El 14 de noviembre de 202213 min de lecturaJérôme Dard
Lean Portfolio Management: alineación continua entre dirección general, TI y negocio
Índice
Las cuestiones de priorización y de búsqueda de eficiencia operativa en la transformación son temas que preocupan a muchos directivos. "Todo el mundo se rasca la cabeza", resumía con humor un miembro de la comunidad AirSaas Pro de la Transfo, un CIO experimentado, durante una entrevista.
Y admitámoslo: a veces cuesta embarcar a la dirección general y a las áreas de negocio en una cultura Lean-agile de gestión de las carteras de proyectos, vista a menudo como un tema puramente de TI.
El arte de alinear TI y el negocio en las organizaciones
En este artículo vamos a interesarnos por la ejecución continua de tu estrategia de empresa, y por la ejecución de tu estrategia comercial desde el ángulo de la gestión de cartera Lean. Por el diálogo y la cooperación entre los silos, por tu flujo de valor, por el reparto presupuestario. Buscaremos saber más sobre enfoques que prometen mejorar tu proceso ágil y aumentar el valor añadido de tus proyectos. En una palabra: buscaremos potenciar la eficacia de tu portfolio management.
Hablaremos de Kanban, de value stream mapping, de frameworks ágiles a escala, de gestión visual ¡y puede que hasta de un agile release train!
¡Disclaimer! Estos temas son complejos. Ojo: si buscabas un artículo fácil de digerir... ¡quédate un poco!
Aquí el objetivo es tratar estos temas compartiendo convicciones y siendo lo más pragmáticos posible; todo ello con el filtro "anti discurso hueco" activado.
Además, salpicaremos este artículo con unas pizcas de historia y de semántica sobre el Lean, sobre todo cuando toque entender el origen y el sentido de los conceptos clave. Porque volver al sentido de las palabras permite un enfoque basado en el principio y el método, ¡y no un enfoque simplista tipo caja de herramientas!
Los 3 problemas de la gestión actual de la cartera de proyectos
La gestión actual de la cartera es demasiado estática
Planificar con un año de antelación ya no es realista. En este famoso mundo VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo), cuando el mercado, el management o el alcance sufren cambios rápidos y disrupciones, los métodos tradicionales de gestión de cartera de productos ya no permiten gestionar con eficacia.
Un ejemplo entre tantos: los equipos ágiles entregan en sprints de 2 a 3 semanas mientras que, en muchos casos, ¡las carteras quedan congeladas para todo el año!
Esta contradicción temporal se aplica también a la toma de decisiones, que los equipos operativos suelen percibir como demasiado larga y con demasiada gente implicada.
Del mismo modo, en horizontes de 18 meses, ¡las estimaciones presupuestarias son pura fantasía! Y al final, poco importa el fondo: lo importante es convencer a finanzas para conseguir los presupuestos.
El valor entregado es inversamente proporcional al tiempo invertido
Hay que repetirlo una vez más: ¡el valor entregado no es la cantidad entregada!
La filosofía ágil pone el acento en la entrega de funcionalidades con valor añadido, en un plazo reducido, como uno de los indicadores de éxito del equipo.
El esquema siguiente ilustra esta tendencia y nos invita a luchar contra el síndrome del "siempre más" desconectado del valor entregado.
No hace falta una formación de tres días... Una imagen vale más que mil palabras
No vemos lo suficiente la "big picture" de la transformación
Para priorizar mejor y alinearse en continuo, ¡necesitamos ver una "gran imagen"!
De forma general, podemos decirlo: la dirección general, TI, las áreas de negocio y los jefes de proyecto tienen demasiados temas que atender. Sin agrupaciones sintéticas, es muy difícil trabajar juntos de verdad, cooperar.
¡Una visión clara que tenga sentido para todos!
A partir de una "big picture", las distintas partes interesadas podrán evaluar mejor la importancia individual relativa de cada uno de los proyectos presentados.
Y aún más: gracias a esta visión global, podremos agrupar ciertas peticiones, quizá detectar sinergias y combinar esas distintas ideas de proyecto para crear un programa. ¡Un programa y/o un plan de transformación que tenga sentido para los colaboradores!
El enfoque Lean-agile
Lean story: orígenes y utilidad del concepto
Lean thinking, startup, Lean enterprise, manufacturing, Lean budgeting, Lean management, gobernanza, Lean office, Lean PMO, Lean Portfolio Management...
¡Socorro: el Lean se ha puesto en todas las salsas! Así que, antes de centrarnos en la gestión de cartera Lean, toca volver a los orígenes.
La traducción literal de Lean es "magro". Entre las acepciones habituales, nos quedamos con la de "lo justo y necesario".
El objetivo es tender hacia el rendimiento (en productividad, calidad, plazos y costes) gracias a la mejora continua y a la eliminación de los desperdicios, todo ello con el fin de crear valor para satisfacer al cliente. La idea central del Lean es, por tanto, la creación de valor.
