¿Por qué implantar un PMO?

El auge de los proyectos transversales

La aceleración digital genera grandes retos de adaptación y transformación para las empresas, que se traducen en una explosión del número de proyectos transversales y de proyectos de transformación, sobre todo digitales.

Esta proliferación de proyectos ha multiplicado los obstáculos estructurales y culturales para las organizaciones. Sin embargo, tienen una necesidad casi vital de innovar con eficiencia para sacar adelante todos estos proyectos transversales sin por ello desestabilizar lo que funciona en las verticales de negocio.

Numerosos ejemplos han demostrado que estos proyectos de transformación son indispensables para la propia supervivencia de la empresa. Sin embargo, generan muchas problemáticas nuevas, entre ellas el síndrome del proyecto fallido: alrededor del 70 % de los proyectos fracasan (estudios de McKinsey, IBM y el Project Management Institute).

Proyectos en silos y transformación, el oxímoron perfecto

Los proyectos de transformación son en su gran mayoría transversales y tienen un componente digital, con departamentos que muestran mayor o menor apetencia por ese aspecto.

Cuando se llevan a cabo de forma aislada en cada departamento, se constata un desperdicio de recursos, con proyectos duplicados por varios departamentos, a veces en paralelo.

En la gestión de proyectos en silos, la pedagogía del error le sale cara a la empresa. La falta de apertura al exterior y a los demás departamentos impide acceder a las experiencias y aprendizajes necesarios para hacer la gestión de proyectos más simple y más eficaz.

Además, en el caso de una gobernanza monodepartamental de los proyectos de transformación, muchos proyectos se abandonan en la fase de implementación, algo ligado sobre todo a las no conformidades con los procesos de la empresa y a la escasa implicación previa de los demás departamentos.

Es más, con esta gobernanza monodepartamental se entra en una dinámica de «techno push», inducida a menudo por una incomprensión de las necesidades de negocio (o por una necesidad relegada a un segundo plano frente a los designios del departamento en cuestión), lo que genera un clima pesado en torno a estos proyectos y una dinámica de cliente/proveedor entre las áreas de negocio y el departamento responsable, con, en el peor de los casos, guerras de ego y juegos políticos que refuerzan la resistencia al cambio.

En lugar de unir en torno a objetivos de empresa, los proyectos llevados «en silos» suelen acabar en un fracaso relativo, generando frustración y sensación de pérdida de tiempo. De paso, difunden una dinámica tóxica para la continuidad de la transformación en la empresa y, sobre todo, no favorecen el compromiso de unos colaboradores «cansados» de este tipo de proyectos en modo fracaso sistemático.

Recordémoslo: un solo departamento de negocio no puede transformar por sí solo toda la empresa. Se trata de un reto colectivo que exige que todos puedan orientarse, adaptarse y proyectarse. Una transición en la que los silos son entonces un verdadero problema estructural.

Más adelante veremos también otro fracaso de los proyectos en silos: la incapacidad de los distintos departamentos para colaborar.

El impacto en RR. HH. de los proyectos transversales

¿Los equipos están desbordados? ¿Y si les añadimos además la gorra de jefe de proyecto transversal?

Con esta avalancha de nuevos proyectos, evidentemente hacen falta nuevos roles y colaboradores para sacarlos adelante. En estos proyectos se suele necesitar conocimiento de negocio, aunque rara vez se puede justificar dedicar una persona a tiempo completo.

Se les pide cada vez más a los colaboradores clave, a menudo ya bastante cargados con sus actividades principales, que trabajen en cada vez más proyectos, y además en modo best effort.

La gestión de proyectos transversales no es en realidad tan evidente como parece y necesita, con la multiplicación de los proyectos, estructurarse y apoyarse en una cultura sólida.

A causa de la multiplicación de la carga de trabajo y de las tareas, de la carga mental, o de la despriorización de los proyectos y de la falta de sentido para los equipos, se constata muy a menudo una falta de compromiso de los colaboradores con los proyectos, motor necesario y esencial de su éxito.

También se observa a menudo una muy mala adopción de las soluciones y de las tecnologías, que contribuye un poco más al desenganche y al fracaso de los proyectos.

Esto también se explica porque, para llegar a buen puerto, los proyectos exigen un número de competencias cada vez más grande que, sin formación y sin recursos adicionales, contribuye a poner en jaque a los equipos.

A veces, para ciertos proyectos, se puede justificar la contratación de competencias específicas frente a estas nuevas necesidades, sobre todo en lo digital; sin embargo, estos perfiles están muy demandados en el mercado y son cada vez más difíciles de contratar. Además, si lo digital no es el corazón del negocio o no está muy arraigado en la empresa, las probabilidades de cometer errores de contratación aumentan.

