El 30 de junio de 20229 min de lecturaJérôme Dard
Comité de seguimiento: definiciones y malentendidos
Índice
En las empresas todo el mundo habla de proyectos... ¡pero nadie habla de lo mismo! Peor aún: muy a menudo se constata que las bases de la conducción de una reunión de comité de seguimiento no se dominan. Lo mismo pasa con los títulos de las misiones, los nombres de los puestos... Todo está desvirtuado.
Seas directivo, CIO, director de transformación, PMO, BRM, responsable de una BU, PO, scrum master, desarrollador, jefe de proyecto senior o principiante, en las líneas que siguen te hemos preparado una "chuleta" conceptual. La idea: repasar lo que se juega detrás de las palabras o expresiones clave que se usan habitualmente en el comité de seguimiento de un proyecto.
Nombrar mal las cosas es añadir desgracia al mundo.
En pocas palabras, hay dos problemas a considerar en el desarrollo del proyecto: comprender y ser comprendido.
Comprender el alcance real y simbólico de cada palabra clave, para entender de qué se habla y, sobre todo, captar lo que no se dice.
Y después, ser comprendido, por tus pares dentro del proyecto y/o por las partes interesadas del comité de seguimiento menos "aculturadas" al funcionamiento de un proyecto técnico.
Vamos a desmitificar 5 nociones sencillas: la de sponsor, comité de seguimiento, hitos, jefe de proyecto, key user y reporting.
Para cada término nos fijaremos en la teoría y en la práctica, en los principales errores y/o malentendidos. Y, por último, ilustraremos los temas con las opiniones de los "Pros de la Transfo" entrevistados en el pódcast CIO Révolution producido por AirSaas. ¡Objetivo: valor!
Este artículo forma parte de la serie Comité de seguimiento: los fundamentos, que recoge lo esencial, sencillo y pragmático que hay que saber sobre el comité de seguimiento de proyecto.
Comité de seguimiento: 5 expresiones clave para entenderse mejor
Descubre tu micro kit de supervivencia semántica para entenderos mejor en tu próximo comité de seguimiento.
Los hitos: tu mejor GPS
Los hitos del proyecto son como las señales de una carretera que te indican el estado de avance de tu trayecto. Marcan el final de una etapa y un punto de parada en el proceso de gestión de proyecto. Orientan el pilotaje del comité de seguimiento: ¡el GPS del proyecto!
En la práctica, estos hitos son lo que marca el ritmo de los proyectos. Permiten alinear a los equipos con los objetivos y dividir los proyectos en varias etapas clave. ¡Pero sin pasarse! Poner demasiados vuelve ilegible un seguimiento eficaz.
El malentendido habitual en torno a los hitos
No se transforma una organización empezando por invitar a los equipos a hacer gestión de proyectos "a la tarea". El objetivo es estructurar, comunicar y después pilotar un plan de transformación. En el pilotaje de un proyecto y en el reporting, ¡comparto el estado de los hitos, no de las tareas!
Si existe la posibilidad de dividir un proyecto, no hay que dudar en dividirlo al máximo, de manera que tengas varios problemas pequeños en lugar de un problema inmenso y muy complejo de resolver. Los problemas pequeños, resolubles a corto plazo, requieren un entregable intermedio que permita validar, refutar y reajustar los objetivos y los beneficios.
Jefe de proyecto: el fin del "héroe solitario"
En teoría, el jefe de proyecto se presenta a menudo como un Superman. El piloto, encargado de llevar el proyecto y de gestionar su (buen) desarrollo. De dinamizar un equipo transversal y efímero. El garante del respeto del triángulo "coste-calidad-plazo", con incluso una nueva pasión: la gestión de riesgos.
En la práctica, la mayoría de los proyectos no transcurren así, ¡porque la cooperación no se decreta! Los jefes de proyecto buscan influir, alinearse con el sponsor y con el negocio. Las relaciones humanas son primordiales en este trabajo y hacen del ejercicio algo muy sutil. Al situarse fuera de la jerarquía clásica, este rol transversal de gestión de proyectos es doblemente delicado.
Dos errores y malentendidos habituales en torno al jefe de proyecto
- Confundir jefe de proyecto con jefatura de proyecto. El término "jefe" sugiere demasiado un ejercicio del poder solitario y no colaborativo. Pero es un grupo, una "jefatura" formada por el trío jefe de proyecto técnico / jefe de proyecto de negocio / sponsor del proyecto, quien tiene la responsabilidad del pilotaje. ¡El "co-management" está en el ADN de la transformación digital!
- Confundir proyecto y programa. Quizá sea el síndrome más dañino para tu comité de seguimiento. La pérdida de energía que resulta de esta confusión es colosal. ¡No se pilota la construcción de varias casas centrándose en los detalles! No mirar tu cartera desde arriba te llevará a un naufragio asegurado.
Creo mucho en la dualidad del pilotaje, porque tener una dirección que no es ni de negocio ni de TI permite mantenerse neutral y conservar una mirada crítica. Todo debe ser explícito, los roles deben definirse concretamente de antemano y la confianza debe reinar.
