¿Cómo tomar decisiones en un comité de seguimiento?

¿Te pasa que hay proyectos bloqueados por decisiones que no se toman? ¿O te preguntas por qué se tomó aquella decisión? Sabemos que en los comités de seguimiento las decisiones a veces son difíciles de tomar. Todos tenemos en mente a alguien que monopoliza la palabra durante diez minutos. Alguien que pide un detalle concreto que nos impide hablar del fondo.

Si eres un lector fiel de nuestro blog de los "Pros de la Transformación", conoces la ecuación "media decisión = el doble de líos". Fórmula escrita por Olivier Bas, vicepresidente de Havas, autor, conferenciante y docente, en el libro Like ton job.

Sin una gobernanza clara, los proyectos se lanzan, se detienen o se prolongan de forma irracional. La Dirección de TI y la Dirección de Transformación están en el centro de este reto.

Sí: de todas las responsabilidades de un comité de seguimiento de proyectos, la de tomar decisiones acertadas es sin duda la más difícil. ¿Cómo tomar las decisiones correctas rápidamente y con un alto compromiso de todos los miembros del comité?

En las líneas que siguen aportaremos una mirada diferente sobre lo que se juega en este tipo de reunión, además de trucos para gestionar mejor ciertas situaciones de bloqueo.

Prepárate para descubrir o repasar las ventajas e inconvenientes de cinco modos de decisión posibles en un comité de seguimiento. Descubrirás también dos trampas que evitar y dos prerrequisitos que respetar. Experiencias reales de gestión de proyectos que pueden ayudarte a elegir el modo más adecuado según la decisión a tomar. Para, quizá, recuperar el camino de un comité de seguimiento útil y tan decisivo como sea posible.

Facilitar las decisiones estratégicas. Una temática que todo PMO o director de proyectos debería trabajar en la puesta en marcha general. Si no es tu caso, estás de suerte: un desvío rápido por el artículo Comité de seguimiento de proyecto: las bases te será muy útil.

Cuando decidir en un comité de seguimiento es sinónimo de error: dos trampas que evitar

Lionel M., antiguo CIO de transición, entrevistado sobre su experiencia en estos temas, nos confesó:

Se habla mucho de inteligencia colectiva, pero bastante poco de su contrapartida: ¡la idiotez colectiva! Porque es una convicción: no hay término medio. Un poco como con el peso: se gana o se pierde. Aquí, o somos colectivamente inteligentes o somos colectivamente idiotas. Lo sentimos.

El efecto de polarización colectiva en las decisiones aumenta los riesgos

Que el ser humano se convierta en un borrego es un fenómeno tan viejo como el mundo. El efecto del grupo sobre el individuo es lo que en psicología se llama conformismo: cuando tu opinión entra en conflicto con la del grupo, tiendes a ajustar tu juicio al del grupo. Todo normal.

Además del conformismo del pensamiento grupal, existe un "síntoma" menos conocido pero crítico en gestión de proyectos: el de la polarización colectiva. Está demostrado que las decisiones de grupo pueden llevar a asumir riesgos más altos que las individuales. El grupo tiende, en efecto, a optar por una opción más extrema que la media de las posiciones iniciales de cada uno. Se habla entonces de un efecto de polarización.

Se ha identificado, por ejemplo, como origen del fracaso de la fallida invasión de la Bahía de Cochinos en 1961 en Cuba, apoyada por Estados Unidos, o de la explosión del transbordador espacial Challenger.

El "HIPPO": un peligro para el comité de seguimiento

En las empresas, y muy especialmente en los comités de seguimiento de proyecto, se observan numerosas variantes. Una de las más desoladoras se llama el efecto HIPPO, acrónimo inglés de Highest Paid Person's Opinion. Dicho de otro modo: las opiniones de la persona con mayor rango jerárquico entre los miembros del comité tienden, de forma natural, a imponerse.

Uno de los trucos básicos para intentar evitar este sesgo en el comité puede consistir en pedir al "jefe de mayor rango" presente en el comité que hable el último en cada ronda. Pero la experiencia demuestra que, a la larga, no basta; y a menudo, incluso cuando no habla, ¡se expresa igualmente!

Nada nuevo, grave o irremediable. Dicho esto, ahora que hemos recordado este efecto de grupo y los principales sesgos, ya no tenemos excusas para no mejorar este proceso en nuestra gestión de proyectos.

Acceso a los datos y definición de la autoridad del proyecto: dos prerrequisitos para decidir mejor

¿Y si tuvieras acceso a todas las decisiones pendientes y al historial clave durante el comité?

Antes de cualquier buena práctica, lo más básico de lo básico es asegurarse de que las partes interesadas, el sponsor, los jefes de proyecto de TI y de negocio, y el management han integrado bien lo que está en juego en la decisión.