Por último, incluso recurriendo a externos y a la subcontratación, hace falta un mínimo de estos conocimientos en interno para poder supervisar y cuestionar estas nuevas prestaciones.

Aquí el PMO tiene un papel clave que jugar: podrá ayudar a los colaboradores a adaptar mejor su gestión de proyectos para hacer más eficaz su tiempo limitado, además de ayudarles con las buenas prácticas y las realidades del mercado digital.

Dificultades de los distintos departamentos para colaborar

Podemos citar aquí algunas barreras conocidas que impiden la colaboración:

• Tiempo y recursos que asignar a proyectos en conflicto con las actividades principales
• Formas de trabajar diferentes según los departamentos
• Dificultad para identificar quién podría ayudar en los otros departamentos, para pedir ayuda, no conseguir trabajar juntos.
• Guerras de ego
• Reticencia a dar tiempo en modo best effort
• Comunicación y seguimiento difíciles
• Incapacidad para funcionar eficazmente en modo proyecto, con los métodos y herramientas adecuados

Un PMO podrá actuar aquí en la resolución o la anticipación de los problemas anteriores. Su papel consiste en implantar y adaptar herramientas y una cultura cuyo objetivo es contribuir a resolver estos puntos.

La gestión de proyectos: si preguntas, todo el mundo sabe hacerla

Si consideramos la gestión de proyectos como un proceso de gestión y ejecución de un conjunto definido de tareas, entonces la mayoría de los colaboradores, sea cual sea su rol, hacen gestión de proyectos. El sesgo cognitivo que se encuentra con frecuencia es el siguiente: si un colaborador ha sido capaz de sacar adelante uno o varios proyectos en su departamento, entonces sacará adelante un proyecto transversal, porque, sea transversal o de negocio, sigue siendo un proyecto.

Sin embargo, tus jefes de proyecto se enfrentarán a numerosas dificultades adicionales, a veces nuevas y muy poco documentadas, ya sean soft skills (p. ej., cómo influir en las partes interesadas o gestionarlas sin vínculo jerárquico y sin desatar guerras de ego) o hard skills (p. ej., métodos de gestión de proyectos en innovación abierta e interdepartamentales, gestión de cartera integrada y eficaz, etc.).

Un PMO tendrá más experiencia en la gestión de este tipo de proyectos y operaciones. Estará habituado a estos nuevos tipos de relaciones interpersonales. Una de las ventajas del PMO es su apertura al exterior: por la naturaleza de su rol, pero también por su interés por buscar retornos de experiencia y buenas prácticas, podrá difundirlos más fácilmente en la empresa gracias a su posición y al nuevo canal de comunicación abierto.

Difundir la buena cultura de proyecto para dar aire a los equipos

El reto es dar un giro de gestión «radical». Pasar de una cultura del control de la ejecución de las tareas, de perseguir a los colaboradores e incluso de cazar reportings, a una postura de «cultivador» de una cultura de proyecto adaptada a la empresa. Una cultura abierta que permita clarificar y crear una visión sin silos.

Las acciones del PMO deberían permitir una nivelación hacia arriba dentro de los equipos en términos de competencias y de conocimiento del negocio.

Si va acompañado de una verdadera ejemplaridad del comité de dirección, este nuevo contexto puede contribuir a una auténtica eficacia operativa acrecentada y aumentar la capacidad de la empresa y de su management para transformarse más rápido y, sobre todo, en continuo.

El primer reto será darse nuevas reglas del juego. Crear referencias estables y motivadoras para permitir a cada uno adaptarse mejor a las evoluciones tecnológicas y organizativas que sacuden sus funciones. Inscribir los proyectos en programas. Esto puede, entre otras cosas, impedir que se instale el statu quo, verdadero veneno frente a la aceleración de la innovación.

En resumen, el rol del PMO contribuye por tanto a armonizar las metodologías de proyecto, a optimizar los esfuerzos y a aportar herramientas adecuadas, lo que lleva a una gestión de cartera de proyectos más eficiente y pragmática. Con nuevas herramientas, procesos y comportamientos, la solución residirá en gran parte en la implicación y el compromiso de todos.

A nivel de los equipos, esto pasa por la creación de un lenguaje común, una coordinación de proyectos interdepartamental, una clarificación del sentido de los proyectos para los colaboradores y la definición de un rol claro para cada uno, evitándoles así perder tiempo en el «cómo» llevar el proyecto y permitiéndoles concentrarse más eficazmente en el fondo.

