PMO y comité de dirección: ¿cómo encontrar la postura adecuada con la dirección?

Aunque el PMO sea la columna vertebral de la gobernanza de proyectos, su relación con el comité de dirección sigue siendo a menudo un ejercicio de equilibrista. Si controla demasiado, los equipos lo rechazan. Si se limita a dar servicio, se vuelve invisible para la dirección.

El posicionamiento del PMO frente al comité de dirección y a los jefes de proyecto lo condiciona todo: la calidad de las decisiones, la velocidad de ejecución y, al final, el éxito o el fracaso de los proyectos. Sin embargo, pocos PMO identifican claramente esta palanca. ¿El resultado? El PMO acaba haciendo de fusible cuando algo falla.

Dos perfiles suelen encontrarse en dificultades:

- El PMO que viene de la jefatura de proyectos: se queda demasiado pegado al terreno, sigue "haciendo proyecto" y no sabe cómo hacer evolucionar su postura. Se puede ser muy buen jefe de proyecto y muy mal PMO, y viceversa.

- El PMO que no viene del terreno: gravita alrededor del comité de dirección, se pone en contra a los equipos de proyecto y acaba transmitiendo información desconectada de la realidad operativa.

Este artículo detalla los síntomas de un posicionamiento disfuncional y propone un marco para encontrar la postura justa entre la dirección y los equipos.

Los síntomas de un PMO disfuncional

Incomprensiones y frustraciones

No se puede abordar el historial de estas relaciones sin explicar antes por qué merece la pena hablar de este tema.

En un proyecto suele haber disfunciones o imprevistos. Pero cuando esas disfunciones afectan a la mayoría de los proyectos de un programa, o incluso a todo un proceso de proyectos, es importante buscar los elementos comunes a esas disfunciones para poder abordarlos.

Entre las señales que pueden indicar disfunciones en la gestión de los programas de proyectos y en las relaciones entre las partes interesadas del proceso, encontramos muy a menudo latencias en los proyectos y frustraciones.

Resultado: incomprensión y frustración para los jefes de proyecto cuando decisiones no tomadas o cambios de decisión desestabilizan la gestión del proyecto, o cuando se desprioriza o se abandona un proyecto. Incomprensión y frustración también de los decisores cuando los jefes de proyecto se comprometen a completar un hito o unos entregables y, al final, no se cumplen.

Hoy podemos decir con confianza que el PMO tiene un papel que jugar en la resolución de estas problemáticas; incluso, que en gran parte forman parte de su rol.

Su incapacidad para formar parte de la solución reside a menudo en su posicionamiento frente a las partes interesadas. Se han identificado varios posicionamientos problemáticos en el historial de estas relaciones: el PMO "pasaplatos", el PMO demasiado centrado en el comité de dirección, o volcado en los jefes de proyecto... Aquí van los síntomas a vigilar.

Para entender cuándo y por qué este rol se vuelve indispensable, lee por qué implantar un PMO.

El PMO "pasaplatos"

Es la posición que adopta el PMO cuando su papel se limita esencialmente al reporting a las partes interesadas. Aporta poco o ningún valor al proceso, su acción está limitada (a menudo por cómo la empresa ha definido su rol) y se dedica a trasladar las acciones y la información del terreno al comité de dirección, y a la inversa, la información y las directrices del comité de dirección a los jefes de proyecto.

Un PMO "pasaplatos" es un poco como pasar por la vida siendo un simple espectador. No tiene ningún sentido crear un rol de PMO para ejercerlo de esa manera.

Contribuye a agrandar la brecha entre el comité de dirección y los jefes de proyecto, donde la comunicación es débil y los intercambios poco constructivos... ¡cuando existen! Se suele permanecer en una dinámica muy top-down, con decisiones desconectadas de la realidad del terreno.

El PMO demasiado centrado en el comité de dirección

Tradicionalmente, los PMO estaban más volcados en su relación con el comité de dirección, dando prioridad a aportar la información y los elementos que este pedía. Con una relación de "jefecillo" con los jefes de proyecto, y una relación entre PMO y comité de dirección de "frente común" frente a los jefes de proyecto.

Hace de su rol una prioridad cuando se trata de producir mucho reporting, y los equipos de proyecto tendrán una sensación de control y de micromanagement. Pero, en la práctica, los equipos no tendrán ni decisiones ni el apoyo del comité de dirección, ni un PMO que permita una gestión fluida del proyecto.

