¿Cómo lograr una gestión de cartera de proyectos pragmática?

¡Siempre habrá más proyectos que recursos para trabajar en ellos!

Como PMO, CIO o director de transformación, hay una tarea que seguro te importa de verdad si te apasiona tu oficio: la gestión de los recursos y de la cartera de proyectos.

En 2006, el Project Management Institute la definía como la gestión centralizada de los procesos, métodos y tecnologías de un conjunto de proyectos. Una actividad que permite optimizar los arbitrajes y su planificación, evaluando a la vez el nivel de riesgo de los proyectos y su viabilidad financiera.

🚫 ¡STOP!

Sí: en la época de las hojas de ruta de TI a cinco años y de las lógicas de enfrentamiento entre TI y negocio, una visión principalmente financiera de la gestión de la cartera de proyectos fue la norma durante mucho tiempo.

Pero, a partir de cierto tamaño de empresa, de un cierto volumen de proyectos transversales y con la llegada de cambios internos o externos rápidos a las organizaciones, el «sobrecontrol» ya no funciona. La gestión de cartera necesita pasar de una gestión a veces burocrática y demasiado centralizada a un management liberado, más colaborativo y rápido, para gestionar una dinámica de innovación y transformación que entregue de forma eficaz y continua.

En las líneas que siguen nos interesaremos por lo que ha cambiado y lo que puede funcionar mejor en la gestión de cartera de proyectos actual. Te contamos todo sobre el arte y la manera de modernizar este enfoque. Para invertir aguas arriba y sufrir menos aguas abajo. Objetivo: ¡modernización y eficiencia!

Una última cosa antes de empezar... ¿qué entendemos por pragmatismo? En resumen... ¡es lo contrario de teórico o abstracto! Son prácticas que vienen del terreno, que permiten gastar los recursos con inteligencia, con un enfoque probado que se pueda readaptar a tu contexto de innovación y transformación.

PPM: el fin del «coto privado»

Durante mucho tiempo este proceso era el dominio de un experto que asumía la creación y la animación de una hoja de ruta ¡para toda una empresa!

Planificación, ejecución, reporting y análisis, gestión de la demanda, de los recursos, seguimiento y obtención de beneficios... El enfoque de PPM a veces se equipaba con una especie de ERP de proyectos «todo en uno» bastante rígido, ¡cuando no era Excel o PowerPoint!

Este proceso de gestión de cartera respondía más a una necesidad de visión y de control «central». Una visión orientada al CFO, vaya :-)

¿El balance de este enfoque? El PPM se había convertido en una «cosa de expertos», una herramienta de gestión de recursos que no ofrecía suficiente visibilidad sobre la ejecución de la hoja de ruta a todas las partes interesadas implicadas en la transformación de cada empresa.

Digámoslo claramente: esta gestión de cartera funcionaba, pero solo para una parte de la empresa... y en el marco de una gestión de proyectos bastante larga.

Luego la tecnología se convirtió en el vector principal de la agilidad y la innovación. Llegó la digitalización... y con ella un flujo creciente de proyectos más complejos, más cortos y más transversales, que tendieron a dejar obsoleto el enfoque de planificación central.

Aparecieron cada vez más herramientas SaaS especializadas: gestión de tareas, control de tiempos, finanzas, etc. Aportaron claramente una experiencia de usuario mejor que la que proponían los ERP PPM todo en uno.

Las áreas de negocio empezaron a usar masivamente estos programas competidores de las herramientas ERP/PPM. Por su claro valor añadido, llegando incluso a un «shadow IT» omnipresente y más o menos encuadrado.

Sí, y más allá de tal o cual software, el management de la innovación y de las carteras de proyectos ha cambiado en muchos planos:

• ¡La cultura de la colaboración y de la transparencia se ha vuelto central! Frente a una focalización únicamente en la gestión de los recursos y del plan de carga
• La «adaptación», con iteraciones de resultados rápidos, ha sustituido a la «sobreanticipación»
• El pilotaje por el «valor» ha sustituido al pilotaje únicamente «por el presupuesto»
• El coste de la inacción / el «Risk Of Ignoring» está hoy mucho más reconocido.
• La importancia de la confianza y la necesidad de implicar a los colaboradores es un reto compartido y comprendido.
• La descentralización de TI en favor de las áreas de negocio forma parte de las grandes tendencias

El diagnóstico está en parte planteado.

Pero ¿cuáles son las palancas prioritarias que activar? ¿Cómo facilitar la gestión inicial y continua de una cartera de proyectos que no vaya a la deriva continuamente? ¿Cómo ayudar a la organización a tomar decisiones con rapidez? ¿Cómo conseguir que los equipos estén motivados?