Esta eficacia ganada permitirá reducir el impacto del compromiso en best effort y aliviar la carga mental ligada a estos proyectos, haciendo a los colaboradores más eficientes en la gestión de proyectos y, sobre todo, más serenos.

Comunicación, claridad de proyecto y mejores decisiones

En un artículo anterior abordábamos las tomas de decisiones a menudo demasiado largas o parciales, identificadas entre las causas importantes de fracaso de los proyectos de transformación.

Fracasos que se podían imputar a la falta de información, de acceso fácil a la información y de claridad sobre los proyectos, que inducen las medias decisiones o no-decisiones en el comité de seguimiento.

Gracias a sus acciones sobre la cultura de proyecto y a su conexión con los departamentos y los colaboradores, el PMO podrá aportar una visión transversal sin silos y con las herramientas adecuadas. Esto le permitirá jugar un papel determinante en el tratamiento cognitivo de la información para la alta dirección, aportando claridad a todos los proyectos hasta ahora difíciles de leer y, al final, permitirá tomar mejores decisiones y, sobre todo, mucho más rápido.

Invierte en tus equipos a través de un PMO

Cuando un proyecto gana envergadura, o es más complejo o más ambicioso, se suele pensar en contratar a un jefe de proyecto. La mayoría de las empresas no pueden contratar un jefe de proyecto por cada proyecto transversal que llevar, incluso asignando varios proyectos a una misma persona a tiempo completo.

Todos los colaboradores tienen un componente de jefatura de proyecto en sus actividades, más o menos simple. Las problemáticas de gestión de proyectos suelen estar más ligadas a problemas de compromiso, de colaboración, de eficacia y de gestión del best effort que al número de jefes de proyecto disponibles. Se puede hacer mejor con menos, si se adopta una cultura de proyecto adaptada y se invierte en el desarrollo de competencias de los colaboradores de la empresa.

Haz crecer las competencias de tus equipos e invierte en las personas para que todos trabajen mejor juntos dentro de una plataforma y la empresa se vuelva eficaz en la ejecución de la hoja de ruta de transformación digital. Contrata menos y forma mejor: la llegada de un PMO será el medio más pragmático para conseguirlo.

¿Cuál es el buen momento y cuál es el tamaño de empresa adecuado para implantar un PMO?

De todas las preguntas, es la que más se repite: ¿cuándo es una empresa lo bastante grande o madura para implantar un PMO? Por haber oído a menudo «Es que somos demasiado pequeños para incorporar un PMO» o incluso «No estamos lo bastante estructurados para abrir un puesto de PMO».
Pues justamente, antes de responder a la pregunta, comentemos estos dos últimos puntos recurrentes:

• No es el tamaño de la empresa lo que importa, sino el número de proyectos y la inversión que representan. Cuanto más reducida es la plantilla y más cerca está la empresa de absorber un fuerte crecimiento, más pertinente resulta. Habrá menos personas que embarcar en la nueva cultura de proyecto y, una vez adoptada, se difundirá más fácilmente a cada recién llegado a la empresa. Digamos que habrá menos esfuerzo que hacer y menos resistencia al cambio.
• Que la empresa no esté todavía bien estructurada o esté en ello no es un problema sino, al contrario, una verdadera oportunidad: el trabajo del PMO es justamente ayudar a estructurar una metodología que permita absorber más proyectos transversales y aumentar las probabilidades de que tengan éxito. Además, como esta metodología y esta cultura aumentan la eficacia de los equipos, permitirán absorber aún mejor la subida de carga para la que la empresa se está estructurando.

Un buen indicador para implantar un PMO es cuando la suma de los proyectos transversales o de transformación alcanza los 400.000-500.000 €. Provisionar del 10 % al 20 % del valor de tu cartera en la implantación de un PMO parece una buena práctica para asegurar estas inversiones actuales y también mejorar la inversión en proyectos futuros. Permitirá igualmente lograr ahorros en el tiempo que los colaboradores dedican a los proyectos.

Una última palabra… más allá de los mejores indicadores racionales, «ROIzables»… hay un tercer criterio que puedes tener en cuenta para plantearte crear este rol… Cuando tu proyecto de CRM/ERP lleva 18 meses deslizándose y tu dirección general tiene la impresión de que estás remando sin avanzar. ¡OK, entramos de lleno en la subjetividad!… pero quizá sea la señal de que habrá que gobernar tu transformación de otra manera.

Para ir más lejos, consulta nuestro artículo sobre cómo implantar un PMO.

Para profundizar, descubre cómo debe posicionarse el PMO frente al comité de dirección.