Estructurar la cartera de proyectos y hacer los arbitrajes más eficaces en Panzani

En Panzani, la estructuración del pilotaje de proyectos se hizo por etapas. Primero hubo que aportar estructura a la gestión de proyectos. Después, bastante rápido, surgió otra necesidad: encontrar soluciones para facilitar los arbitrajes y las decisiones y, sobre todo, permitir gestionar la carga.

En ese contexto, Guillaume Marlois, hoy Director de Cartera de Proyectos y PMO en Panzani, puso en marcha un enfoque de portfolio management con AirSaas, acompañado por Joanne Deval. El objetivo no era añadir una herramienta más. El objetivo era crear una fuente única de verdad, equipar mejor los rituales de pilotaje y hacer progresar a la organización en un tema clave: visualizar de forma continua su capacidad colectiva de ejecución.

El contexto de partida: una cultura de proyecto en construcción, prácticas heterogéneas

En Panzani, la cultura de proyecto es relativamente reciente. Un primer trabajo importante permitió sentar las bases con una lógica simple: definir un método de proyecto propio de la empresa, adaptado a su realidad, a sus equipos y a sus retos.

Como cuenta Guillaume, el reto era primero aportar estructura allí donde faltaba. Había que clarificar los procesos, los roles y las responsabilidades. En resumen: volver a los fundamentos.

Esa primera base se construyó con una lógica pragmática. En cuanto a herramientas, los equipos empezaron de forma simple, con archivos de Excel, soportes de PowerPoint y plantillas propias. La elección fue asumida: empezar con las herramientas del día a día para evitar un doble change management.

Ese trabajo permitió estructurar las bases de la gestión de proyectos. Algunos éxitos muy buenos, pero sin paso a escala. Sobre todo, no bastó para acompañar a los equipos en un punto fundamental: la gestión de la carga ligada a los proyectos

Esa base era cómoda para estructurar el siguiente piso del «cohete de los proyectos»: la gestión de cartera.

El reto: salir de una lógica proyecto por proyecto para pilotar la cartera en su conjunto

El reto principal no era metodológico.

En Panzani los equipos están comprometidos y los proyectos suelen salir.
El verdadero tema transversal era la carga.

Los proyectos se acumulan, las prioridades llegan de varias direcciones y los mismos equipos se ven solicitados en numerosos temas en paralelo. Resultado: una fuerte dinámica de proyectos, que refleja la ambición de Panzani, pero que exige reforzar la coordinación para ganar legibilidad a corto y medio plazo y preservar la eficacia colectiva.

Para Guillaume la constatación es clara: la metodología de proyecto había permitido encuadrar mejor la ejecución, pero aún no tratar el problema de fondo. Los proyectos seguían trabajándose de forma demasiado independiente unos de otros, sin un filtro suficientemente fuerte a la entrada y sin una verdadera lectura de cartera.

En otras palabras, Panzani había empezado a estructurar la gestión de proyectos.
Ahora había que acelerar en el pilotaje de la cartera.

Ese cambio empezó por un trabajo de sensibilización: poner a todo el mundo frente a la realidad del volumen. Hacer visible lo que hasta entonces quedaba repartido entre varios silos, varios archivos, varios hábitos de reporting.

Y es ahí donde se produce una primera toma de conciencia.

La solución: crear una fuente única de verdad y anclar el pilotaje en los rituales

La respuesta no consistió en lanzar un gran programa teórico. Guillaume eligió un enfoque muy progresivo, muy de terreno, partiendo de casos de uso concretos.

Se trabajaron varios ámbitos:

• una primera visión de conjunto de las grandes iniciativas;
• un segundo caso de uso centrado en el activity management y el desarrollo de nuevos productos;
• un tercer uso más orientado a cartera que implicaba a los equipos de SI.

El punto común entre esos casos de uso: reunir en un solo lugar la información útil para el pilotaje.

El objetivo era simple: dejar de depender de diapositivas dispersas, de archivos distintos según los equipos o de lecturas demasiado aisladas de los proyectos. Había que poder encontrar rápidamente, con una misma lógica de consulta:

• los proyectos en curso;
• su estado de avance;
• su meteo;
• los puntos de atención;
• las decisiones tomadas que hay que compartir, o que hay que tomar y escalar;
• los éxitos que hay que poner en valor.