Hemos releído nuestra documentación, preguntado a nuestros expertos... ¡y te proponemos recorrer esta selección de convicciones!

Seis palancas para una gestión de cartera de proyectos pragmática en 2022

Palanca 1: Maximizar la dimensión colaborativa frente al control

Una gestión de cartera de proyectos que avanza implicará crear y mantener las condiciones de una cultura de cooperación, transparencia y corresponsabilidad fuerte entre todos los equipos implicados.

El reto será pasar de una gestión centrada en el control del presupuesto y de los recursos a una gestión que maximice la colaboración y el compromiso de las partes interesadas.

Aquí tienes algunas prácticas a considerar en esta primera palanca para maximizar la colaboración y la confianza frente al control:

• Ofrecer un espacio colaborativo incorporado directamente en tu herramienta PPM.

Gracias a una plataforma que integra directamente un espacio colaborativo, facilitarás que la gente hable con libertad. Podrás consolidar la subida de los puntos de atención, de las decisiones, de los éxitos. ¿Parece poca cosa? ¡Pues puede simplificar de verdad tu día a día y el de tus equipos!

• ¡Usar la confianza en los hitos...!

Cuando te conviertes en PMO/CIO/gestor de cartera de proyectos de TI, uno de los primeros escollos posibles es caer en el micromanagement. Querer controlar demasiado la ejecución del proyecto por parte de los equipos.

Para ayudarte a seguir apostando por la confianza, apóyate en una plataforma.

En AirSaas, la noción de hito (una etapa clave que lograr en el proyecto para una fecha) tiene atributos: el responsable, el peso y el grado de confianza.

Para seguir la progresión de tu cartera puedes mirar la progresión de cada proyecto a través del avance declarado por el jefe de proyecto, que se muestra después en tu página de cartera al pie de cada tarjeta de proyecto.

También tienes la posibilidad de seguir la progresión de los hitos. Gracias a un cálculo automático que tiene en cuenta los hitos realizados y su peso.

Para resumir esta primera palanca, no nos resistimos al placer de compartir una cita que nos encanta. La de Ludovic Lajoie, sacada de un comentario en un post de LinkedIn de AirSaas.

El objetivo es precisamente superar los silos horizontales, entre equipos y direcciones, y los silos verticales en términos de decisiones.

Sí... ¡la cooperación no se decreta! Se fomenta, se facilita. Hablamos de aspectos culturales y humanos que llevan su tiempo.

Palanca 2: ¡Otra filosofía del reporting para reducir la fatiga cognitiva!

Cuanto más crecen la empresa y su cartera de proyectos, más vital es la capacidad de mantener un nivel de comunicación claro, coherente y de fácil acceso para todo el mundo.

Ya sea el director general, que ya no entiende muy bien lo que le reportan los equipos; los miembros del comité de dirección, que ya no hablan el mismo idioma; o los equipos entre sí, que intentan sincronizarse como buenamente pueden.

Problema: la información, los datos de la cartera están diseminados por el sistema de información y los distintos puntos de avance.

Y entonces la forma bloquea el fondo y todo se atasca.

Podría parecer accesorio, pero en realidad es uno de los elementos fundamentales de una toma de decisiones informada en las altas esferas. La mayoría de las veces, la decisión es un arbitraje. ¿Cómo arbitrar entre A, B y C si no me presentan una información comparable?

Necesitamos de verdad uniformizar el reporting.

• Uniformizar la forma es decir: vale, vamos a facilitarnos la vida para entendernos sea cual sea el reto que afrontamos. De paso, también reduce la fatiga cognitiva de todo el mundo.
• Elegir una herramienta dotada de una interfaz suficientemente intuitiva para facilitar la colaboración entre los perfiles técnicos y de negocio.
• Si de verdad quieres implicar a los colaboradores de una empresa en temas tan técnicos como los que trata la Dirección de TI, ¡mejor hacerlo con una interfaz que les guste! ¡Y que les anime a «cuidar sus datos como un jardín»!
• La segunda ventaja es aumentar la tasa de adopción de estos PPM. Los colaboradores tardarán solo unas horas en hacerse con estos nuevos programas, en lugar de unos días. Lo que puede ser una palanca muy interesante si el objetivo es movilizar rápido.

Bonus: al simplificar la recogida de información y automatizar el reporting, AirSaas te permitirá tener tiempo para ayudar a los jefes de proyecto en sus retos y facilitar la colaboración entre los equipos.

