La cartera de proyectos para hacer crecer a las personas y a la organización

"Mi empresa no es lo bastante madura en gestión de proyectos para pasar a una gestión de cartera de proyectos."

Es la frase que más escuchamos durante las demos de AirSaas.

Como recordatorio, AirSaas entra en la categoría de los PPM (Portfolio Project Management), pero preferimos definirnos como una herramienta de gobernanza de proyectos. -> consulta nuestra gran guía: "Portfolio project management: el top 10 de buenas prácticas".

En este artículo te proponemos repasar los argumentos más habituales a favor del inmovilismo en los procesos de gobernanza y confrontarlos con los argumentos de un editor de software comprometido con la implantación de una herramienta de gobernanza moderna.
Vas a escuchar al fiscal y al abogado defensor. Al final, el veredicto lo pones tú. ^^

También compartiremos una experiencia real sobre la puesta en marcha de la función PMO - Oficina de proyectos en una estructura con baja madurez en proyectos.

¡Buena lectura!

Cinco niveles de madurez en gestión de proyectos para una empresa:

1. Nivel inicial: En este nivel, la empresa aún no tiene procesos de gestión de proyectos formalizados. Los proyectos se gestionan de forma ad hoc, sin objetivos, normas ni procedimientos establecidos.
2. Nivel básico: En este nivel, la empresa ha establecido procesos básicos de gestión de proyectos, pero todavía no se aplican de manera uniforme en toda la empresa. La gestión de proyectos se sigue considerando una actividad secundaria.
3. Nivel intermedio: En este nivel, la empresa cuenta con procesos de gestión de proyectos sólidos y aplicados de manera uniforme en toda la organización. La gestión de proyectos se considera una actividad clave y está integrada en la estrategia global de la empresa.
4. Nivel avanzado: En este nivel, la empresa ha construido una cultura de gestión de proyectos fuerte, y la gestión de proyectos se considera una competencia clave de los empleados. La empresa utiliza métodos avanzados de gestión de proyectos y el rol del PMO se considera estratégico. Es capaz de gestionar proyectos complejos y a gran escala.
5. Nivel puntero (aka ¡Ninja!): En este nivel, la empresa ha alcanzado la excelencia en gestión de proyectos y utiliza métodos y herramientas de vanguardia. La gestión de proyectos está integrada en todos los procesos de la empresa y se considera una ventaja competitiva.

Por supuesto, en cuanto hablamos de cultura entramos de lleno en la subjetividad. Es importante señalar que cada empresa tiene su propio ritmo y su propia trayectoria de desarrollo en gestión de proyectos, y que alcanzar cada nivel de madurez puede llevar tiempo.

Los argumentos en contra de una gestión de cartera de proyectos en una organización poco "madura" en gestión de proyectos

Aquí tienes una selección de los 7 argumentos que podrían esgrimirse en contra de pasar al portfolio project management (PPM) en una empresa que no es lo bastante madura en gestión de proyectos:

1. Costes elevados: Pasar al PPM puede implicar costes elevados, sobre todo en formación de los equipos, adquisición de nuevas herramientas y puesta en marcha de procesos más complejos.
2. Resistencia al cambio: Los equipos podrían resistirse al cambio y tener dificultades para adaptarse a un nuevo enfoque de gestión de proyectos.
3. Mayor complejidad: El PPM puede percibirse como demasiado complejo y difícil de implantar, sobre todo si la empresa aún no tiene una cultura de gestión de proyectos sólida.
4. Tiempo de implantación: La puesta en marcha del PPM puede llevar tiempo, lo que podría retrasar los proyectos en curso.
5. Adaptabilidad: El PPM puede no adaptarse a todos los tipos de proyectos, y algunas empresas podrían necesitar un enfoque más flexible.
6. Pérdida de control: Los equipos podrían tener la sensación de perder el control sobre sus proyectos, al centralizarse la gestión en un nivel superior.
7. Necesidad de cambios organizativos: El PPM puede requerir cambios organizativos importantes para ser eficaz, algo que puede ser difícil de implantar en una empresa que no es lo bastante madura en gestión de proyectos.