El enfoque tomó forma catalizado por AirSaas, pero también con un acompañamiento inicial de Joanne Deval y de Thomas de AirSaas sobre los usos, los irritantes, los rituales y la manera de inscribir esos procesos en el tiempo.

Es un punto en el que Guillaume insiste mucho: para él, AirSaas no marcó la diferencia únicamente como herramienta.

En otras palabras: partir de los irritantes reales, construir los rituales adecuados, dar a las partes implicadas vistas que les hablen, y hacer que el dato siga siendo útil, vivo y accionable.

Los resultados: rituales más eficaces, menos diapositivas y decisiones mejor aseguradas

En Panzani, los usos se han anclado progresivamente en los rituales de pilotaje.

Hoy, en el ámbito afectado, AirSaas se usa en las reuniones de equipo, los puntos de proyecto, los one-to-one y los comités de pilotaje de cartera.

El cambio más visible es cultural: la salida progresiva de PowerPoint como soporte principal de pilotaje.

Guillaume habla incluso de una lógica «no PPT».

Antes, los equipos preparaban diapositivas. Ahora se apoyan directamente en la herramienta para actualizar la meteo, hacer subir las decisiones, compartir los puntos de atención y seguir los proyectos en directo durante los rituales.

El primer beneficio es concreto: un ahorro de tiempo operativo. Los equipos pasan menos tiempo produciendo soportes de reunión y más tiempo documentando una información compartible y reutilizable.

Pero la verdadera ganancia, para Guillaume, está en otra parte.

La verdadera ganancia es de seguridad de los proyectos y de calidad de decisión.

Los temas que hay que arbitrar se hacen subir mejor. Las decisiones están más formalizadas. Quedan historizadas. Los directivos ganan eficacia durante las reuniones y los equipos saben mejor sobre qué deben llamar la atención.

Por último, la meteo de proyecto juega un papel central. Permite visualizar mucho más rápido el estado de salud de una cartera, identificar los proyectos en tensión y centrar las discusiones donde realmente cuentan.

Panzani dispone de una base sólida y avanza hacia una gestión de proyectos por capacidad.

Guillaume se mantiene lúcido sobre lo que se ha logrado.

El tema de la capacidad no está «resuelto» en sentido estricto. En cambio, está mucho mejor planteado.

El primer avance consistió en hacer visible el backlog, los proyectos activos, las tensiones y el volumen real. Eso permitió subir el tema de la priorización más arriba en las discusiones de dirección.

La siguiente etapa es más ambiciosa: objetivar todavía más la restricción de capacidad, para ir más allá de la percepción y factualizar y visualizar mejor los equipos realmente en tensión.

El objetivo, a plazo, es claro: usar esa lectura de la cartera para arbitrar mejor, despriorizar mejor y comprometer a la organización con lo que realmente puede hacer.

La gobernanza por el valor sigue esa misma lógica, y el trabajo realizado sobre la identificación de beneficios en la cartera de nuevos productos va a tomar amplitud.

Las 3 claves de éxito de Guillaume para lograr un enfoque de portfolio management en Panzani

• Partir siempre de los irritantes reales de los equipos.
  Mientras un dispositivo no responda a una necesidad percibida como concreta, el dato no vive.
• Avanzar por casos de uso.
  Intentar embarcarlo todo de golpe frena la adopción. Es mejor demostrar el valor en un ámbito concreto y luego ampliar por la prueba.
• Anclar la herramienta en los rituales.
  Una fuente única de verdad solo se sostiene si se usa en las reuniones, los arbitrajes y los intercambios semanales, incluso diarios.

Acerca de Panzani

Grupo agroalimentario de referencia, Panzani ha emprendido estos últimos años un trabajo de estructuración de sus prácticas de proyecto, con una voluntad fuerte de clarificar los roles, armonizar los métodos y pilotar mejor sus iniciativas.

La experiencia llevada a cabo por el PMO de grupo Guillaume Marlois con un equipo interno transversal ilustra bien un reto central para muchas medianas empresas: pasar de una gestión de proyectos mejor encuadrada a una verdadera lógica de portfolio management, capaz de hacer visible la carga, equipar los arbitrajes y mejorar la calidad de las decisiones.