a una visión común, apóyate en: AirSaas: una herramienta PPM de nueva generación - Software PPM

2. Reduce la duración de los proyectos de tu cartera

Tender hacia una (verdadera) reducción de los plazos de desarrollo generará más potencial de progreso que cualquier otro enfoque.

Agilidad, aceleración digital, «uberización»... ¡los ritmos de innovación son ahora más rápidos! Sí, lenta pero firmemente asistimos al fin de los planes directores / hojas de ruta de los sistemas de información a 3 e incluso 5 años que conocíamos.

Porque sí, el ritmo de los proyectos de tu hoja de ruta... ¡cuenta!

En una organización óptima, un proyecto no debería superar los 3 meses. ¡Es un reto!

Los escépticos te dirán:

• Imposible, solo tengo proyectos de 18 meses
• ¡No se puede trocear un proyecto ERP en proyectos de 3 meses!
• No veo para qué sirve ^^

Los «precursores» replicarán:

• En los proyectos «largos» ya los troceamos en fases, así que no nos añade trabajo
• Es genial, gracias a eso nos ponemos en una dinámica de empresa
• Al hacer un evento por trimestre, nos ayuda a hacer converger las energías con las áreas de negocio y los sponsors
• Con esto conseguimos mucho más fácilmente dinamizar la hoja de ruta con todas las partes interesadas.

Te toca a ti encontrar tu nuevo troceo y ritmo objetivo para las duraciones «recomendadas» de los proyectos de tu cartera de proyectos.

Para ir más lejos y modernizar tu gobernanza, descubre el artículo: Tres innovaciones y tendencias que sacuden la gestión de cartera de proyectos.

3. Redefine el rol de cada miembro

¿Qué significa exactamente ser «key user», «jefe de proyecto», «referente de negocio», project manager o «sponsor»? ¿En el contexto de tu organización?

¿Cuáles son los poderes y los deberes de cada uno en la gobernanza y la gestión de proyectos dentro de tu empresa? Sin reglas del juego, nadie será responsable de nada.

Alan Zucker, director fundador de Project Management Essentials, afirma que definir los roles de las personas y los grupos es un primer paso importante. "Muchas organizaciones no logran establecer expectativas al principio, lo que conduce a la confusión y a los conflictos en todo el proceso."

Plantea tres preguntas clave que hacerse:

1. ¿Cuál es el rol de la project management office - PMO / oficina de proyectos?
2. ¿Quién desempeña qué roles en el establecimiento de las prioridades estratégicas de la organización y aprueba los proyectos que se alinean con la estrategia?
3. ¿Quién «posee» los proyectos y es responsable de que respeten su alcance, su calendario y sus objetivos de coste?

Al igual que Scrum, la cultura «lean-agile» fija roles clave. A un nivel superior, en las carteras de proyectos también hay que abordar este trabajo de definición de las responsabilidades asociadas a los roles.

Explicar las prerrogativas de cada miembro del proyecto es lo básico, ¡pero a veces es invisible en las herramientas del día a día!

Para simplificar la definición y el mantenimiento del rol de cada uno en un proyecto, hemos mejorado esta función en AirSaas. Vas a poder tanto definir quién hace qué como alinear a todos los intervinientes sobre lo que se espera de cada uno.

Durante el encuadre o la vida del proyecto, puedes añadir:

✔️ O bien personas y luego asignarles un rol

✔️ O bien roles, en los que después añades personas

Más allá de asignar un rol tipo a alguien... una frase dará contexto sobre cada uno de los roles del proyecto. Permite alinear a todos los intervinientes sobre lo que se espera de cada uno. Esta definición es, por supuesto, parametrizable en AirSaas, en función de la cultura de tu organización.

Para probar algo distinto de una matriz RACI que quedará olvidada en las diapositivas de un kick off... pruebo AirSaas, ¡la herramienta de gestión de cartera que modernizará tu gobernanza!

Para continuar y profundizar en tu enfoque, te recomendamos la lectura del siguiente artículo: El Lean Portfolio Management para alinear de forma continua a la dirección general, TI y las áreas de negocio

4. ¡Crea rituales, no reuniones!

Conoces los rituales SCRUM, los rituales de las cenas de Navidad, los cumpleaños, Halloween, la ceremonia del té... Es hora de fijarse más de cerca en tus rituales de gobernanza de proyectos.