Es importante tener en cuenta estos contraargumentos antes de decidir pasar a la cartera de proyectos. Es posible que algunos sean más relevantes para tu empresa que otros.

Los argumentos a favor de una gestión de cartera de proyectos en una organización poco "madura" en gestión de proyectos.

1. Costes elevados: Sí, si comparas una herramienta de alineación de la gobernanza con un software colaborativo... claro. Salvo que aquí estamos tocando el sistema operativo de tu empresa. Y aunque la implantación del PPM pueda implicar costes iniciales, las ventajas a largo plazo pueden justificar con creces la inversión: mejora del rendimiento, reducción de costes, fidelización del talento y alineación estratégica.
2. Resistencia al cambio: sobre todo, no hables de cambio. Es cierto que el cambio puede ser difícil de aceptar para algunos equipos, pero una comunicación clara y una formación adecuada pueden reducir la resistencia y facilitar la adaptación al nuevo enfoque de gobernanza. ¡Cambiar es existir mañana! ¡Pregúntales a Kodak y a BlackBerry! (Sobre este punto, te recomendamos echar un clic a la matriz de Knoster para un cambio con éxito; ver el blog Pro de la Transfo y su artículo sobre lo que cambió en el pilotaje de proyectos en 2023).
3. Mayor complejidad: Aunque el PPM pueda parecer complejo a primera vista, al contrario: tomar altura es un proceso 100% natural. ¡Lo complejo es gestionar los proyectos en modo micro! Y una vez pasados el set up y las tres primeras semanas, cuando la herramienta, los procesos y los roles están en su sitio, la gestión de proyectos también puede simplificarse, ganar eficacia y ser menos propensa a errores y retrasos.
   
4. Tiempo de implantación: Aunque la puesta en marcha del PPM pueda llevar tiempo (cuenta con 1 o 2 meses de media), ayuda a establecer una base sólida para una gestión de proyectos más eficaz y eficiente a largo plazo. Ver con claridad el conjunto del proceso y automatizar el reporting a los órganos de dirección permitirá, al final, descontaminar a tus jefes de proyecto de ciertas tareas tóxicas y liberarles tiempo y ancho de banda.
   
5. Adaptabilidad: Aunque el PPM pueda no adaptarse a todos los tipos de proyectos, puede modularse para ajustarse a diferentes situaciones y contextos. Lo repetimos: no está reservado a start-ups, medianas empresas y grandes grupos; desde el momento en que estás en un mercado y haces proyectos transversales, esto te concierne. Sea cual sea tu sector, ¡nadie se queda fuera!
6. Pérdida de control: ¡aquí tocamos un punto sensible! Sí, al romper los silos horizontales y verticales, algunos jefes de proyecto "barones" van a perder parte de su poder en favor de una actividad mejor compartida con las partes interesadas: expertos de negocio, key users, dirección general y sponsors. Y aunque la gestión de proyectos se centralice en un nivel superior, esto ayudará a garantizar mejor visibilidad, mejor asignación de recursos y mejor coordinación de los proyectos, lo que al final puede mejorar el control y la gobernanza de los proyectos.
7. Necesidad de cambios organizativos: Aunque el PPM pueda requerir cambios organizativos importantes, puede ayudar a alinear la gestión de proyectos con la estrategia global de la empresa y a mejorar la comunicación y la toma de decisiones a todos los niveles. Adoptar una gestión de cartera de proyectos y uno de sus software compañeros es una apuesta. La apuesta de hacer crecer a las personas y a la organización.
   

Experiencia real de la puesta en marcha de la función PMO - Oficina de proyectos en una estructura con baja madurez en proyectos

Poner en marcha una función PMO y un portfolio project management: ¿por dónde empezar? ¿Cómo pasar del "nivel básico" al "nivel intermedio" de madurez?

Constance VIVIER, PMO y miembro de la comunidad Pro de la Transfo, nos comparte aquí una breve experiencia, más de un año después, de la puesta en marcha de una oficina de proyectos.

