¿Cómo implantar un PMO?

¿Cuándo se plantea la implantación de un PMO?

¿A partir de qué momento dar el paso? Es una pregunta que nos hacen muy a menudo. Y es que este rol se ha vuelto cada vez más importante para las empresas, que deben hacer frente a la aceleración de la innovación y a la explosión de los proyectos transversales.

Sin embargo, parece que los mismos frenos aparecen siempre que se plantea la implantación de un PMO. ¿Es la empresa lo bastante grande como para justificar la creación de este tipo de puesto? ¿Estamos lo bastante estructurados internamente para ponerlo en marcha?

El tamaño de la empresa es menos importante que el número de proyectos y la inversión que representan. Cuanto menor es la plantilla frente a un gran número de proyectos, mayor es la implicación de los equipos en modo "best effort".

Con colaboradores que asumen el rol de jefe de proyecto además de sus funciones habituales —un rol en el que, si no es su especialidad, cabe esperar una eficacia menor—, muchos proyectos se vuelven muy difíciles de llevar a buen puerto.

En muchos casos, el fracaso de los proyectos puede costar bastante más que contratar a un PMO.

La cuestión de la estructuración de la empresa debería tomarse aquí al revés. El rol de un PMO es ayudar a estructurar un enfoque y una cultura orientados a que todos los colaboradores suban de nivel en los proyectos y así mejorar el éxito de esos proyectos, contribuyendo también a una mayor eficacia de los colaboradores.

Puede ser, por tanto, una pieza importante en la estructuración de una empresa para afrontar un aumento de carga en la actividad principal. Siempre es mejor que dejar la mayoría de los proyectos en stand-by o en fracaso crónico.

¿Tres criterios para decidir la contratación de un PMO?

1. Primer criterio, puramente de ROI: en los ratios que se observan habitualmente, el buen momento para implantar un PMO es cuando la suma de los proyectos transversales o de transformación alcanza los 400.000–500.000 €. Provisionar del 15% al 20% del valor de tu cartera de proyectos para la implantación de un PMO parece una buena práctica para asegurar las inversiones actuales y mejorar también la eficiencia de las futuras.
2. ¡Cuando los proyectos se descontrolan! Segundo contexto a tener en cuenta para dar el paso. Cuando tu proyecto ERP lleva 18 meses deslizándose… es la señal de que te falta "aceite". Contratar un PMO, o recurrir a uno externo, permitirá además ahorrar tiempo de los colaboradores clave en los proyectos y así gestionar mejor sus actividades principales.
3. Por último, tercer criterio, más subjetivo: cuando el director general tiene la impresión de que la cosa no avanza. Es la señal de que habrá que pilotar un poco más este tema. No te instales en la falta de eficiencia, transparencia y confianza.

¿Necesitas profundizar en el tema? Visita nuestro artículo "¿Por qué implantar un PMO?"

¿Qué hay que poner en marcha antes de la llegada de un PMO?

Antes de la llegada de un PMO, es importante poner en marcha los siguientes elementos:

1. Identificar las necesidades de la empresa en materia de gestión de proyectos y determinar cómo un PMO puede ayudar a satisfacerlas.
2. Definir el rol y las responsabilidades del PMO, así como los recursos que necesitará para cumplir sus funciones. (No dudes en hacer evolucionar esta visión pidiendo consejo fuera o en función de lo que los candidatos pongan sobre la mesa.)
3. Elegir un responsable para el PMO que le dé los medios para triunfar, proporcionándole los recursos necesarios y permitiéndole abrir las puertas adecuadas y tener la influencia adecuada en la empresa.
4. Comunicar sobre el PMO a todos los miembros de la empresa, para sensibilizarlos sobre su rol y sus responsabilidades y darles la información necesaria para colaborar con él.

Al poner en marcha estos elementos antes de la llegada del PMO, te aseguras de que dispone de los medios mínimos necesarios para cumplir sus funciones y de que todos los miembros de la empresa conocen su rol y sus responsabilidades. Esto también te permitirá reducir los posibles problemas que puedan surgir durante el proceso de implantación del PMO.

Ojo: los cuatro puntos anteriores constituyen la base… ¡Pero no bastará para un arranque eficaz como PMO!

A través de nuestras conversaciones con CIO, direcciones generales, sponsors… hemos llegado al convencimiento de que hay tres requisitos previos adicionales.

1. El PMO depende de la Dirección. ¡Sí, es un rol estratégico!
2. El PMO se posiciona como un facilitador, no como un controlador que fastidia a todo el mundo. ¡Debe ilusionar y cohesionar!
3. Se le dan (de verdad) al PMO las capacidades y el permiso para desafiar a los sponsors y a los decisores… Matas este rol si al PMO lo mandan callar cada vez que plantea un tema.