Recordatorio: un ritual es un conjunto de reglas y hábitos fijados. No hay que confundirlo con una rutina, que es un hábito mecánico, irreflexivo, y que resulta de una sucesión de acciones repetidas sin cesar.

¡Pensamos en particular en las reuniones rutinarias!

En gestión de cartera de proyectos, la implantación de nuevos rituales será una de las claves de tu transformación cultural lograda (junto con los roles y el programa).

Os toca a vosotros, PMO, CIO... poneros de acuerdo con vuestros equipos implicados para «diseñar» y nombrar este nuevo flujo de trabajo particular que llevará vuestros nuevos rituales de gobernanza y facilitará la transformación de vuestra empresa.

El reto subyacente es desarrollar nuevos hábitos de decisión, comunicación y cooperación, ¡del día al año!

Lo que cuenta después es la regularidad. Dar y mantener el ritmo de estas rutinas.

A modo de ilustración, te proponemos a continuación una serie de prácticas de gestión, implantadas en un contexto propio de una organización.

Ejemplo de rituales en gestión de cartera de proyectos

La M.A.P. — Meteo Avance del Proyecto

• Ritmo semanal o cada 15 días en función de los comités de seguimiento de los proyectos
• 1 jefe de proyecto de TI con negocio
• Revisión del proyecto con la presentación de comité de seguimiento de AirSaas —> lo que permite una gestión visual interactiva que facilita la cooperación entre las partes interesadas. Fijar un día (martes 9 h) para este ritual en el que todos los proyectos estarán al día: decisión / punto de atención, hito) ⟶ Con las áreas de negocio
• Ritual en las actualizaciones de los avances —> buscar y publicar sistemáticamente un punto de éxito.

La R.S.C. — Revisión Sincronización de Cartera

• Ritual de gobernanza interno a la dirección de TI con PMO / jefes de proyecto
• Informe flash enviado antes
• Repasamos directamente en AirSaas los puntos de vigilancia, éxitos y decisiones a tomar sobre los proyectos

La P.O.D — Prioriza o muere:

• Cada trimestre se hace un comité de seguimiento orientado a la revisión de cartera estratégica, de 2 h, para evaluar.
• A nivel CODIR, integrando a las direcciones de negocio.
• Objetivos: Volver a cuestionar el estado de los recursos y las prioridades. Aprovechar para recabar insights a través del negocio. Hacer las lecciones aprendidas de los proyectos ejecutados. El balance presupuestario. Una repriorización de la hoja de ruta
• El ritual se gestiona con el apoyo de la plataforma. (Sobre la base del COPIL view de AirSaas, por ejemplo.) Todo lo que no esté al día en AirSaas no puede pasar al comité POD.

El F.D.M. — Flash Design de negocio

• Todas las semanas, 2 h de flash design para trabajar con las áreas de negocio sobre los insights / problemas reportados.
• En lugar de empezar a pensar en el encuadre de una necesidad de negocio cuando tenemos tiempo de tratarla, organizamos sesiones flash design de 2 h en cuanto el negocio emite su «ticket». 2 h de brainstorming que reúnen al negocio y a TI para desbrozar la necesidad, estudiar las soluciones SaaS «milagrosas» que podrían darle respuesta y, finalmente, darse tiempo para madurar la necesidad. Todo ello interviniendo bien por delante de la fase de encuadre.

El F.R.A. — Informe flash automatizado

• La newsletter automatizada de tus proyectos
• Ritual automatizado —> mediante el envío de notificaciones de AirSaas —> todas las semanas el viernes por la tarde a las 19 h recibes una síntesis (Estado de avance / Meteo de los proyectos contextualizada, Punto de atención, decisión urgente e importante de la semana próxima).

El Q.T.C. — ¡Quarter Transfo celebración!

• Al final de cada quarter: ¡invitación a los jefes de proyecto a una comida!
• Usar cada hito de proyecto como un punto de éxito sobre el que comunicar. Además, esto contribuirá a transmitir mensajes recordatorios sobre lo que haces. Porque sí, hay muchos (¡demasiados!) temas en competencia en la cartera

Para crear tus propios rituales y conseguir anclar estos nuevos comportamientos, ¡hazte ayudar por una plataforma!

Adiós Email, Excel. La asistencia al pilotaje de cartera de proyectos está a tu alcance: Gestión de cartera de proyectos: ¡por qué hay que acabar con Excel!