Poco a poco, el PMO se pondrá en contra a los equipos de proyecto y asistirá al desplome del compromiso de los equipos.

Al final, nos encontramos con comités de dirección que toman decisiones sobre datos falsos, porque se pide demasiado reporting a los equipos, lo que no les facilita la vida, sobre todo en modo "best effort". Y se acaba dando información por dar información, multiplicando la información "bullshit" que sirve más para cubrirse las espaldas que para dedicar tiempo de calidad a hacer avanzar los proyectos estratégicos.

En consecuencia, esto genera desconfianza y recelo hacia el PMO por parte de los jefes de proyecto, lo que le lleva a su vez a obtener datos falsos de la gestión de proyectos sobre los que hacer su gestión de cartera de proyectos. Y, por tanto, una dirección que también pilota con datos falsos. Así, la dirección cree que todo avanza, y cuando se da cuenta de que no es así, el PMO "salta" a la espera del siguiente fusible.

El PMO (demasiado) centrado en los jefes de proyecto

Por otro lado, un PMO que viene de la jefatura de proyectos tendrá a menudo dificultades para posicionarse y también será disfuncional. Porque va a "hacer proyecto", a implicarse mucho con los jefes de proyecto, y no va a hacer avanzar las decisiones con el comité de dirección. ¿La razón? Los decisores no habrán entendido el estado de las distintas situaciones sobre las que se les pide decidir.

El PMO no conseguirá, por tanto, obtener esas decisiones rápidas para la gestión del proyecto, porque los miembros del comité de dirección habrán perdido de vista los elementos de los proyectos y no tendrán suficiente información, ni un nivel de comprensión lo bastante claro, para destilar las buenas decisiones o los buenos insights a los equipos de proyecto.

La "justa" postura del PMO con su comité de dirección

Los decisores necesitan comprender el estado de la situación, una realidad de terreno, para poder aportar las buenas decisiones y las acciones correctivas adecuadas.

Para ello, el rol del PMO es dar una imagen clara de la realidad del terreno, sobre el avance y la evolución de la gestión del proyecto. Debe ser capaz de comunicar al nivel adecuado, sintetizando la información clave, para situar siempre los acontecimientos en el marco cognitivo de los objetivos del proyecto y de los objetivos estratégicos de la empresa. La información debe comunicarse al comité de dirección en forma de accionables, permitiéndole tomar decisiones rápidas y fáciles de implementar.

La "justa" postura entre el PMO y los jefes de proyecto

Debe estar lo bastante cerca de los colaboradores para comprender sus problemáticas, ayudarles en el proceso operativo, el enfoque y la gestión del proyecto, haciéndoles la vida más fácil. Pero, sobre todo, debe ser capaz de obtener para los jefes de proyecto decisiones rápidas sobre los elementos clave que necesitan para hacer avanzar sus acciones.

Debe ser un apoyo para los jefes de proyecto, permitiéndoles identificar y anticipar las dificultades, así como los recursos necesarios para completar los objetivos.

En el caso de jefes de proyecto en modo "best effort", el PMO desempeña un papel de formación y coaching para los departamentos y equipos, ayudándoles a ganar competencias y a alcanzar una autonomía suficiente en la gestión de estos proyectos, y favoreciendo además el compromiso de los colaboradores con la gestión de proyectos.

El rol deseado del PMO en el proceso global

El rol del PMO ideal es ese punto medio que hay que encontrar entre "no hacer los proyectos" y "ayudar a los colaboradores intentando facilitarles la vida en la gestión de proyectos".

Al mismo tiempo, el PMO tiene buen acceso a la información. Por consiguiente, puede hacer subir los accionables correctos, comunicándolos al nivel de discurso adecuado al comité de dirección, lo que permite obtener decisiones y acciones correctivas rápidas.

El PMO debe aportar claridad y anticipación para facilitar la comunicación y la comprensión entre las partes interesadas de los proyectos, y así agilizar el seguimiento y el avance.

¿Cómo posicionarte bien como PMO?

Un facilitador, el tercero de confianza

El PMO debe repartir su tiempo entre estas dos partes interesadas, ser un aliado de ambas y jugar ese papel de facilitador para agilizar la comunicación y el acceso a la información necesaria, con el fin de hacer avanzar los proyectos.

