Dar ritmo a la roadmap de proyectos gracias al Quarter Plan

¿Cómo se gestiona la transformación de la DSI de un gran grupo? Sin metodología, cultura de proyecto y herramientas adecuadas, la respuesta es: con dificultad.

Por eso son numerosos los CIO que se orientan hacia un enfoque pragmático y estructurado: la priorización y la planificación por trimestre, también llamada Quarter Plan.

Repasamos el primer trimestre de un Quarter Plan logrado, en un prestigioso grupo de hostelería y ocio en fuerte crecimiento, con Emilie, CIO Office, a cargo del portfolio management, la metodología y el presupuesto.

El contexto de partida: una cultura de proyecto y una gestión de la demanda desordenadas

Cuando llega a la empresa como CIO Office, Emilie descubre la manera en que la DSI había sido (muy recientemente) reorganizada. Antes segmentada entre el estudio de los proyectos por un lado y el diseño por el otro, la DSI se reorganizó para poder servir directamente al negocio: hostelería, restauración, casino, además de funciones de soporte y marketing.

A pesar de una reorganización necesaria, Emilie constata sin embargo que, tal como está, pilotar la cartera de proyectos es complejo.

• Por un lado, tiene que gestionar de 60 a 65 proyectos por trimestre… en Excel. ¡Todo CIO sabe lo que puede ser gestionar una capacidad y una roadmap en Excel!
• Por otro, Emilie se da cuenta de que la gestión de la demanda no está estructurada en absoluto. Como dice, la DSI es «un buzón» que recibe peticiones de proyectos poco estructuradas.
• Por último, se enfrenta a herramientas de gestión de proyectos muy heterogéneas entre los distintos equipos de IT: algunos usan MS Project, otros Excel, otros Teams… Resultado: cuando recibe las peticiones, los formatos difieren.

Una cultura de proyecto heterogénea y una ausencia de estructura y de ritmo, que hacen que la tarea de portfolio management sea muy compleja para Emilie.

El reto: estructurar y dar ritmo a la roadmap de proyectos

¿El objetivo de Emilie? Pilotar mejor la cartera de proyectos, inyectando metodología en la gestión de la demanda, el análisis de la capacidad y el reporting.

Entre los retos que nos detalla, cita:

• Tener una fuente única de verdad en términos de PPM, una voluntad que emana de la propia dirección.
• Dar visibilidad a la alta dirección sobre el avance de los proyectos, para hacer un mejor reporting ante el comité ejecutivo.
• Confrontar la demanda y la capacidad de ejecución, para acelerar la transformación de la empresa y mejorar la entregabilidad de los proyectos.

La solución: una herramienta PPM como fuente única de verdad, y una metodología trimestral para planificar mejor la roadmap

Buena noticia: cuando Emilie llega al puesto, la solución AirSaas ya ha sido elegida por su responsable, para pilotar la cartera de proyectos de forma macro y transversal. Convencida de que un enfoque que embarque al negocio es crucial para ese pilotaje, ella impulsa el despliegue del Quarter Plan.

Primero, Emilie trabaja mano a mano con los expertos de AirSaas para definir un manifiesto de la cultura de proyecto de la empresa. En talleres, los equipos de IT son invitados a colaborar para encontrar una definición común de «proyecto», «hito» y todos los demás términos necesarios para colaborar bien.

Esa etapa era crucial para replantear toda la gobernanza de proyectos de la organización, pero también todas las formas de trabajar de los equipos. Un método que viene a alterar el orden establecido y que exige, por tanto, un verdadero change management.

Una vez creado ese manifiesto, la solución AirSaas se despliega entre los equipos de IT. Rápidamente, Emilie se apropia de la funcionalidad «Quarter Plan» e implanta ese enfoque en la organización.

La idea: priorizar y planificar los proyectos a escala del trimestre, para alinear demanda y capacidad real.

Gracias a AirSaas:

• Los equipos declaran su capacidad de ejecución en la herramienta
• La CIO puede arbitrar las peticiones entrantes respecto a una capacidad real
• Después puede seguir de forma continua el delivery y la ejecución de los proyectos, y ajustar las prioridades si hace falta

Los resultados: una cultura común que se instala en torno al Quarter Plan, y una nueva manera de reportar

Al término del primer trimestre de Quarter Plan, Emilie es categórica:

Además de poder pilotar de forma macro y transversal gracias al Quarter Plan, Emilie arbitra confrontando las peticiones del negocio con la capacidad real de los equipos, y reporta de forma más fluida.

La CIO puede ahora reportar a toda la DSI y al comité de dirección de la DSI de forma simple, pero también a cada célula en las reuniones de equipo. La plataforma le hace ganar un tiempo significativo.

En cuanto al Quarter Plan, Emilie siente que las cosas empiezan a moverse, en particular en términos de cultura de proyecto. Gracias a AirSaas y al enfoque del Quarter Plan, la DSI es mucho más capaz de comprometerse, de cumplir sus plazos y de rendir cuentas dentro y fuera del área.

Para lo que viene, Emilie quiere implantar un ritual de gestión de la demanda para estructurar más los hitos, lo que impactará positivamente en su Quarter Planning. ¿Y más allá? Un despliegue de AirSaas y de la metodología trimestral entre los propios equipos de negocio:

Las 3 claves de éxito de Emilie para implantar AirSaas

• Hacer que la elección de una herramienta o de un enfoque como el Quarter Plan sea apadrinada por el CIO. Si el superior no está convencido del interés de la metodología y de la herramienta, no puede darla a conocer internamente para lograr la adhesión de todos. En resumen, ¡el CIO tiene que dar el ejemplo!
• No subestimar la fase de manifiesto de la cultura de proyecto. Es una fase esencial para el encuadre de los proyectos, y por tanto esencial para cualquier proyecto, sea el que sea.
• Poner mucho esfuerzo en el acompañamiento del cambio, tanto a nivel de los equipos como de los directivos. «Una herramienta no se apropia así de simple», sobre todo cuando lleva una metodología distinta de la de la organización. Multiplica pues las formaciones, las sesiones de preguntas y respuestas, los intercambios con los usuarios.

Acerca de la empresa

La empresa de Emilie es un grupo que gestiona numerosos activos en la hostelería de lujo y el ocio, y genera 700 millones de euros de facturación al año.