¿Qué perfil buscar?

Para encontrar el perfil ideal para un puesto de PMO, es importante buscar a alguien que tenga:

• Una sólida experiencia en gestión de proyectos transversales y/o de transformación
• Competencias de comunicación y colaboración, para trabajar con eficacia con los distintos miembros del equipo de proyecto y gestionar las relaciones con los diferentes interlocutores.
• Competencias de organización y planificación, para organizar los distintos proyectos entre sí y ayudar a gestionarlos de modo que lleguen a buen puerto en los plazos previstos.
• Competencias de gestión de riesgos y resolución de problemas, para identificar y gestionar los riesgos que puedan surgir durante un proyecto y encontrar soluciones para resolverlos.
• Un conocimiento profundo de las herramientas y tecnologías de gestión de proyectos, para consolidar su enfoque y gestionar mejor los proyectos de la empresa.
• El plus: un candidato con una muy buena cultura de proyectos de transformación, una buena visión de los retos y de las soluciones basada en experiencia real, y cercano a una red de profesionales de estos temas para mantenerse al día de la evolución de los retos de la transformación empresarial.

También se espera que el PMO haga de puente entre los jefes de proyecto y las áreas de negocio, por un lado, y el ejecutivo y el top management, por otro. Para ello necesitarás un perfil capaz de moverse en ambas esferas: como su rol es ayudar y facilitar, debe entender las necesidades y tener los requisitos técnicos para apoyar a los equipos y departamentos en su rol de ejecución, pero también una fuerte visión y comprensión del negocio para comunicar al nivel adecuado con el comité de dirección / comité ejecutivo.

Las competencias de proyecto son el mínimo, ¡la base! Como habrás entendido, el rol de PMO controlador a la antigua no funcionará con el servicio mínimo: buscamos un perfil de capitán de equipo, no un "jefecillo". Buscamos a alguien pedagogo: ¡debe ilusionar y cohesionar!

La situación óptima es cuando tienes un PMO que ha crecido internamente y que, llegado el caso, está acompañado por un coach externo. Tendrá la legitimidad y los trucos para encontrar su postura.

¿Qué dificultades hay que esperar al principio?

Al implantar un PMO, es posible encontrarse con las siguientes dificultades:

1. Resistencia al cambio: es posible que algunos miembros de la empresa sean reticentes a trabajar con un PMO y les cueste adaptarse a los nuevos métodos de trabajo.
2. Falta de herramientas adecuadas: "para quien tiene un martillo, todo parece un clavo".
3. Problemas de comunicación: es posible que los distintos miembros de la empresa no estén en la misma onda en cuanto a los objetivos y las responsabilidades del PMO, lo que puede provocar malentendidos y dificultades para colaborar.
4. Falta de apoyo: es posible que el PMO no cuente con el apoyo necesario de la dirección, lo que puede limitar su eficacia y su capacidad para cumplir sus funciones adecuadamente.
5. La falta de ejemplaridad: si tu comité de dirección no da ejemplo, no esperes que las áreas de negocio, el PMO y los jefes de proyecto lo compensen… Por un fenómeno de mimetismo jerárquico, cada uno se adaptará a la "norma", buena o mala ^^

Para evitar estas dificultades, es importante planificar con cuidado la implantación del PMO y comunicar con claridad a todos los miembros de la empresa el rol y las responsabilidades del PMO, así como las ventajas que puede aportar a la empresa.

¿Cuál es su mejor posición para actuar?

Hay varios elementos a considerar para identificar la posición en la que integrar el PMO con el objetivo de obtener el mejor resultado:

La entidad con mayor madurez de proyecto de la empresa:

El objetivo es que el PMO esté en una posición en la que pueda actuar con bastante rapidez. Necesitará concentrar su energía en desarrollar o reestructurar las operaciones de proyecto y la gobernanza, y poder impregnarse de la dirección estratégica que el top management dé a sus acciones. Si dedica demasiado tiempo a poner al día o a convertir al equipo en el que trabaja, su energía y sus resultados corren un serio riesgo de resentirse.

Lo ideal aquí es que el PMO pueda evolucionar en la entidad de la empresa más madura en gestión de proyectos y que comparta la visión de la estructuración por venir.

Entidad con influencia y buena voluntad:

El otro aspecto, casi más importante que el punto anterior, es que el PMO pueda actuar y contar con apoyo desde la entidad con la dimensión más transversal de la empresa, y que sea la más apreciada por los colaboradores y el resto de departamentos. Si depende de personas con influencia y apreciadas, será más fácil difundir una nueva cultura y se evitarán los frenos con los que se encuentra el PMO, así como las posibles guerras de ego entre departamentos.

