La relación entre el PMO y el jefe de proyecto

El PMO ejerce en la organización una función de estructuración y de apoyo en la ejecución de los proyectos. Sus funciones son poco conocidas, lo que a veces complica su relación con el jefe de proyecto.

Este desconocimiento de la importancia del PMO lleva en ocasiones a cuestionar su utilidad, sobre todo cuando el jefe de proyecto ya está presente.

Ponemos el foco en las responsabilidades del jefe de proyecto y del PMO, y en los vínculos que existen entre estos dos actores de la transformación de una empresa.

¿Quién es el PMO?

La adopción de las metodologías de gestión de proyectos ha puesto de relieve el rol de la Project Management Office. Dentro de la empresa, el PMO es la estructura o la persona encargada de coordinar los distintos proyectos para que estén en sintonía con la estrategia de la empresa.

Por ejemplo, cuando una organización quiere reducir su huella de carbono, se apoyará en una persona o estructura interna que se asegurará de que todos los proyectos que la organización inicia o dirige estén en concordancia con las exigencias del programa ecológico. En ese caso, el PMO facilitará la puesta en común de recursos, herramientas, métodos y técnicas para alinear los proyectos con ese objetivo específico de la organización.

Existen varios tipos de PMO, con roles y responsabilidades diferentes.

En una empresa u organización podemos encontrar un EPMO. Su objetivo es alinear todos los programas o proyectos de la empresa con los objetivos de esta, estableciendo la gobernanza adecuada. En el ejemplo que acabamos de ver, desempeña un papel de apoyo estratégico.

Pero también podemos encontrar un PMO dentro de un departamento o de una cartera. En concreto, un departamento como logística o compras puede contar con un PMO propio que dé soporte a los servicios del departamento. Será así el vehículo de la empresa para trasladar sus objetivos a los proyectos que gestiona el departamento.

Por último, está la Project Management Office que da soporte al equipo de proyecto. En el proyecto, acompaña directamente al jefe de proyecto en el establecimiento de sus procesos. Es quien se encarga de la conformidad de los documentos y procesos del proyecto.

¿Cuál es el rol del PMO?

El PMO puede situarse en distintos niveles jerárquicos dentro de la organización. Aun así, siempre dispone de una visión transversal de los proyectos y las carteras de la empresa u organización, y ocupa una posición estratégica dentro de ella.

En el mundo laboral, el rol y las responsabilidades del PMO están poco divulgados. En consecuencia, cuesta percibir la utilidad de un PMO dentro de la organización.

La misión del PMO es garantizar la alineación operativa y económica de los proyectos con los objetivos de la empresa o de la organización. Ejerce una función de estructuración y de apoyo en la ejecución de los distintos proyectos.

Su posición también le obliga a coordinar los proyectos para, si es necesario, priorizar unos sobre otros de acuerdo con los objetivos y compromisos presentes y futuros de la organización. También es su deber acompañar lo mejor posible a los equipos de negocio para que puedan responder a la visión de la organización.

Por último, gracias a su función de difusión de la buena gobernanza a través de la metodología de gestión de proyectos, se convierte en el garante de la distribución de reglas, plantillas de documentos, manuales de procedimientos, procesos, etc.

¿Qué diferencias hay entre el jefe de proyecto y el PMO?

Quizá ya lo hayas deducido: mientras que el PMO gestiona el conjunto de la dirección de proyectos de la empresa (siendo responsable de los procesos y metodologías implantados), el jefe de proyecto se encarga de organizar las distintas fases de un proyecto (o de varios) en particular.

En la mayoría de las empresas no existe una relación jerárquica entre el jefe de proyecto y el PMO. Sin embargo, a menudo se pide al PMO tener una visión macro del trabajo de los distintos jefes de proyecto de la organización. Debe supervisar y controlar la cartera de proyectos, gestionar los presupuestos y asignar los recursos necesarios para que cada jefe de proyecto pueda centrarse en los aspectos operativos de su rol.

¿Por qué contar con un PMO si ya hay un jefe de proyecto?

El PMO se enfrenta a ciertos retos. Uno de ellos es conseguir superar los obstáculos y las resistencias que encuentra en la empresa. Muchos están convencidos de que contratar a un PMO cuando el jefe de proyecto ya está presente es despilfarrar los recursos de la organización.

Sin embargo, en una organización hace falta una persona o estructura capaz de tener la perspectiva necesaria y la visión de conjunto para alinear los proyectos con la estrategia de la organización. Además, el PMO es el garante de la buena gobernanza. En ese sentido, difunde los procesos validados que garantizan a todos el buen funcionamiento de los proyectos.

El PMO también aporta valor añadido a la gestión de proyectos por su capacidad de lograr un mejor control de los plazos y del presupuesto. Para ello establece indicadores clave de rendimiento que sigue para asegurarse de la buena salud de los proyectos. Porque a nivel de la organización, según las responsabilidades que se le atribuyan, es él el garante de la buena marcha de los proyectos y del equilibrio entre calidad, plazos y costes.

