Los 10 errores que (no) debes cometer al implantar una cartera de proyectos

A veces dominamos "el" último framework ágil ultra sofisticado de moda pero los fundamentos más básicos de la gestión de cartera de proyectos, del management, de la estrategia o de las relaciones humanas se descuidan. Errores de principiante que podrían evitarse con una checklist que repasar antes del despegue.

Ausencia de un proceso de selección y priorización de proyectos, malentendidos sobre el concepto, fueras de juego sin sancionar, fallos de comunicación, descuido en el seguimiento y el control....

En tu opinión, ¿cuál será el error más perjudicial al lanzarse a implantar una gestión de cartera de proyectos?

¡Te vas a sorprender!

Te proponemos descubrirlo con este "top 10", que aporta pistas de reflexión y experiencias reales de CIO/PMO/direcciones generales y expertos pragmáticos del sector. Objetivo: no caer en (todas) las trampas de la transformación de la organización.

Práctico: los errores están clasificados de los más leves y aceptables (10, 9, 8) a los más bloqueantes y dañinos (1, 2, 3) para la transformación de tu organización...

Si reconoces ciertas señales débiles, síntomas o síndromes en más de 5 errores, consúltanos... tenemos servicios de acompañamiento que te evitarán la "salida en falso" ^^ ¡e incluso una guía de las 10 buenas prácticas!

10 - ¡Comunicar todos los proyectos a todos, de la misma forma!

Las partes interesadas deben estar correctamente informadas y al tanto del avance de los proyectos. Reuniones periódicas, informes de seguimiento y herramientas de comunicación adecuadas pueden contribuir claramente a mejorar la comunicación.

Problema: Teams, email, comités de proyecto, comités de seguimiento, comité de dirección... demasiadas instancias, demasiadas audiencias, demasiados canales y herramientas: has olvidado o descuidado a uno de los destinatarios clave entre las partes interesadas. ¡A nadie le gusta descubrir que un proyecto avanza sin él!

Sí, comunicar bien lleva tiempo, y hacerlo en continuo también... por eso sugerimos aliviar a los jefes de proyecto automatizando la parte no estratégica de este proceso con una plataforma. ¡Olvida el factor humano! Apóyate en las plataformas, ¡estamos en el siglo XXI!

Aquí abajo te recordamos el "stakeholder map", la matriz de partes interesadas, que permite una primera aproximación a este proceso. Una base de reflexión para formalizar tu estrategia y no olvidar a ninguna parte interesada, porque ¡siempre hay más de las que uno cree!

Bonus: a partir de esta cartografía, establecer el "porqué" claro de cada actor contribuirá a evitar "el desastre" de la comunicación interna. ^^

9 - No tienes una (verdadera) visibilidad sobre la salud de tu cartera

A nadie le gusta dar una mala noticia sobre la salud de un programa de proyectos o de una iniciativa concreta...

Más allá del reporting, el reto está en recopilar esa información. Se trata, pues, de facilitar que las personas implicadas hablen con libertad, que comuniquen con transparencia y en continuo, que tengan ganas de hacer legible el estado de salud de los proyectos con la información clave que hay que conocer detrás de cada cambio de estado...

8 - Elegir Excel para sostener tu transformación

¿Hablar de estrategia delante de una hoja de cálculo? ¿En serio?

¡Sí, has leído bien! Algunos PMO/DG/CIO siguen digitalizando sus fichas de proyecto y carteras de proyectos estratégicos con una hoja de cálculo. Todo un arte de perder a tu audiencia, tu productividad y tus prioridades entre varios proyectos de transformación.

Vamos a repetirlo, queridos lectores:

• Excel es vulnerable al fraude y a los errores humanos
• Excel no favorece el trabajo colaborativo
• Excel es limitante para la toma de decisiones
• Excel es inadecuado para la continuidad del negocio
• Excel es bastante poco comprensible para quien no ha creado el archivo...

La cartera de proyectos sirve (también) para poner en valor tu actividad y convencer a tu comité de dirección/comité ejecutivo y a tus inversores. Porque sí, el marketing de la Dirección de TI cuenta.

7 - No basarte en tu capacidad y partir de una necesidad poco realista

La importancia de desarrollar una cultura del make it simple y del MVP.

Llámalo cultura ágil, lean startup, product company, métodos eficaces... ¡en el fondo da igual!

La clave es no "sobre-especificar", sobre-prometer, sobre-desarrollar... para no sobreconsumir tus recursos humanos, en primer lugar.