Cercanía con el comité de dirección / comité ejecutivo

Por último, uno de los roles clave del PMO es poder obtener decisiones rápidas para los proyectos por parte de los miembros del comité de dirección / comité ejecutivo; debe poder transmitirles toda la información necesaria para tomar esas decisiones. Para ello, debe tener una posición cercana a estas instancias de decisión, como tener un jefe directo miembro del órgano de dirección.

El beneficio secundario es que, al depender de un miembro de la dirección, también se anticipan los posibles frenos de proyecto ligados al ego y a la voluntad de algunos colaboradores de querer brillar a costa del objetivo de los proyectos o de querer imponer alguna autoridad tóxica.

¿Cómo comunicar y poner al PMO en buenas condiciones?

Para comunicar con eficacia sobre el PMO y ponerlo en buenas condiciones, aquí van algunos consejos:

1. Comunica con claridad el rol y las responsabilidades del PMO a todos los miembros de la empresa. Explica en qué puede ayudarles el PMO en su trabajo y cómo pueden colaborar con él.
2. Haz una presentación del PMO en una reunión de kick-off para informar a todos los miembros de la empresa de los nuevos métodos de trabajo que se pondrán en marcha y explicarles cómo van a facilitarles la vida.
3. Da al PMO las herramientas que le permitan trabajar bien, comunicarse bien e interactuar con las partes interesadas para que pueda cumplir sus funciones con eficacia. Esto puede incluir herramientas de gobernanza de proyectos, software o cualquier otro tipo de recurso que le sea útil.

¿Cómo organizar o reorganizar la gobernanza de los proyectos?

La gobernanza de los proyectos es un tema que puede ser delicado, sobre todo cuando se reorganiza tras la llegada de un PMO. Se trata de implantar una gobernanza eficaz y adaptada que facilite la conducción de los proyectos, el seguimiento global y la toma de decisiones, no de desencadenar guerras de ego ni amplificar la resistencia al cambio.

Para organizar o reorganizar la gobernanza de los proyectos en la empresa, no hace falta haber salido el primero de la promoción del Project Management Institute:

1. ¡Asegúrate de que la estrategia de la organización existe de verdad y de que se comparte! Dar sentido: no basta con un plan estratégico cada 5 años, ¡hay que hacerlo vivir!
2. Después, baja un nivel hasta los grandes programas identificados. ¿Lo están? Porque sí… antes incluso de querer mejorar la gobernanza hay que comprobar que todo el mundo sabe "¿hacia dónde vamos colectivamente?"
3. Después, llega a un acuerdo sobre los ciclos de priorización en función de los ciclos presupuestarios vigentes.
4. Por último, vuelve a los fundamentos humanos. Una buena gobernanza de proyectos siempre pasará por tener un sponsor, un jefe de proyecto y un referente de negocio realmente disponible. Sin olvidar la creación de nuevos rituales clave de sincronización y comunicación, ¡regulares y respetados!

Solo después, la cuestión de las herramientas será la última clave. Sí, la asistencia a la gobernanza es un "must have". Y sí, cada herramienta lleva consigo una filosofía. Favorece un management basado en el compromiso, los hitos y las decisiones. AirSaas ha sido diseñado especialmente en este sentido.

No subestimes la importancia de los "quick wins"

Los quick wins son acciones rápidas y fáciles de poner en marcha que permiten obtener resultados positivos y visibles con rapidez. Son indispensables cuando se crea un puesto nuevo, especialmente el de PMO, que suele ser un rol menos conocido (cuando es nuevo) y fuente de resistencia al cambio si el onboarding en la empresa es malo. Los quick wins permiten demostrar rápidamente el valor añadido y generar confianza y compromiso con su acción entre los compañeros y la dirección.

Es importante encontrar quick wins que estén alineados con los objetivos de la empresa y que puedan realizarse con rapidez, sin necesitar recursos importantes. Puede ser, por ejemplo, la puesta en marcha de procesos de trabajo más eficaces o la resolución de problemas que se hayan identificado como frenos al rendimiento de los proyectos.

Evidentemente, no hay que concentrarse solo en los quick wins en los primeros tiempos del puesto: en paralelo, el PMO deberá llevar a cabo acciones de fondo para implantar el enfoque de proyecto y los proyectos estratégicos, cuyos resultados solo serán visibles a medio plazo.

En cambio, apoyar al PMO en la consecución de quick wins dará crédito y peso a su acción, y facilitará así la confianza y el compromiso de los colaboradores con el enfoque.