Palanca 3: un proceso de selección para elegir los proyectos de verdad interesantes para la empresa

Al preparar este artículo, preguntamos a pilotos de transformación en empresas y a CIO. Uno de ellos —¡gracias de nuevo, Frédéric! :-)— nos confió su opinión sobre esta cuestión de la gestión de cartera de proyectos pragmática.

Su experiencia es apasionante. En su empresa, en parte ágil y liberada, han implementado, en cierto modo, una limitación del trabajo en curso basada en la conversación.

Todo el reto está aguas arriba. ¡Elegir es avanzar! Aunque parezca una obviedad, en plena hiperinflación de proyectos ¡parece más que útil recordarlo!

De propina, tus jefes de proyecto estarán menos contaminados por obras «tóxicas».
También recordará a algunos un principio universal bien conocido en la tech y la informática: ¡el GIGO: Garbage IN - Garbage OUT!

Palanca 4: Diseñar tu workflow PPM para simplificar la toma de iniciativas y de decisiones

¡El 80 % de los proyectos no necesitan un planning de Gantt! La idea es invertir en la reflexión para crear varios workflows para cada tipo de cartera de proyectos. Y no caer en el síndrome de matar moscas a cañonazos.

Inspirándote, por ejemplo, en el principio del «T-shirt sizing» ágil... para empezar por reflexionar sobre los tipos de proyectos que existen en tu cartera de proyectos.

Hemos seleccionado tres ejemplos de segmentación pragmáticos e inspiradores.

PPM: ejemplo de segmentación n.º 1

1. los proyectos de TI ya bien gestionados en Azure DevOps/Jira, etc.
2. los proyectos importantes / arriesgados donde hay que implicar mucho a las áreas de negocio
3. los proyectos más pequeños donde la implicación del negocio es necesaria pero hay menos riesgos.

A partir de esta simple segmentación... podrás abordar una redefinición de la gestión y de los do's & don'ts de tu cartera de proyectos por categoría.

Lo fundamental será diseñar bien un workflow asociado a cada segmentación.

¿Qué criterios hacen que un nuevo proyecto que llega entre en tal o cual categoría? Y para cada una, ¿cuál será su «definition of done» (DOD)?

Después, una vez lanzado, ¿cómo pasará un proyecto de una categoría a otra? ¿Cuáles serán los criterios y los procesos asociados a ese movimiento?

PPM: ejemplo de segmentación n.º 2 - Project Management en AXA

Segundo ejemplo, tomado de la gestión de proyectos en AXA: el uso de una imagen simple, la de los carriles de peaje de una autopista de proyectos, asociada a workflows específicos:

1. Proyectos del carril izquierdo: más agilidad y velocidad, menos validaciones
2. Carril central: ¡proyectos corrientes! Más volumen, complejidad media
3. Carril derecho / proyectos de gran tonelaje: más seguridad, medios y regulación, menos velocidad

Para cada una de estas categorías dentro de la cartera de proyectos, se diseñó un protocolo decisional y operativo específico. También se pensaron los posibles cambios de carril durante el trayecto.

El reto clave era pasar de una gestión burocrática a un management «adhocrático».

La adhocracia (del latín ad hoc: creado especialmente para responder a una necesidad, y de kratos, poder, autoridad) la definió Robert Waterman en 1990 en «Adhocracy, The Power to Change» como «toda forma de organización que supera las fronteras burocráticas habituales para aprovechar las oportunidades, resolver problemas y obtener resultados».

PPM: ejemplo de segmentación n.º 3 - Frédéric Navarro, CIO

A la vez un método de clasificación y un proceso que contribuye a facilitar el trabajo entre las áreas de negocio y la dirección general.

Pero sobre todo un enfoque para generar compromiso en torno a la hoja de ruta.

Un diálogo continuo con el conjunto de las direcciones de negocio para categorizar un proyecto mediante cuatro niveles (estratégico, legal, de dirección, de departamento), ¡repriorizados cada mes!

Estos enfoques recuerdan la inspiración del lean portfolio management y de la filosofía ágil a escala de la empresa. Entre esos frameworks se puede citar SAFe: Scaled Agile Framework. Popularizado en 2011 por Dean Leffingwell. Bien implementado, permite instaurar, en una misma empresa de 50 a 150 personas, un lenguaje común entre los distintos equipos implicados en el desarrollo de un producto.

Palanca 5: Saber parar un proyecto en el momento adecuado

Sí, ¡y una gestión sana de la cartera de proyectos se mide por su capacidad de saber parar un proyecto en el momento adecuado!

La cuestión del coraje directivo y del liderazgo es central en este reto.

Muchos acontecimientos internos o externos influyen, en efecto, en la vida del proyecto.

Ser dinámico y reactivo ante el cambio es primordial.