Muy a menudo, el jefe de proyecto no tiene la visión de conjunto del PMO; por eso este último debe estar presente. ¿Quién mejor que él para hacer el seguimiento de los cambios internos (fusiones, reorganizaciones, adquisiciones, iniciativas estratégicas…) y de las nuevas oportunidades, para conocer las mejores herramientas y procesos? ¿Quién está más capacitado que el PMO para tratar las peticiones externas al proyecto y detectar la necesidad de nuevas competencias o nuevos procesos?

Por otra parte, aunque el jefe de proyecto esté presente, la organización puede decidir establecer un PMO. Varias razones pueden estar detrás de esta decisión estratégica:

• Un cambio de procesos y la necesidad de acompañar el cambio,
• Una nueva organización interna,
• Una nueva gobernanza basada en una comunicación clara y en responsabilidades bien definidas,
• El establecimiento y la gestión del cumplimiento de las normas,
• Una carga de trabajo de los jefes de proyecto bastante elevada, que genera una necesidad de acompañamiento y de estructuración en la gestión de los proyectos,
• Un análisis y una gestión de los riesgos,
• La implantación de nuevas herramientas, de informes periódicos o de planificaciones complejas.

En resumen, los objetivos del PMO pueden coincidir con los de un jefe de proyecto. Es el caso, en particular, cuando ambos buscan llevar a buen puerto los proyectos respetando los plazos y los costes previstos. También cuando deben reportar los KPI de seguimiento y el grado de avance, o en su obligación de respetar e integrar los procesos.

No obstante, mientras el jefe de proyecto busca seguir la consecución de los objetivos de forma concreta sobre el terreno, el PMO debe asegurarse de que los proyectos siguen la estrategia de la empresa. Toma algo más de distancia y desempeña un papel de armonización. Eso le permite ser el coach de los jefes de proyecto, estar a su lado y ayudarles.

Y funciona: un estudio reciente realizado en Francia demostró que, con un PMO, los proyectos cuestan menos, están mejor alineados con la estrategia de la empresa y tienen éxito con más frecuencia y más rápido. Por otro lado, los clientes están más satisfechos con la productividad, la gobernanza y la comunicación.

Para profundizar en el tema, consulta nuestro artículo "¿Por qué implantar un PMO?"

¿Qué interacciones hay entre el PMO y el jefe de proyecto?

Entre el PMO y los distintos jefes de proyecto debe existir una comunicación clara y permanente. El PMO está llamado a ser el director de orquesta. Trabaja en sinergia con los jefes de proyecto para controlar la coherencia de los proyectos y acompañarlos en el buen desarrollo de estos.

El rol del PMO no es fijo y puede variar de una estructura a otra. Asimismo, las interacciones pueden variar ligeramente según el tipo de PMO del que disponga la organización. Esta también puede decidir hacer evolucionar su PMO en función de sus necesidades.

Para ir más allá, consulta nuestras buenas prácticas sobre cómo implantar un PMO.

¿Qué soft skills necesita el PMO para gestionar su relación con el jefe de proyecto?

Dentro de la organización, el PMO tiene ciertas responsabilidades. Por eso, un buen PMO debe desarrollar unas aptitudes muy concretas para llevar a cabo su misión:

• Una comunicación clara y eficaz: para evitar confusiones y percepciones erróneas que pueden costar caro al proyecto,
• Una visión amplia: para no perder de vista el objetivo del proyecto,
• Una organización sistemática: para poder estructurar la información y mantenerse eficaz,
• Un buen autocontrol: para mantener la calma y tomar decisiones racionales sin dejarse desbordar por las emociones o las circunstancias,
• Un espíritu crítico: para analizar con objetividad la información recibida y los hechos reportados,
• Una capacidad para ser factual y detectar las incoherencias a tiempo,
• Una buena diplomacia para gestionar los conflictos y desactivar las situaciones complicadas cara a cara,
• La intuición: ese sexto sentido permite estar atento y alerta ante las incoherencias para tomar decisiones basándose, a veces, en la propia convicción,
• El coraje: necesario para tomar decisiones difíciles o reconducir a los colaboradores si es necesario.

Conclusión

Hoy está asumido que el PMO tiene un gran papel que desempeñar en la implantación de la metodología de gestión de proyectos dentro de las organizaciones. Su coordinación de los proyectos con la estrategia de la organización es capital.

Aunque sus funciones son todavía poco conocidas si las comparamos con los modelos anglosajones, la tendencia apunta a una generalización del rol del PMO en las organizaciones.

Esto augura una mayor eficacia de los proyectos y una mayor satisfacción de todas las partes interesadas. Y aún mejor: permitirá mejorar la relación entre el PMO y los jefes de proyecto, dos puestos con competencias técnicas similares pero que no compiten en absoluto.