Fue hacia los años 1990 cuando apareció la expresión "Lean production" y cuando sus principios quedaron formalizados en el libro The Machine That Changed the World, escrito por James Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos. Y después en Lean Thinking, publicado en 1996 por los mismos autores.
El libro The Machine That Changed the World
La agilidad a escala
Fuente: geek & poke
Los modelos de despliegue de la agilidad a gran escala ("scale up") ¡despiertan tanta admiración como críticas! Una maquinaria inmanejable de la transformación para unos, un marco de organización genial para otros... lo que es seguro es que no se puede generalizar. Los frameworks son numerosos: SAFe, Nexus, Spotify, Scrum at Scale, LeSS o incluso DAD... y, para colmo, evolucionan rápido.
Estos distintos marcos proponen dinámicas más o menos ambiciosas y, sobre todo, de geometría variable. Con el Lean Portfolio Management, SAFe, entramos en la organización casi industrial de los flujos de trabajo. En interdependencias a escala de toda una empresa.
En cualquier caso, el reto es conseguir el valor que persigue la agilidad adaptándola a varios equipos digitales, ¡a veces decenas!
Implantar estos frameworks de Lean Portfolio Management a escala implicará comprender los mecanismos de definición estratégica, los ciclos presupuestarios, el control de gestión, ¡y la implicación de la alta dirección! Complejo de implantar en las organizaciones, puede resultar extremadamente potente en los efectos que produce.
Cuidado, pues, con tener bien en cuenta el tamaño, el sector y la estructura de actividad de tu organización antes de lanzarte. Numerosas experiencias confirman la pertinencia de este sistema en organizaciones orientadas totalmente a producto, como en el sector banca-seguros, que solo hacen desarrollo de software.
Si no se tiene en cuenta el conjunto de parámetros y de criterios clave, en organizaciones que no son "full product" ¡se corre el riesgo de llegar con un mazo enorme para clavar una chincheta!
Un CIO, Pro de la Transfo, entrevistado sobre SAFe, nos lo confirma:
Con SAFe hay conceptos buenos. Hay que quedarse con lo interesante y salir del dogma. Puedes organizar un departamento en SAFe... pero toda la empresa en vertical, ¡ay, ay, ay!
Fuente: SAFe for Lean Enterprises
No nos dejemos impresionar por este esquema y quedémonos con la filosofía general de SAFe, que se apoya en nueve principios:
- Adoptar una visión económica
- Aplicar el pensamiento sistémico
- Asumir la variabilidad, preservar las opciones
- Construir de forma incremental con ciclos de aprendizaje rápidos e integrados
- Basar los hitos en la evaluación objetiva de los sistemas de trabajo
- Visualizar y limitar el Work in Progress, reducir el tamaño de los lotes y gestionar las longitudes de las colas
- Aplicar una cadencia y sincronizarse con la planificación entre dominios
- Liberar la motivación intrínseca de los colaboradores
- Descentralizar la toma de decisiones
En resumen, aunque no trabajes con un ejército de coaches Lean-agile en un gran banco del CAC 40, estos principios son otras tantas buenas prácticas y oportunidades de cambio.
Inspírate en esta cultura para crear y hacer vivir tu propia dinámica de Lean portfolio "ad hoc", es decir, realmente adaptada a tu organización.
Lean Portfolio Management: ¡el troceado de los proyectos en modo light!
Quienes dominen la entrega de software a gran escala definirán el paisaje económico del siglo XXI. — Mik Kersten, Project to Product.
La gestión de proyectos busca responder a requisitos específicos y terminar un proyecto dado dentro de los plazos y el presupuesto acordados.
Uno de sus puntos fuertes es aportar una concentración de atención y de medios con la tensión "justa". Una movilización que permite, en teoría, hacer cooperar temporalmente a departamentos transversales de la empresa, fuera de los silos.
Uno de sus puntos débiles es que, cuando están mal troceadas, ¡las carteras dejan de ser ágiles! ¡Se vuelven "obesas"!
Las revisiones de cartera pierden entonces su interés, y no queda ancho de banda para la reordenación de las prioridades... Con la consecuencia de una potencial y fuerte desmovilización en los equipos.
La aportación clave del Lean Portfolio Management será cambiar el horizonte temporal. Funcionar, por ejemplo, por "quarter", ¡incluso para un proyecto ERP/CRM! Volveremos sobre ello más abajo en el artículo.
Por último, llamamos tu atención sobre un punto complejo del proceso: la idea no es pasar a modo full product, sino hacer convivir el lado producto y el lado proyecto.
Porque sí: aunque el funcionamiento en "modo producto" es una de las aportaciones interesantes de los enfoques de Lean Portfolio Management, no está en absoluto adaptado a una gran mayoría de organizaciones tipo pyme y mediana empresa.
Hacer convivir el lado producto y el lado proyecto: las dos dinámicas no se oponen, al contrario: ¡interactúan!
Es un poco la paradoja de los modelos de delivery modernos. Cada vez más tenemos que crear una cultura de entrega "híbrida". La buena mezcla entre cultura de proyecto y enfoque de producto.