Y, al contrario, aprender a conformarse con cosas imperfectas, mantener el foco en el valor y los clientes y no crear "sobrecomplejidad" artificial, ¡esa famosa grasa de las organizaciones!

En resumen: frente a la proliferación de proyectos... ¡defendamos una forma de sobriedad en la transformación!

Descontaminar a tus jefes de proyecto, con menos frentes tóxicos y más cooperación, te facilitará la vida y contribuirá a la continuidad del equipo, factor clave en agilidad.

6 - Elegir una herramienta PPM "demasiado grande", desconectada de la gestión de proyectos con Jira, Monday, Asana...

Bravo, ¿tus equipos de delivery son súper eficaces en Jira? 👏

¿Pero te cuesta seguir el avance de los proyectos? ¿A veces el alcance no se entiende bien? ¿Algunos proyectos se desvían?

Para superar ese problema de alineación "gobernanza del proyecto / delivery del proyecto"... te aconsejamos conectar tus herramientas.

Por ejemplo, AirSaas está integrado con Jira. Encuadra el proyecto en AirSaas y, una vez validado, conéctalo a tu proyecto en esa plataforma.

Los hitos se sincronizarán y el avance se reflejará directamente en AirSaas.
Cada audiencia tendrá una vista adaptada. El comité de dirección y los operativos compartirán una misma visión.

Sin citarlos todos, aquí van algunos de esos programas estrella en los que trabajan tus jefes de proyecto y a los que podrás conectarte con AirSaas. Gestión de proyectos y tareas: Wrike, Jira, ...

5 - No trocear los proyectos "obesos" en proyectos digeribles

Los proyectos muy grandes son complejos y difíciles de gestionar. Los gestores de cartera deben dividir una gran iniciativa en un conjunto de pequeños subproyectos. Montar equipos por proyecto pequeño y darles más claridad, autonomía y comodidad funciona mejor que gestionar un gran proyecto complejo con miembros del equipo desbordados.

A la inversa, tampoco quieres ejecutar demasiados proyectos y que muchos de ellos queden incompletos en la cartera. Eso lastra la cartera en costes, recursos y plazos, y además compromete el valor aportado a la empresa. Lo último que quieres es tener en tus carteras proyectos que se vuelven irrelevantes.

Para salir de esa forma de trabajar, adopta un troceado fino y una priorización por trimestre. Al alinearte con los trimestres inscribes los proyectos en la temporalidad de la empresa, lo que dará ritmo y facilitará el compromiso.

4 - Permitir que proyectos poco prioritarios o de poco valor entren o se queden en tu cartera

¡Una cartera de proyectos sirve para ver con claridad y tomar decisiones tácticas!

Generalmente, en las grandes organizaciones, los proyectos son seleccionados y financiados por los patrocinadores del proyecto y, a su vez, se gestionan dentro de una cartera de proyectos. Una vez que entran en planificación y ejecución, conviven varios proyectos en curso en una cartera. Es un error típico que encontramos en AirSaas en la jerarquización de los proyectos dentro de una cartera: ¡no hay prioridades específicas asignadas a los proyectos! Los equipos siguen trabajando en proyectos mediocres mientras los proyectos cruciales se posponen y empiezan a descarrilar.

¡Saber parar un proyecto en el momento adecuado! Todo un arte para CIO, jefes de proyecto y PMO.

Otro error frecuente en ese mismo registro: cuando la dirección añade nuevos proyectos a la cartera sin examen inicial. El famoso "decreto del príncipe", también llamado efecto "decisión del jefe".

Sí, ese modo "autoritario" aún tiene cuerda para rato... ¡a veces hasta los procesos más refinados se saltan!

En esos casos... el coraje directivo es imprescindible y, si no se aporta ninguna razón realmente centrada en el valor... ¡cambia de empresa!

3 - Enviar reportings de proyecto con formato y frecuencia aleatorios

Uno de los errores más comunes de la función de PMO/jefe de proyecto. El carácter heterogéneo del punto de reporting: sus contenidos, su formato y su frecuencia.

Perder 4 días al mes haciendo un reporting para el comité de seguimiento cuyo formato cambia cada vez Y con una frecuencia más o menos aleatoria.

Resultado: los decisores...

- Tienen dificultades para seguir el estado de avance, la famosa pregunta: pero ¿en qué punto estamos?
- Pasan más tiempo intentando entender las diapositivas del PPT que el fondo de los temas...
- No los leen...