A imagen de una necesidad de agilidad, un proyecto puede acelerarse, ponerse en pausa e incluso detenerse. Esto no es obligatoriamente señal de fracaso; al contrario, permite evitar el desperdicio de energía.

A falta de poder detener completamente un proyecto, una gestión pragmática de la cartera de proyectos puede pasar por la libertad dada a los colaboradores de elegir otras tareas/proyectos de un backlog en cuanto un proyecto o una funcionalidad se bloquea.

No podemos cerrar esta palanca sin compartir la referencia del libro de Arne Roock, uno de los éxitos de librería publicados en 2012: Stop starting, start finishing!

En él, el autor milita, entre otras cosas, por la limitación del trabajo en curso y el management visual, y desarrolla el enfoque del portfolio Kanban.

Stop starting, Start finishing: significa que no puedes terminar lo que no has empezado y que nunca deberías empezar lo que no te has comprometido a terminar. Por desgracia, trabajar en muchos proyectos de alta prioridad a la vez puede provocar problemas importantes y, en particular: ¡la ineficiencia!

Palanca 6: Permitir que cada uno vea lo que (de verdad) necesita

¡Hay muchas maneras de ver la información!

¡Y la información está diseminada!

Si pilotas un flujo de iniciativas que implica a varios equipos, sabes hasta qué punto es difícil ver con claridad.

Es fundamental pararse y acordar qué se quiere mostrar de verdad en esta cartera. ¿Son prioritarios los presupuestos, los estados de avance, la salud de los proyectos?

Ante el volumen excesivo de información, se cae rápido en el síndrome del árbol de Navidad. ¡Un reporting sobrecargado, bonito pero poco eficaz para decidir!

En AirSaas, con las smart views tienes la posibilidad de personalizar la vista de proyectos para mostrar exactamente lo que quieres ver de un vistazo.

Una smart view incluye:

• Un filtro seleccionado
• Los atributos que quieres mostrar (salud del proyecto, importancia, etc.)
• Una forma de mostrar los proyectos (kanban, lista o timeline)
• La forma en que quieres agrupar los proyectos (por programa, objetivo, etc.)

Y si estás en la timeline:

• La temporalidad elegida (mes, quarter, etc.)

Lo importante es proponer no una única vista de la cartera, sino un número de vistas y, por tanto, ¡criterios de priorización casi ilimitados!

Proyectos vitales para el comité de dirección, proyectos que deben terminarse dentro del quarter, etc.

Como complemento de las vistas compartidas, las vistas privadas permitirán a cada uno ver mejor en función de sus propios criterios.

Palanca extra: volver a la semántica, al sentido

Como habrás notado, en este artículo hemos abordado las nociones de silos, colaboración y cooperación. A veces es útil volver a la semántica. Volver al sentido, que tiene la virtud de hacer entender bien los distintos retos y grados en las modalidades de trabajo:

• nuestras organizaciones históricamente en silos: los equipos trabajan «al lado» de los demás,
• luego subimos un peldaño y se colabora (co-laborar): los equipos trabajan «con» los demás
• y por fin el «Grial» que todos buscamos: la cooperación: los equipos «hacen obra común» por el bien común general

¡Gracias a Isabelle Leroux, consultora de transformación, por este recordatorio semántico y sin embargo pragmático!

Ya no estamos para nada en el mismo estado de ánimo ;) y es posible con una pizca de liderazgo que destilar en el management a todos los niveles... Aumento del nivel de confianza y de compromiso como recompensa.

PPM pragmático en 2022: lo esencial

• Una gestión pragmática del PPM permitirá abordar mejor una parte de las frustraciones legítimas de cada parte interesada e implicar al top management tratando temas que son fundamentales: estrategia, diálogo y cooperación entre los silos, reparto presupuestario.
• El enfoque de PPM pragmático implica una mentalidad nueva. Se alterna entre el enfoque antiguo y el nuevo: control VS compromiso; priorización por la colaboración VS data; simplicidad VS complejidad; uso principal VS software para todo;
• Elige una herramienta que lleve una filosofía cercana a la que promueves actualmente ¡y con una interfaz de usuario ultrasimple!
• La transformación no puede funcionar sin el compromiso de las personas.
• Invierte en la reflexión sobre tu framework y workflow de cartera de proyectos adaptado a tu contexto.
• Instaura un proceso de selección de proyectos centrado en la empresa y sus colaboradores, ¡frente al cliente rey!

¿Tienes todas las claves para modernizar tu enfoque de PPM? Para rematar, te proponemos continuar con la lectura de uno de los artículos de «Pros de la Transfo»: Cómo implantar un enfoque de proyecto en mi empresa.