La necesidad de cambiar la forma de desarrollar los sistemas digitales
Una de las palancas que puedes activar para seguir el ritmo de los cambios es aplicar un enfoque Lean-agile en la gestión de cartera, hacia más "Business Agility" para tu transformación digital.
El enfoque Lean-agile se apoya en el principio Lean de descentralización de la decisión y de transferencia de responsabilidades a las personas más cercanas al terreno.
De forma académica, incluso a veces indigesta, la definición del Lean Portfolio Management es la siguiente:
"La gestión de cartera Lean (LPM) es una dinámica que busca alinear la estrategia y la ejecución. Aplicando enfoques de pensamiento sistémico a la financiación de la estrategia y de las inversiones, a las operaciones de cartera Agile y a la gobernanza, dando prioridad a las iniciativas de desarrollo de productos y aplicaciones."
De forma esquemática, incluso más explícita, el proceso de LPM es el siguiente:
El proceso de Lean Portfolio Management se descompone en dos etapas: el estudio de las peticiones aguas arriba y el pilotaje operativo de las iniciativas seleccionadas aguas abajo.
Bien ejecutado, el LPM aumenta tu agilidad. Esto ocurre cuando la planificación, los procesos de financiación y la estrategia comercial de la empresa se alinean con los resultados de negocio que la empresa desea. Detrás de estos términos hay hombres y mujeres de TI, de la dirección general y de las áreas de negocio ¡que buscan alinearse!
Lean Portfolio Management: ¿cómo implementarlo?
Gestión de cartera Lean: actualización en curso
Trocear en "quarters" para alinearse con la roadmap de la empresa
El paso al modo producto cambia el horizonte temporal. Lo hemos visto más arriba: uno de los problemas de la gestión de proyectos actual reside en una temporalidad demasiado alejada de los ritmos de la empresa y de los clientes. Reformatear tu cartera para una mejor adecuación con el timing de la organización ¡es un consejo sencillo, eficaz y rentable para tu hoja de ruta!
El ejemplo siguiente presenta un modelo de troceado anual Lean-agile.
Lean portfolio management: ¡adaptarse continuamente!
Una metodología con entregas rápidas de lo priorizado contribuirá a un ritmo de trabajo más natural que el efecto túnel.
Siempre con el fin de reforzar estos nuevos rituales de gobernanza de proyectos, compartimos aquí con gusto el consejo de un CIO experimentado:
"En cada "review" de balance, ¡invito a los jefes de proyecto / PMO al restaurante para darles las gracias!"
¡Una invitación a un momento festivo en cada gran hito!
Recuerda: ¡es el espíritu de equipo lo que hay que desarrollar!
No olvidemos celebrar como se debe las etapas clave de estos rituales.
El hecho de explicar a las áreas de negocio que nos hemos tomado el tiempo de elegir su proyecto prioritario, que hemos conseguido incluirlo en la capacidad... si todo eso está bien rodado, facilita de inmediato la relación entre la Dirección de TI y el negocio, incluso en los momentos más complicados.
Apostar por la gestión visual y la UX de tus herramientas
Los enfoques Lean y agile tienen en común hacer visible el trabajo pendiente, las operaciones, la cartera de proyectos. Ya sea en una obeya room, en un Kanban o en un mind mapping, la idea es mostrar de la forma más clara y atractiva posible.
Si quieres implicar a los colaboradores de una empresa en temas tan técnicos como los que trata la Dirección de TI, mejor hacerlo en una interfaz que les guste.
Las herramientas PPM que apuestan por la UX suelen tener, por tanto, una interfaz lo bastante intuitiva como para facilitar la alineación continua de la dirección general, de TI y de cada área de negocio.
Utilizar una herramienta de Lean Portfolio Management
AirSaas: la solución para alinear en continuo la dirección general, TI y las direcciones de negocio
La solución de gestión de cartera de AirSaas ayuda a las empresas a adoptar una mentalidad Lean y agile. Maximiza la cooperación continua entre clientes y proveedores, áreas de negocio, TI y dirección general conectando sus equipos, productos y carteras con sus metas y objetivos a través de diversos marcos. Todo ello para ayudar a las empresas a alcanzar la agilidad en toda la organización.
Lean Portfolio Dashboard
Da a tu órgano de gobernanza de proyectos un dispositivo de toma de decisiones. La cartera de proyectos de AirSaas permite reunir en una vista sintética la combinación de indicadores necesarios para una toma de decisiones orientada al valor.
Para recordar: ¡la alineación continua es la clave!
- El paso al modo Lean Portfolio cambia el horizonte temporal.
- El Lean Portfolio Management es una dinámica sistémica orientada a la adaptación continua.
- ¡La alineación y la confianza no se decretan!... Se construyen paso a paso, desde la sinceridad y el respeto mutuo.
¡Ten en cuenta el Lean Portfolio Management desde ahora para una transformación de empresa con éxito!
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