No hay nada peor que tener que descubrir y analizar en plena sesión los datos, a menudo complejos, de una elección estratégica sobre la que pronunciarse.

Sobre esta problemática, descubre la experiencia de la empresa OCTO Technology:

Desarrollar una gobernanza ágil y/o eficaz no se improvisa en solitario. El software es ahora nuestro aliado para objetivar y facilitar los arbitrajes. Los coaches de organización lo dicen: ¡estas plataformas son un must have!

Los responsables de proyecto deben poder hacer llegar de forma simple, sintética y precisa las decisiones a tomar para hacer avanzar el proyecto.
Y los clientes internos, sponsors, miembros del comité de seguimiento o del comité de dirección, etc., deben poder tomar decisiones en los plazos previstos para no retrasar la ejecución y la conducción del proyecto.

Para el management, a menudo es difícil tener una visión clara del conjunto de decisiones a tomar, con un contexto sintético y preciso. Y a posteriori, es difícil disponer del historial de las decisiones importantes (formalizadas o no) del proyecto. Difícil, también, para entender cómo se llegó hasta ahí.

Usar una plataforma te simplificará la gobernanza (listado de decisiones pendientes, vista de comité, etc.). No volverás a verte sorprendido por no tener la información correcta.

Cada decisión tiene un estado (en estudio / en curso / tomada / ya no aplica). Una vez creada, cada decisión tiene su propia página en la que puedes publicar, comentar, cambiar los atributos de la decisión y encontrar el proyecto asociado.

Definir los criterios de autoridad en el proyecto para que el pilotaje compartido funcione

Ya tienes acceso a los datos. ¡Genial! El segundo prerrequisito consiste en fijar el marco y los límites del poder de cada equipo, instancia y parte interesada. "Las buenas vallas hacen buenos vecinos".

De forma general, las tres principales responsabilidades de un comité de seguimiento son tomar decisiones y hacer arbitrajes, velar por el buen desarrollo del proyecto y asegurarse de que está alineado con las estrategias globales de la empresa. ¡No decidir sobre todo! Y sin embargo, alguna vez hemos visto a un comité ocuparse del color del sitio web en lugar de intentar resolver conflictos entre departamentos, o de dar de verdad al jefe de proyecto el poder de actuar y de usar los recursos de la empresa, por ejemplo.

Para desactivar esta tendencia natural del comité a meterse donde no le llaman, presta atención a las fronteras de la autoridad en el proyecto, al rol y a las responsabilidades de cada instancia. Comité de dirección, comité de seguimiento, jefe de proyecto de TI, sponsor, jefe de proyecto de negocio... ¡tu gobernanza de proyecto merece un diseño claro!

En concreto, la idea es plasmar las responsabilidades en una carta. Junto al RACI del proyecto, puedes por ejemplo establecer criterios clave para definir quién decide sobre qué. Un ejemplo: una línea de flotación presupuestaria por encima de la cual el comité de seguimiento es consultado y decide. Por debajo, se aplica la subsidiariedad. Y sobre todo: una vez fijado el principio, cubrirás las decisiones de tus colaboradores, sean cuales sean. Porque recordémoslo: ¡8 de cada 10 veces saldrá muy bien! La toma de iniciativa se verá realmente fomentada.

Decidir cómo decidir: 5 modos de decisión para el comité de seguimiento

Hemos consolidado a continuación 5 enfoques, del más autoritario y rápido al más lento y consensuado. Un repaso a las diferentes formas de gobernanza de un proyecto en la empresa.

Autoritario: "¡lo he decidido!"

• Característica: decisión rápida basada en el principio de los dominios de autoridad. Cada miembro de la organización tiene autoridad sobre ciertos aspectos de la actividad. Puede, o no, pedir la opinión del comité y de las partes interesadas antes de zanjar.
• Ventajas: rapidez. El jefe de proyecto tiene autoridad sobre una serie de dominios.
• Inconveniente: puedes ser una súper locomotora para el proyecto... pero sin vagones de equipo enganchados. Solo se va más rápido; juntos se llega más lejos, recuerda el dicho.
• Nuestra opinión: como has leído más arriba, a veces el efecto grupo es tóxico. Este modo de gobernanza de proyectos, usado con criterio, puede resultar el más eficaz, aunque no sea el más popular en las reuniones.

Consultivo: "os he escuchado"

• Característica: solicitud de opiniones al grupo, por escrito y/u oralmente.
• Ventajas: si la cohesión del grupo es buena y la palabra fluye con libertad, este modo de decisión aporta al responsable una opinión útil, retadora y bienintencionada.
• Inconveniente: puedes ser consultado y no escuchado. Se pide a las partes interesadas pronunciarse sobre temas complejos. A veces, la retórica y la política pueden imponerse. Se constatan numerosos sesgos posibles (de polarización, efecto HIPPO, sesgo de muestra...).
• Nuestra opinión: sin duda el más utilizado en comités de seguimiento y de dirección. Este proceso deja mucho espacio a los egos de cada uno a lo largo de todo el ciclo de vida de un proyecto.