Para poder engrasar la maquinaria, no debe posicionarse en una relación de cliente-proveedor. Debe crear una relación de partenariado con ambas partes, como lo haría un tercero de confianza, para asegurarse de poder crear situaciones win-win entre todas las partes.

Esto permitirá también recordar al conjunto de colaboradores e instancias sus derechos y sus deberes. De ahí la importancia, en el enfoque de proyecto, de que el PMO defina y comunique bien los roles y responsabilidades de cada parte interesada, para poder garantizar el buen funcionamiento del proceso en la consecución de los objetivos de los proyectos.

Entre el martillo y el yunque, ¡sin problema!

El PMO puede encontrarse a veces en esta situación delicada, en la que, en caso de disfunciones, se enfrenta a una fuerte concentración de frustraciones de las distintas partes.

Aquí, para gestionar bien estas situaciones y mantener la cabeza fría, es importante ceñirse a los hechos, no entrar en el registro de las emociones y ponerse la gorra de "problem solver". Ser capaz de agilizar la comunicación y encontrar situaciones win-win permitirá al PMO superar estas etapas delicadas, ciertamente incómodas, pero a menudo inevitables en la gestión de proyectos a escala de una empresa.

Estructurar un enfoque de proyecto basado en el SRR para posicionar bien a los actores

Una de las herramientas del PMO para agilizar la conducción de los proyectos y la comunicación, llevando a decisiones rápidas, es el enfoque de proyecto implantado.

Una de las metodologías que se muestra muy eficaz es un enfoque impulsado por el compromiso, los hitos y las decisiones, centrado en el SRR (por Sentido, Rol, Ritual).

El concepto SRR permite definir y comunicar bien los roles y responsabilidades de cada uno, dándole sentido para todos y estableciendo rituales que permiten adoptar bien los conceptos y la cultura de proyecto para todos.

El reto de la relación entre el PMO y el sponsor en el proceso

El sponsor del proyecto es el colaborador o la organización que ha iniciado el proyecto y que asume su responsabilidad final. Se suele decir que es "quien paga".

Es importante que el PMO y el sponsor del proyecto mantengan una relación de trabajo sólida y eficaz para garantizar el éxito del proyecto. Aquí tienes algunos elementos clave que pueden ayudar a definir la relación entre un PMO y un sponsor:

1. Comunicación: es esencial que el PMO y el sponsor del proyecto se comuniquen de forma regular y eficaz para asegurarse de que todos los aspectos del proyecto se gestionan adecuadamente.
2. Responsabilidades: el PMO es responsable de la gestión del proyecto, mientras que el sponsor del proyecto es responsable de la decisión final y de la aprobación de los cambios. Es importante que estas responsabilidades estén claramente definidas y que cada uno comprenda su propio rol en el proyecto.
3. Colaboración: el PMO y el sponsor del proyecto deben trabajar juntos de forma colaborativa para alcanzar los objetivos del proyecto. Esto puede incluir la definición de prioridades, la resolución de problemas y la toma de decisiones que no requieren al comité de dirección.

En resumen, es importante que el PMO y el sponsor del proyecto mantengan una relación de trabajo sólida y eficaz para garantizar el éxito del proyecto. Esto implica una comunicación clara y regular, responsabilidades bien definidas y una colaboración activa.

¿Cuál es la métrica adecuada para un PMO en la empresa?

Puede que a estas alturas ya lo hayas adivinado: una de las misiones e indicadores que encajaría perfectamente con el rol del PMO hoy en día sería más bien la capacidad de hacer decidir y la rapidez con la que ayuda a que el comité de dirección tome decisiones que permitan mejorar la gestión de proyectos.

Su capacidad para conseguir esas decisiones rápidas vendrá de su capacidad para comunicar al nivel adecuado con el comité de dirección, de agilizar los intercambios de información entre el comité de dirección y los colaboradores del proyecto, facilitando al mismo tiempo el trabajo de estos últimos para garantizar la integridad de la información y ayudar en la conducción operativa de los proyectos.

Si el comité de dirección tiene pocas decisiones que tomar, quizá sea porque no sube suficiente información de los colaboradores de proyecto. Por el contrario, si suben muchas decisiones al comité de dirección pero se toman pocas, tampoco funcionará. Encontrar el justo rol del PMO es un equilibrio sutil, ¡pero alcanzable!