¡Facilita la toma de decisiones! Un cambio pequeñísimo y lleno de sentido común, con grandes impactos. Con AirSaas ya no tienes excusa para no enviar un informe flash bueno y bonito.

2 - Descuidar el pilotaje por hitos y decisiones

Un poco como en una reunión de comunidad de vecinos, ¡tu comité de seguimiento merece un protocolo de decisión claro!

Sin embargo, es claramente difícil tener una visión de conjunto de las decisiones a tomar y de su contexto de forma sintética.
Y a posteriori, sin contenido, es difícil tener el histórico de las decisiones importantes (tomadas o no) sobre tal o cual proyecto. Difícil entender cómo se llegó hasta ahí...

El uso de una plataforma te simplificará la gobernanza (listado de decisiones a tomar, vista del comité de seguimiento, etc.). No volverás a verte sorprendido por no tener la información correcta.

Sí, parece evidente... pero a veces se olvidan los fundamentos. Centrarse en los hitos, las decisiones y los puntos de atención, frente a un micromanagement por tarea, pondrá el justo nivel de altura en tu pilotaje.

De las decisiones todo el mundo habla... Pero ¿dónde están? --> ¿Y si tuvieras acceso a todas las decisiones a tomar y al histórico clave durante el comité? "Un kanban de decisiones cambia la vida de una empresa"

1 - ¡No actualizar el OS de tu empresa: su gobernanza y sus rituales!

Sí, ¡aquí es donde hay más ganancias potenciales!

Alrededor de la herramienta, invierte en la reflexión sobre las temáticas clave de la gobernanza: rituales, roles, cooperación, pilotaje por hitos y decisiones, transparencia "by design", superación de los silos verticales y horizontales, nuevos roles del management. En resumen, todos los ejes de implantación de un nuevo modelo cultural.

Y, para acompañar en el tiempo esta nueva estructuración de roles, la formación, el acompañamiento y el coaching son "must have".

Porque cuando crees haber entendido el concepto de PPM y, para ir más rápido, evitas un acompañamiento, aunque sea ligero, ¡los riesgos de malentendidos o de precipitación son demasiados! Por citar solo uno, el más clásico... ¡Pensar que la herramienta es mágica y que hará avanzar las cosas por sí sola!

Primero: la herramienta PPM no es más que una herramienta (¡pleonasmo!), ¡no constituye un enfoque en sí misma!

Para que se entienda bien este punto a tu alrededor, usa la metáfora del cuchillo (la herramienta) y el enfoque (¡la forma de usarlo para cortar un alimento o un dedo!).

Una herramienta, por tanto, no puede resolver los problemas inherentes a la organización, como procesos de proyecto poco claros, una forma difusa de formalizar los requisitos de un proyecto, un management indeciso o incluso ausente, la falta de evaluación de riesgos y de planificación de la respuesta, etc. Ya lo sabes: ¡la lista de disfunciones puede ser larga!

En el mejor de los casos, la herramienta PPM puede ser un excelente catalizador para los miembros del equipo y para la gestión de cartera de proyectos: puede reunir a las partes interesadas de la cartera, permitirles colaborar, aportar más transparencia con una comunicación automatizada, ofrecer información sobre la cartera de proyectos de forma más significativa, evidenciar indicadores de alerta temprana, etc.

Te deseamos a ti y a tu equipo pleno éxito en esta transformación cultural.

Conclusión

Esperamos que la lectura de este artículo y su selección de 10 errores te haya interesado.

Implantar una cartera de proyectos es una etapa crítica para las empresas que quieren transformarse y modernizar su gobernanza y su gestión de proyectos. Dicho esto, los errores son normales, ¡no se hace esto todos los días! Y tranquilo: una vez implantada... ¡no se rehace cada año!

Implantar una cartera de proyectos en una empresa es, desde luego, una inversión, y puede ser complejo si se descuidan ciertos parámetros y si los miembros del equipo cometen demasiados errores. Evitando desde el principio estos 10 errores podrás asegurar una implantación eficaz y exitosa de tu nueva gobernanza, ¡hacia una dinámica más eficiente! Para ayudarte a determinar el buen momento para lanzarte, te hemos preparado un artículo sobre cuándo implementar una gestión de cartera de proyectos. Descubre la experiencia de una PMO sobre este proceso: La cartera de proyectos para hacer crecer a las personas y a la organización.