El cuadro de mando
que todos los CIO esperaban
El viejo dicho de que "no se puede mejorar lo que no se mide" se aplica especialmente a la Dirección de Sistemas de Información. Antes incluso de "mejorar", "medir" permite evitar los desvíos rápidos, propios de los oficios del IT, que tienen un fuerte impacto en el cliente, interno o externo (retrasos, sobrecostes, etc.). La medición y el seguimiento de los indicadores clave permiten después las mejoras, las optimizaciones y la puesta en marcha de estrategias de pilotaje ambiciosas con la Dirección General.
Ya lo usan más de 100 CIO de medianas empresas y grandes grupos
Kiabi · Valrhona · Leroy Merlin
ISO 27001AirSaas, el cuadro de mando del CIO de nueva generación
En un contexto en el que la transformación de las empresas se acelera, en el que la innovación ya no se limita a un departamento sino que es un imperativo para la competitividad de la empresa, los proyectos digitales se multiplican y ponen a la dirección de TI en el centro de todas las miradas. Hemos creado el cuadro de mando ideal para permitirte satisfacer las expectativas de la Dirección General y convertirte en el primer business partner de las áreas de negocio.
El pilotaje por el valor
Ámbito de la planificación y del avance de los proyectos
Ámbito del pilotaje de los recursos
Ámbito del seguimiento de los presupuestos
La clave del éxito para la empresa es priorizar las inversiones que le aportarán más valor. El papel del CIO es establecer la gobernanza y los indicadores que permiten tomar las decisiones adecuadas para optimizar el pilotaje de los proyectos que hay que llevar a cabo. Para ello, hay que poder reunir a los miembros de la dirección en torno a un cuadro de mando del CIO que presente los datos esenciales de las distintas actividades para ser eficaz en la toma de decisiones. Los principales indicadores se agrupan en 3 ámbitos:
Para la planificación, AirSaas propone tres vistas, cada una con una utilidad diferente
La vista lista permite, para un estado de avance dado, revisar los proyectos con todos los indicadores en primer plano. ¿Cuáles son las acciones que hay que tomar para hacer pasar estos proyectos al estado siguiente?
Vista Kanban
La vista Kanban está más bien dedicada a observar la distribución de los proyectos en función de los estados de avance. A menudo permite sentir tendencias (muchos proyectos a la espera de validación, demasiados proyectos en curso en paralelo, etc.) y así optimizar el seguimiento del rendimiento.
Vista timeline
La vista timeline permite asegurarse de la distribución de los proyectos en el tiempo. ¿Tenemos una sobrecarga en un momento dado, vamos a entregar a tiempo, vamos con retraso, etc.?
Implica con una buena comunicación
Un proyecto exitoso es un proyecto entregado a tiempo, al precio adecuado, pero también un proyecto que cuenta con una fuerte adhesión por parte del cliente. Para ello, hay que conseguir implicarlo en el encuadre y durante toda la duración del build del proyecto. Una buena comunicación es también indispensable para mantener la confianza de tu Dirección General. Hay que conseguir, con frecuencia regular, trazar el panorama del avance de los proyectos, la evolución de los indicadores clave, el seguimiento del rendimiento y sondear la adhesión de los equipos. Porque el factor humano sigue siendo el número uno del éxito (o del fracaso) de tus proyectos.
Para ello ponemos dos herramientas a tu disposición.
El flash report automatizado
El reporting es esencial. Aun así, consume mucho tiempo y a menudo se descuida. Te damos la posibilidad de generar flash reports con un clic. Exportables en PDF o en PowerPoint, así puedes mantener al tanto a las partes interesadas del avance de tus actividades. El flash report reúne los proyectos sobre los que quieres comunicar. Para cada uno de ellos se generan dos diapositivas: una diapositiva que recuerda la información de encuadre y otra que contiene los elementos clave de la ejecución.
Seguimiento del indicador de adhesión
Ponemos a disposición una herramienta de encuesta anónima de la confianza de las partes interesadas en la adhesión al proyecto en curso. Cuanto más alto es ese grado de confianza, más posibilidades tiene tu proyecto de ser un éxito. Al contrario, si es bajo, hay que actuar rápido. Nada peor que un proyecto terminado pero que no corresponde a la necesidad del cliente. Con un clic, envía la encuesta a todas las personas que intervienen en el proyecto. Hazlo a intervalos regulares y evita las malas sorpresas en el pilotaje de tus proyectos.
Conviértete en un centro de beneficios en lugar de un centro de costes
Históricamente, la dirección de TI siempre se ha visto como un centro de costes. Antiguamente bajo la responsabilidad de la Dirección de Finanzas, la dirección de TI está ahora cada vez más valorada y tiene su lugar en los comités de dirección de las empresas.