Mayoritario: "¡votado!"

• Característica: votación por mayoría o por unanimidad.
• Ventajas: una forma de democracia de proyecto.
• Inconveniente: un poco como en política, este modo de escrutinio puede generar frustraciones. Si una decisión se toma con un 51% a favor, habrá un 49% de miembros del grupo que estaban en contra y tendrán que vivir con la decisión.
• Nuestro consejo: el voto es una práctica a medio camino entre los excesos de autoridad y de consenso. Si se evitan los distintos sesgos del efecto de grupo, el voto puede resultar una práctica moderna y que genera compromiso en las reuniones del comité.

Consenso aparente: cuando todo el mundo dice «sí»

• Característica: acuerdo tácito o manifiesto. Un grupo consigue elegir sin recurrir al voto.
• Ventajas: se debate largo y tendido, se respetan todos los puntos de vista.
• Inconveniente: el proceso más largo y difícil. Ir a buscar a cada parte interesada, a cada miembro del comité, puede convertirse en una búsqueda sin fin para el jefe de proyecto. Y sobre todo: la idea inicial se modifica y se deforma con demasiada frecuencia. La puesta en marcha de la decisión del comité de seguimiento se vuelve contraproducente respecto a la intención inicial.
• Nuestra opinión: el menos aconsejable de los modos de decisión. En particular porque las sucesivas enmiendas a la idea inicial crean una distorsión.

Consentimiento: cuando nadie dice «no»

• Características: se decide asegurándose de que una propuesta no recibe ninguna objeción seria, en lugar de intentar contentar a todo el mundo y caer en el consenso blando. El dicho lo recuerda: "¡mejor algo firme y seguro que blando y difuso!"
• Ventajas: no se devalúa la idea de quien presenta la propuesta buscando el consenso. Toma de decisiones ágil por esencia. Los egos quedan bajo control y un turno de palabra permite a cada uno «cuestionar» y reaccionar.
• Límites: el principal es la buena fe de los participantes. Cuidado también si demasiadas decisiones de tipo «operativo» se toman por consentimiento: puede resultar muy costoso en tiempo y limitar la autonomía de los miembros de los equipos de proyecto en sus roles y dominios de autoridad.
• Nuestro consejo: prueba el consentimiento, idealmente con un facilitador la primera vez. Los métodos ágiles y las gobernanzas inspiradas en la empresa liberada y la holacracia utilizan desde hace tiempo este modo de decisión.

Checklist de una toma de decisiones duradera en el comité de seguimiento

1. Examinar la problemática. Solo hay elección si existe una problemática que ofrece varias posibilidades. Se preparan varios escenarios de elección, varias opciones de proyecto. Es en esta fase cuando se decidirá el modo de decisión más adecuado según los criterios de tiempo y de compromiso buscados.
2. Evaluar las ventajas e inconvenientes, la relación beneficios-valor / riesgos (¡para el proyecto, no para uno mismo!) de cada una de las opciones. Ver claro en todos tus datos permite decidir con "plena consciencia". Asegurarse de que cada miembro del comité comprende los métodos y etapas necesarios para tomar decisiones es esencial para un management eficaz.
3. Elegir. Es la etapa clave, la que nos empuja hacia una solución renunciando a las demás. Más que renunciar, aceptemos que "¡elegir es avanzar!" Avanzar aceptando no tenerlo todo, salir de la omnipotencia del comité, asumir un riesgo y sus consecuencias. Con la íntima convicción de que la elección que hacemos es la mejor de las opciones disponibles.
4. Seguir la ejecución, la puesta en marcha. Es la etapa en la que asumimos realmente nuestra elección. Ya lo sabes: el Diablo, y Dios, están en los detalles. Este proverbio de arquitecto americano debería grabarse en todas las portadas de tus PowerPoint.
5. ¿Y si no habéis decidido? Dejar constancia de las indecisiones del comité es igual de importante. Consígnalo, dejando escrito: "El comité ha decidido no decidir. El proyecto quedará bloqueado en tal eje". Todo jefe de proyecto lo sabe: "Lo que no está escrito no existe".

La conclusión: ¡lo que crea el comportamiento es el marco! Actúa sobre la gobernanza y una mejor gestión de proyectos vendrá detrás.

Ahora tienes todas las cartas en la mano para gestionar mejor ciertas situaciones de indecisión. Para ir más lejos y terminar de mejorar tu próximo comité, te recomendamos la lectura del siguiente artículo: ¿Cómo preparar bien un comité de seguimiento? Porque sí: ¡todo está en la preparación! El artículo a leer para reforzar tu preparación: definición de objetivos, interacciones con el sponsor, el lugar de los intereses personales, gestión de riesgos y desacuerdos previos...