5. ¡Define lo que es vital! Después, el orden de ejecución

Una vez aclarados el sentido, las responsabilidades y los rituales... quedará ponerse de acuerdo sobre el orden de las cosas... Tomarse el tiempo de poneros de acuerdo para definir lo que es vital (y lo que no lo es). Aunque te lleve meses hacer avanzar esta noción con todos los miembros del codir, ¡merece la pena invertir tu energía y ser pedagogo! De todos modos, en general, solo con los proyectos vitales las capacidades de trabajo de los equipos ya están sobrecargadas.

Ordena los proyectos vitales por orden de ejecución

La jerarquización de los proyectos - designándolos como de importancia alta, media o baja - es una práctica corriente en las organizaciones. Sin embargo, Alan Zucker, director fundador de Project Management Essentials, nos recuerda con humor que la dirección tiende a clasificar la mayoría (o incluso todos) los proyectos como de alta prioridad. "Este tipo de sistema por sí solo no permite asignar de forma adecuada los escasos recursos financieros y humanos."

Recomienda un paso adicional de clasificación ordinal, en el que las iniciativas se enumeran en el orden de su ejecución: primero, segundo, tercero, etc. "Esto obliga a los dirigentes a reflexionar sobre compromisos y a tomar decisiones difíciles sobre los proyectos (de verdad) más importantes para la organización."

Evita el favoritismo

¿Conoces el síndrome del HIPPO? Acrónimo inglés que significa Highest Paid Person's Opinion. Es decir, las opiniones de la persona jerárquicamente más alta entre los miembros del comité tienen una tendencia natural a ser las que se retienen.

Uno de los trucos básicos para intentar evitar este sesgo en gestión de cartera de proyectos puede consistir en pedir al jefe presente en el comité de seguimiento que hable el último en cada ronda de intervenciones...

En efecto, muchos gestores de cartera de proyectos caen a menudo en la trampa de favorecer ciertos temas, lo que puede falsear el éxito percibido de tu gestión de cartera de proyectos. Suelen ser los trabajos en los que el gestor se implica personalmente y, casualidad increíble, el gestor probablemente les dedicará más tiempo y atención.

El resultado: los proyectos favorecidos tienen menos probabilidades de encontrar problemas o de sufrir por descuido. Sin embargo, ser demasiado miope respecto a los temas favorecidos puede provocar que otros proyectos de la cartera sufran y afronten desafíos que, de otro modo, podrían evitarse si recibieran la misma atención.

6. Haz bien visibles todos los proyectos de la cartera

¿Por qué añadir este proyecto a la cartera si es de 10 días y todo va bien? Todavía se oye demasiado a menudo a los CIO/PMO y jefes de proyecto decir esto.

En total, el volumen de jornadas-hombre acumulado de estos pequeños proyectos invisibles, una especie de shadow project management, ¡es sin duda igual o superior al de los proyectos llamados medianos!

La idea que hay detrás es poner en valor lo que funciona. Poner en valor los trenes que llegan a la hora. Los pilotos que saben hacer vs los que hacen saber.

Less is more

Otro recordatorio de sentido común: Trabajar en numerosos proyectos de alta prioridad al mismo tiempo puede acarrear problemas importantes en gestión de cartera de proyectos y, en particular: ¡la ineficacia!

Esto significa que no puedes terminar lo que no has empezado y que nunca deberías empezar lo que no te has comprometido a terminar. ¡Q.E.D.!

En efecto, muchas organizaciones se centran más en «hacer despegar aviones» que en su aterrizaje», explica Alan Zucker, director de Project Management Essentials (otra vez él). Dicho de otro modo, se centran en el arranque de los proyectos pero no prestan tanta atención a su seguimiento, hasta su finalización.

En lugar de arrancar un gran número de proyectos que podrían no llegar a la línea de meta, Zucker señala que centrarse en la finalización se traduce en mejores resultados para la organización. "Minimizar el número de proyectos simultáneos permitirá acelerar el trabajo, lo que significa que podrás ver más rápido el valor generado por esos proyectos."

Decidir mejor «hacer los proyectos correctos»... ¡he aquí la promesa de esta categoría de herramientas y prácticas en gestión de cartera de proyectos! Sí, aquí entramos de lleno en la subjetividad. Por eso te proponemos leer el artículo: Gestión de cartera de proyectos: ¿cómo seleccionar los proyectos correctos?

7. ¡No esperes a ser «maduro» en gestión de proyectos para modernizar tu gobernanza!