En un enfoque de mejora del rendimiento de la empresa (innovación y optimización de los procesos) es importante:
El cuadro de mando del CIO de AirSaas te permite seguir el valor generado por la dirección de TI para la empresa, tanto en los beneficios aportados como en la contribución a los objetivos anuales de la empresa.
Programas analytics
Todas las direcciones tenían sus cuadros de mando, ahora, tú también
No has esperado a AirSaas para crearte tu propio cuadro de mando de la dirección de TI, y haces bien. Tras auditorías de varias decenas de direcciones de TI, hemos desarrollado un cuadro de mando de pilotaje para las direcciones de TI.
Datos consolidados
A menudo creados en Excel o en herramientas de visualización, los cuadros de mando que hemos podido observar no disponen de un dato consolidado. AirSaas se conecta con las distintas herramientas de gestión de proyectos y te propone una abstracción. El dato se consolida en torno a los proyectos, las soluciones partner, los equipos implicados, etc., para permitirte mostrar y seguir los indicadores indispensables para el pilotaje de tu actividad.
Indicadores inteligentes de apoyo a la decisión
El objetivo aquí es aportar elementos de atención a las direcciones de TI para simplificarles la toma de decisiones. Por ejemplo, cuando un proyecto requiere una decisión desde hace varias semanas aunque es estratégico para una dirección de negocio, es importante estar informado para optimizar el seguimiento del rendimiento de la dirección de TI.
Simple y colaborativo by design
Es esencial implicar a los equipos en este enfoque. Para ello hace falta una herramienta sencilla, que no requiera formación y que permita trabajar juntos en función de los derechos de acceso de cada uno. AirSaas se ha diseñado como punto de encuentro entre la dirección de TI y las direcciones de negocio.
¿Por qué usar un cuadro de mando es esencial para el pilotaje de un sistema de información?
Asegurar el pilotaje óptimo de la dirección de TI
Instaurar una comunicación interna eficaz
Detectar las tendencias dentro de la empresa
Asegurar la gestión del seguimiento en el tiempo de cada objetivo
Analizar las desviaciones entre los objetivos fijados y los alcanzados
Responsabilizar a cada uno de los colaboradores asignándoles la gestión de objetivos
Si antes las direcciones de TI estaban centradas principalmente en problemáticas técnicas, cada vez están más orientadas al negocio: el pilotaje del sistema de información se considera ahora en una empresa una palanca importante de creación de valor. Pero si quiere ser capaz de ayudar a su empresa a alcanzar sus objetivos de negocio, el pilotaje de la dirección de TI debe ser óptimo. Y es ahí donde un cuadro de mando integral se vuelve indispensable para la buena gobernanza del sistema de información. En efecto, si una organización quiere evolucionar, debe forzosamente darse los medios para evaluarse. Si no, ¿cómo saber si progresa y alcanza sus objetivos? Así, el cuadro de mando integral es la herramienta que permite a la dirección de TI asegurarse un pilotaje eficaz a través de objetivos a corto, medio y largo plazo. El objetivo del cuadro de mando integral es asegurar que las metas se alcanzarán sin verse obstaculizadas por una problemática de orden operativo. Para sintetizar, un cuadro de mando de la dirección de TI permite:
La importancia de los indicadores elegidos para asegurar un pilotaje óptimo del sistema de información
El desafortunado traslado de los sistemas tradicionales de gestión a los cuadros de mando de las direcciones de TI
Como explican Philippe Rosé y Christophe Legrenzi en su obra «Les tableaux de bord de la DSI», los sistemas de información se evaluaron durante mucho tiempo con cuadros de mando e indicadores que no estaban adaptados al análisis del pilotaje de una dirección de TI.
En efecto, son los indicadores de rendimiento procedentes del mundo industrial los que se trasladaron a los cuadros de mando para analizar la actividad de las direcciones de TI. Sin embargo, estos indicadores tradicionales de pilotaje (que incluyen la contabilidad o incluso el control presupuestario) no están en absoluto adaptados a la elaboración de un cuadro de mando del mantenimiento del sistema de información que asegura el seguimiento de actividades que, por naturaleza, son transversales. A la inversa, estos indicadores del mundo industrial se pensaron con una lógica de control de costes: buscan dividir cada servicio operativo en unidades más pequeñas, para conocer el coste que cada una de esas unidades ocasiona y, así, poder pensar métodos para reducir esos mismos costes. Así, el traslado de estos indicadores a los cuadros de mando fue nefasto para la evaluación de las actividades relativas al pilotaje del sistema de información. Además, impactó en la manera en que se perciben las direcciones de TI en las empresas.
Así, no es raro que la información dada por los cuadros de mando de la dirección de TI no refleje realmente su actividad en su globalidad, sino que se centre esencialmente en el control de los presupuestos y el pilotaje de las tecnologías.
De un cuadro de mando centro de costes a un cuadro de mando centro de beneficios
Esta manera de evaluar el rendimiento de la dirección de TI llevó forzosamente a las empresas a analizar los sistemas de información en función de lo que cuestan. Consecuencia: el pilotaje de los sistemas de información a través de los cuadros de mando se hace principalmente por los costes y no por el valor que pueden aportar.