1. Adoptar un lenguaje común

Antes de nada, tendrás que asentar la base: crear o formalizar un lenguaje de proyecto común a toda la empresa, ya sea el nombre y el objetivo de los entregables de proyecto, de las fases de proyecto y de los órganos de gobernanza… Será buena idea co-construir este ciclo de vida de proyecto con algunas personas con experiencia. Para compartirlo después con toda la comunidad de proyectos, la organización de talleres participativos (siguiendo el modelo de la Fresque du Climat, donde los participantes reconstruían el ciclo de proyecto y sus entregables guiados por el PMO) conquistó a más de uno por su lado lúdico, que "descomplejiza" el tema. Estas "Frescas" son también una forma de responder a las dudas de los jefes de proyecto y de empezar a insuflar una nueva manera de ver las cosas, introduciendo la gestión de PPM y la necesaria priorización de los proyectos.

1. Instaurar rituales

El rol del PMO debe instaurarse progresivamente y puede encarnarse, en particular, en la puesta en marcha de rituales, ya sean comités de seguimiento y/o puntos bilaterales con los jefes de proyecto. Es importante instaurar una frecuencia ajustada a las necesidades, pero constante: eso marca el "tempo" de la comunidad de proyectos… que, por cierto, puede ser reducida al principio e ir creciendo progresivamente en línea con la madurez en proyectos de la empresa. Todos estos rituales deben perseguir el mismo objetivo: aportar valor; de lo contrario, el jefe de proyecto acudirá a regañadientes y lo verá como una simple pérdida de tiempo.

1. Formalizar los procesos

Una vez establecida esta base, me apoyé en el enfoque de gestión por procesos de la empresa. Formalicé y compartí el proceso de pilotaje de la cartera de proyectos, para que las partes interesadas conocieran el porqué, el cómo y el RACI de la implantación de la gestión de cartera de proyectos, las distintas categorías de proyectos definidas y sus impactos (sobre todo en términos de reporting y gobernanza).

Después del proceso, seguimos con la redacción y difusión de procedimientos, que sirven para aclarar puntos de bloqueo para toda la comunidad de proyectos. ¡El rol del PMO brilla especialmente cuando se clarifican formas de trabajar y se resuelven problemas!

1. Normalizar los métodos de proyecto

Partiendo de "el PMO propone, los jefes de proyecto disponen" (para empezar), el PMO pone a disposición de la comunidad plantillas de entregables de proyecto, tanto para ahorrar tiempo a los jefes de proyecto como para hacer crecer en competencias a todo el grupo y armonizar las prácticas. En cuanto a las plantillas de entregables, no dudes en hacer test&learn y en co-construir con jefes de proyecto que ya sabes que están bien equipados en uno u otro ámbito de la gestión de proyectos. Del mismo modo, para normalizar los métodos de proyecto y el proceso de PPM, equípate.

Como una bolsita de té en agua caliente, infusionas progresivamente la cultura de proyecto en la empresa, de la gestión de proyectos al PPM, hacia la excelencia operativa. ¿Siguiente paso? Dejar infusionar, añadir un poco de leche y remover para alcanzar el nivel avanzado…

El veredicto: no esperes a que tu empresa sea "madura" en gestión de proyectos para lanzar una gestión de cartera, ¡o no lo será nunca!

Sí: en materia de transformaciones e innovación en el management, la estructura actúa sobre la cultura... y viceversa.

En resumen, los procesos de gobernanza y de ejecución son diferentes Y complementarios. Tu transformación merece un enfoque eficaz.

Por supuesto, nada es "blanco o negro" en materia de consejos y relaciones humanas. ¡Pero hay fundamentos! El rendimiento, la ganancia de cuota de mercado, la cooperación y los procesos de decisión, de inversión y de cartera de proyectos no están reservados a las medianas empresas.

Invertir para implantar una oficina de proyectos, acompañada de soluciones de gobernanza tipo PPM - PMO as a service, es un esfuerzo que permitirá estructurar y amplificar una dinámica ya existente de forma natural. Tus equipos podrán verlo todo claro de un vistazo y liberar un tiempo precioso de su plan de carga para centrarse en lo que cuenta: ¡las relaciones y la buena cooperación transversal! Tú eliges ^^

Y para profundizar en este punto clave, pásate por el artículo "El Lean Portfolio Management para alinear en continuo a la dirección general, TI y las áreas de negocio."