Has modernizado tu gestión de proyectos... ¡es un buen comienzo! Sube ahora un nivel para mejorar la gobernanza de tus programas de transformación.

Centralización de los datos, decisiones, encuadre y seguimiento de la ejecución... las herramientas pueden asistirte en el pilotaje de la cartera de proyectos. Con una plataforma de gestión de cartera de proyectos como AirSaas en tu empresa dispondrás de cinco beneficios:

1. Encuadres de proyecto colaborativos y uniformes
2. Reporting decisional automático
3. Foco en la toma de decisiones y los puntos de atención
4. Pilotaje por hitos
5. Balance del proyecto en una sola plataforma.

Para «desmontar» los prejuicios sobre los umbrales de madurez necesarios para abordar los enfoques de gestión de cartera de proyectos, te proponemos descubrir:

👉 Los cinco niveles de madurez en gestión de proyectos para una empresa. Del nivel básico a 🥋 la ventaja competitiva.

👉 Los 7 argumentos en contra/a favor de implantar un enfoque de cartera de proyectos en una organización poco «madura» en gestión de proyectos.
🚨 Spoiler: no esperes a que tu empresa sea «madura» en gestión de proyectos para lanzar un enfoque de gestión de cartera, ¡porque si no nunca lo será!

👉 Como extra, le pedimos a una PMO miembro de la comunidad Pro de la Transfo su experiencia sobre la puesta en marcha de la función Oficina de Proyectos en una estructura de baja madurez de proyecto. (Gracias 🫶 Constance) 💡
"A la manera de una bolsita de té en agua caliente, infundes progresivamente en la empresa la cultura de proyecto, de la gestión de proyectos al PPM, hacia la excelencia operativa."

Para profundizar en estos tres puntos, descubro el artículo : La cartera de proyectos para hacer crecer a los colaboradores y a la organización

8. ¡El cambio es ahora, o nunca!

Una herramienta de gestión de cartera de proyectos, por simple que sea, necesita un mínimo de acompañamiento en la dinamización del enfoque. Es, por supuesto, en parte el papel de la dirección compartir el sentido, los objetivos, los límites y el alcance de las herramientas. Dicho esto, apoyándote en recursos tipo PMO/facilitador/project portfolio manager que ya hayan llevado este tipo de misiones, pondrás realmente más probabilidades de tu lado.

Invierte en el acompañamiento para que tus colaboradores ganen confianza y esquiven de entrada los escollos clásicos de un enfoque PPM/program management.

Cuanto más sensibilizados estén tus colaboradores con este enfoque, más te beneficiarás de tu PPM.

Del mismo modo que para un proyecto de negocio... debes tener en cuenta la implementación de la solución PPM en su globalidad. Ideación, encuadre, ejecución, transferencia, roles, rituales, gestión del cambio... ¡AirSaas es una herramienta de negocio para la transformación!

En resumen, asegúrate de que los colaboradores comprendan bien los entresijos del enfoque más allá de la herramienta. Para eso, no hay secretos: hay que comunicar, formar, hacer coaching, acompañar.

Si no te apetece tomarte el tiempo de hacerte acompañar, una solución «bis» será hacer subir de nivel a facilitadores internos. Sensibilizarlos con esta cultura gracias a los contenidos y a los intercambios dentro de comunidades de práctica. No podemos dejar de recomendarte la nuestra :) El club Pro de la Transfo. ¡Puede serte de una ayuda valiosísima para conducir tu transformación!

Para descubrir el club "Les Pro. de La Transfo", es por aquí: lesprodelatransfo

9. Cultiva la transparencia para que cada uno pueda informarse (eficazmente) sobre la cartera de proyectos

Eficazmente significa aquí de forma continua... sin esperar a un CODIR / COPIL / COPROJ... y sobre todo... basarse en datos fiables. No «maquillados» en un reporting de PowerPoint. Datos auténticos, por tanto. Porque recordémoslo: "Sin transparencia, no hay compromiso."

Aunque, tranquilo, sigue siendo el papel de los pilotos tech & de negocio contribuir activamente a la introducción de la información clave de los informes, etc.

No obstante, hemos pasado a la era de la cooperación. Facilitar el acceso del sponsor, de las áreas de negocio y/o de las direcciones generales a la información clave sobre los hitos y las decisiones es un acto de transparencia muy fuerte e indispensable. Constituye una palanca de alineación y de compromiso.