Comité de seguimiento: cuidado con las fugas de responsabilidad
En teoría, el comité de seguimiento sería un equipo cuyo rol es decidir. Un comité de seguimiento designa una reunión generalmente formada por un miembro de cada área de negocio implicada en el proyecto.
En la práctica, los temas de arbitraje que llegan al comité de seguimiento son complejos, y el tiempo disponible es limitado. Además, rara vez están representadas todas las direcciones en cada comité. ¡A veces se asiste a una desvinculación progresiva, incluso a una auténtica fuga de responsabilidad muy problemática!
Dos errores y malentendidos habituales
- Confundir Coproj y Copil (comité de proyecto y comité de seguimiento)
COPROJ: Micro = reparto de tareas
COPIL: Macro = arbitrajes y decisiones
- La "separación" de responsabilidades
Aunque cada órgano de pilotaje tiene su rol y sus responsabilidades en el desarrollo del proyecto, el equipo de proyecto y el comité de seguimiento son ambos responsables del éxito.
Fija estándares altos. El comité de seguimiento debe exigir rendimiento al equipo de proyecto mostrando al mismo tiempo dónde su ayuda lo hará posible. Exige información clara, un diálogo abierto, el respeto de los hechos, así como expectativas y responsabilidades por escrito para el comité de seguimiento y el equipo de proyecto.
Key user: el peor y el mejor aliado de la gestión del cambio
Cuando le pides a un "voluntario" que sea el key user del comité en el gran proyecto ERP que se avecina
En teoría, el usuario clave es el representante de los usuarios finales. Es uno de los mejor situados del comité de seguimiento para evaluar e innovar sobre la creación de valor que aporta un nuevo servicio.
En la práctica, esta función requiere una sutil mezcla de buena visión de campo y de capacidad para tomar perspectiva e identificar los posibles workarounds.
Malentendidos y errores habituales en torno al key user
- El usuario clave no hace bajar la información al grupo de personas afectadas.
Hablamos de key user, ¡pero la acepción correcta sería más bien "grupo de key users y su representante"!
Es primordial que tenga a la vez suficiente liderazgo para decidir en la sesión y suficiente inteligencia para saber cuándo ya no debe decidir solo y volver a comunicar y consultar a su "base", en las decisiones con una dimensión más política.
La puesta en marcha del comité de seguimiento también permitió implicar a los key users de cada área de negocio, para que pudieran ser el relevo de las buenas prácticas transmitidas por la Dirección de TI: ¡un rol capital para lograr gestionar el cambio!
El rol del negocio es primordial, y es una verdadera carga, una verdadera misión. A veces no se asigna suficiente tiempo, formación y remuneración para poner en valor y "comprometer" de forma duradera este rol tan estratégico en la conducción del proyecto.
Reporting: flujo continuo o nada
En teoría, el rol del PMO/jefe de proyecto es elaborar cuadros de mando e informes periódicos para comunicar al comité de seguimiento las grandes métricas del proyecto. Lo ideal es que sean lo más sintéticos y visuales posible.
En la práctica, se pasa horas, incluso días. Y no hay nada más desalentador que ser invitado a trabajar sobre un Excel gigante una vez al mes cuando no eres la persona que ha pasado decenas de horas creándolo.
En resumen: usar una plataforma te simplificará la gobernanza (listado de decisiones pendientes, vista de comité, etc.)
Genera tu flash report en un clic y envíalo de forma regular a las distintas partes interesadas
La confusión habitual en torno al reporting en el comité de seguimiento
¡Confundir reporting y cuadro de mando! Un reporting completo incluye a la vez un cuadro de mando y el acta, los hechos destacados, etc. Cifras y hechos.
Comunicar hacia el comité de seguimiento de forma continua favorece la transparencia y la decisión dentro de las empresas. El comité de seguimiento puede y debe tener acceso a los datos del encuadre y de la ejecución entre reuniones.
El uso de software de tipo PPM, con una interfaz lo bastante intuitiva y un acceso permanente, facilita la colaboración entre los perfiles técnicos y de negocio.
El seguimiento de la ejecución del plan de transformación se complicó rápido. Los equipos pasaron demasiado tiempo haciendo reporting. Nos faltaron herramientas de seguimiento de la ejecución para centrarnos de verdad en el impacto de lo que queríamos hacer. Nuestros MVP no se tradujeron en minimum viable product sino en maximum viable product.
Enhorabuena: acabas de poner al día lo que hay que entender bien para limitar la confusión. Pero que nos comprendamos no implica que nos llevemos bien. De hecho, a veces las relaciones entre los participantes del comité son tensas, incluso agresivas.
¿Cómo gestionar las personalidades difíciles? ¿Cómo reaccionar ante la agresividad? Hemos tirado de nuestra experiencia, analizado el estado del arte de la documentación y preguntado a nuestros amigos Pros de la Transfo para proponerte 7 trucos que te facilitarán la vida en la oficina. Es por aquí: ¿Cómo gestionar la agresividad en la reunión del comité de seguimiento?
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