A modo de ejemplo: se constató que una amplia mayoría de los cuadros de mando de las direcciones de TI incorporan una noción de presupuesto, ¡mientras que solo el 20% de ellas ha establecido indicadores para evaluar el valor producido por la dirección de TI! Por eso se entiende que los SI se perciban mayoritariamente como centros de costes y no de valor. Y si las empresas se han acostumbrado a centrar sus cuadros de mando en los costes en lugar de en el valor, es en parte porque son los sistemas de gestión industriales los que se trasladaron, ¡pero también porque inventar indicadores que permitan medir el valor producido por una dirección de TI es complejo! Esta visión de la Dirección de Sistemas de Información desde el prisma de los costes en lugar del valor está así representada mayoritariamente en las Direcciones Generales de las empresas, lo que impacta forzosamente y con fuerza en la toma de decisiones en materia de transformación digital.
El cuadro de mando de la dirección de TI al servicio de la dirección general
Los cuadros de mando de la dirección de TI son indispensables para la dirección general si esta quiere pilotar correctamente la transformación digital de la empresa: en efecto, los indicadores del cuadro de mando de la dirección son esenciales para dar cuenta del pilotaje de la dirección de TI y proporcionar información que permita una gobernanza óptima de los recursos humanos y presupuestarios de la empresa.
Entre los usos principales del cuadro de mando de la dirección:
Varias de estas preguntas están orientadas a los costes de la dirección de TI para la empresa (que representan de media entre el 1% y el 5% del presupuesto total de la empresa según los sectores), pero varias de ellas requieren indicadores centrados en el valor producido por la dirección de TI. Sin embargo, muchos cuadros de mando presentados a las direcciones generales se reducen a un análisis de la dimensión presupuestaria de las direcciones de TI. Así, al examinar los cuadros de mando, un gran número de directores generales se encuentra ante una solución fácil: juzgar el rendimiento de la dirección de TI en función de la relación entre el presupuesto que cuesta la informática y la facturación de la empresa. El objetivo de rendimiento principal se convierte, pues, en no gastar demasiado, aun cuando es evidente que el rendimiento de una dirección de TI no puede evaluarse por su simple capacidad de respetar los presupuestos. Peor aún: puede ser tentador para los directores generales comparar el presupuesto que gasta su empresa en sus sistemas de información
¿Cómo construir indicadores del cuadro de mando pertinentes?
Principios que respetar en la construcción de los indicadores de un cuadro de mando
Seguir algunos principios formales al construir los indicadores de los cuadros de mando es esencial para controlar el pilotaje de la dirección de TI:
Pensar los indicadores del cuadro de mando como el reflejo de los objetivos de la empresa
Aunque se puedan encontrar cuadros de mando con indicadores de rendimiento ya pensados y previstos para poder aplicarse a cualquier empresa, la solución óptima es optar por la personalización.
Cada cuadro de mando que sirva para el pilotaje de una dirección de TI debe construirse teniendo en cuenta los objetivos de la empresa: estos deben reflejar sus ambiciones estratégicas.
Cada organización tiene un funcionamiento específico, así que un cuadro de mando informático genérico tendrá una eficacia limitada. Por tanto, los cuadros de mando más eficaces son los que describen el pilotaje de los sistemas de información teniendo en cuenta el contexto de su empresa.
Un cuadro de mando informático es, pues, complejo de construir y requiere tomar distancia sobre las actividades de la empresa: uno de los mejores métodos para llegar a un cuadro de mando representativo de la realidad es implicar a las direcciones de negocio en su diseño.
Implicar a las áreas de negocio en la fabricación de los indicadores del cuadro de mando informático
Muy a menudo, las áreas de negocio están muy poco (o nada) implicadas en la construcción de los indicadores de rendimiento y de los cuadros de mando de la dirección de TI. Es una prueba más que demuestra que la mayoría de los cuadros de mando de las direcciones de TI se crean con una lógica centrada en la informática, aun cuando los beneficiarios directos de las soluciones aportadas serán, sin duda, las áreas de negocio.
Implicar a las áreas de negocio en la elaboración de los cuadros de mando es indispensable para ajustar los indicadores a la situación real de la empresa. Lo ideal es formar equipos constituidos por responsables de negocio (a ser posible voluntarios) y acompañados por miembros de los equipos de la dirección de TI. Así, los responsables de negocio podrán indicar los ejes que les aportan más valor y que, por tanto, les parecen más pertinentes de evaluar y de seguir con regularidad gracias al cuadro de mando. Para resumir, construye tus indicadores de cuadros de mando:
Si sigues estos principios, tendrás buenas posibilidades de llegar a un cuadro de mando que permita realmente pilotar tu dirección de TI de forma óptima.