Sylvain Bourdette, CIO de Proxiserve y usuario de AirSaas, nos lo confiaba:

Sobre esta nueva accesibilidad de los datos de reporting, cuidado. Ante el volumen creciente de información, caes rápido en el síndrome del árbol de Navidad de la cartera. ¡En un reporting sobrecargado, bonito pero poco eficaz para decidir!

En AirSaas, con las smart view tienes la posibilidad de personalizar la vista de proyecto para mostrar exactamente lo que quieres ver de un vistazo. De hacer "girar el cubo".

Como la cartera de proyectos tiene 1000 facetas, AirSaas permite crear vistas públicas o privadas adaptadas al contexto y a la audiencia: quickwins de marketing, proyectos con retraso, RR. HH., priorización por programa...

Lo importante es proponer no una vista de la cartera, sino un número de vistas y, por tanto, un criterio de elección de priorización casi ilimitado. Permitiendo a cada audiencia ver lo que (de verdad) necesita en la cartera.

Por ejemplo, una vista Kanban de las decisiones a tomar. Una vista lista de las iniciativas de los equipos cuya meteo está en un estado «complicado» y sobre proyectos de un cierto tamaño...

El único límite es tu necesidad. ;-)

Descubre a continuación un ejemplo de Copil View de AirSaas:

Para terminar con esta 9.ª buena práctica de 10, recordémoslo: ¡no todas las herramientas valen lo mismo! Son más o menos simples, garantía de una adopción potencialmente más amplia. Son más o menos innovadoras, garantía de un mejor ahorro de tiempo potencial.

Para descubrir lo que se perfila en los nuevos usos de la gestión de cartera moderna, descubre este artículo dedicado a estas cuestiones: AirSaas: una herramienta PPM de nueva generación.

10. Refuerza (de forma duradera) la cultura de transformación en tu organización

El enfoque de PPM pragmático implica un nuevo estado de ánimo. Se «conmuta» entre el antiguo y el nuevo enfoque: ¡Command & Control VS confianza & compromiso!

Obtener el compromiso de la dirección y de los colaboradores a lo largo del tiempo

La gestión de cartera mayoritaria actual se centra demasiado a menudo en el lado racional del proceso. Gestión de las tareas, aspectos técnicos, presupuestarios, procesos, objetivos.... En un contexto de gran renuncia y de discontinuidad de los equipos... el refuerzo de la cultura de tu organización es uno de los fundamentos del éxito de tu transformación con el lean portfolio management!

La clave = Los retos de alineación, de comportamiento, de compromiso de liderazgo hay que activarlos, y cultivarlos.

En cuanto a la definición de la cultura... compartimos aquí una cita escuchada en una conferencia agile y cuyo autor es desconocido. "La cultura es lo que uno hace cuando nadie le dice qué hacer". Es "lo que es común a un grupo de individuos, lo que lo une".

Un enfoque de la cartera basado en principios

Todo cambio que se limitara a hacer un esfuerzo sobre una actitud y un comportamiento resulta a menudo contraproducente. Para más eficacia, el foco debe ponerse en las percepciones y creencias más profundas. Yendo a buscar las creencias "ocultas", los no-dichos.

Y cuidado con la confusión entre principios y valores. Los principios tampoco son valores. Los miembros de una mafia podrían compartir valores de amistad, de compasión y de respeto, pero en violación de los principios más humanamente reconocidos como fundamentos de la moral y la ética.

Expón tus grandes principios de acción. ¡Tres mínimo, siete máximo! Aquí tienes algunos que pueden inspirarte.

La sinceridad, la empatía y la confianza, la autoorganización, la transparencia, la cooperación ganar + ganar, por ejemplo. Te toca a ti componer tu mezcla de principios que sonará justa en tu contexto. Un "mindset" auténtico y original es primordial para conseguir copilotar tu cartera de proyectos.

Un último punto, sobre el alcance de la gestión de cartera de proyectos en las empresas. ¡Esto no es en absoluto un proceso reservado a las medianas empresas y grandes cuentas! Al contrario, es allí donde la falta de recursos en pilotaje y PMO es más crítica donde una plataforma tipo PMO as a service puede marcar toda la diferencia. ¿Cómo empezar de forma sencilla? Encuentra experiencias y consejos clave en nuestra siguiente publicación: ¿Por qué desarrollar una gestión de cartera de proyectos en una pyme?