Cómo hacer un balance de proyecto eficaz

En dirección de proyectos hablamos de balance de proyecto, cierre, retrospectiva, debriefing, mejora continua... llámalo como quieras. ¡La idea es parar! Dejar de producir para reflexionar. Reflexionar antes de volver a actuar. Un ritual con un reto mayúsculo como recompensa: ¡mejorar colectivamente! Pero más allá de las intenciones, el 99% de los CIO nos dicen que, al final, nunca tienen tiempo de hacer su balance de proyecto.

Igual que el kick-off, el balance de proyecto es un "must". Traducción: a partir de cierto tamaño de empresa, es un paso obligado en la gestión de cartera de proyectos. Si queremos ponernos finos, podemos decir que es una actividad "meta" de alto valor añadido en la cultura de tu organización "que aprende". Si queremos llamar a las cosas por su nombre, ¡es una inversión que merece la pena!

Pero entonces, ¿qué es un balance de proyecto? ¿Qué debe incluir? ¿Por qué hacerlo? ¿Cómo hacerlo de forma eficaz? ¿Cuáles son las nuevas tendencias? Y por último: ¿qué plantillas tipo puedes utilizar?

Hagamos el balance del balance: ¡vamos allá!

¿Qué es un balance de proyecto?

En el diccionario, la definición de la palabra balance es la siguiente: balance (del italiano bilancio, balanza) significa «estado del activo y del pasivo de una empresa» y, por extensión, suma de los aspectos positivos y negativos de algo, resultado global.

En el "PMBok®, "el Antiguo Testamento del jefe de proyecto", el proceso de balance se bautiza como "cierre". Tiene la misma importancia que las fases de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control. Con la salvedad de que se trata del "final del gesto". Y, por tanto, del fin del vínculo contractual entre las partes interesadas.

Esta fase incluye: "La aprobación por parte del cliente, el archivo de los documentos, el cierre de los contratos, la evaluación de las lecciones aprendidas y la recompensa del desempeño forman parte del proceso de cierre."

Un balance de proyecto busca, por tanto, hacer un repaso para llegar a propuestas de mejora en cada uno de los aspectos del proyecto a tener en cuenta en los próximos "frentes". Se trata, claro está, de identificar lo que dio buenos resultados y lo que los dio menos buenos.

Si eres responsable de proyectos digitales, ya lo sabes: ¡los estudios nos recuerdan que 3 de cada 4 proyectos no alcanzan sus objetivos (1)!

¿Por qué hacer un balance de proyecto?

El final de un proyecto es el buen momento para:

• Anclar aprendizajes sólidos
• Liberar la palabra
• Evaluarse individual y colectivamente
• Celebrar y dar las gracias a las partes interesadas
• Analizar
• Mejorar
• Actualizar la documentación.
• Transmitir las claves de la gestión del proyecto a otro equipo encargado de la explotación
• ¡Descansar!
• Construir "espíritu de equipo"

El final de un proyecto no es el buen momento para:

• Ajustar cuentas: ¡no estás en un tribunal!
• Crear un subproyecto dentro del proyecto
• Callarse

Las 5 (malas) razones por las que la gente no hace balances de proyecto

Razón 1: No tengo tiempo

No: "no quiero sacar tiempo", que no es lo mismo.

Razón 2: El equipo arrastra un conflicto latente

Sí, y precisamente por eso, en la medida de lo posible, hay que liberar la palabra. Es en esos momentos cuando se construye el espíritu de equipo.

Razón 3: Nadie quiere ni oír hablar del proyecto, es un fracaso

Si quieres seguir por ese camino y encadenar fracaso tras fracaso... ¡no cambies nada!

Razón 4: No tengo presupuesto

¿Cómo? ¿Tienes un proyecto de transformación estratégica y no tienes presupuesto previsto?

Razón 5: No sirve de nada

Si se han hecho debriefings en continuo, puede que en caliente no sirva de mucho, es cierto. Pero si quieres hacer balance del valor a medio plazo, se revela una visión del proyecto muy distinta.

¿Qué debe incluir un balance de proyecto?

El contenido tipo de un balance de proyecto "clásico" es el siguiente:

• ¿Ha alcanzado el proyecto sus objetivos? Cumplimiento de costes, plazos, alcance, calidad...
• El desarrollo del proyecto
• La coordinación de los equipos
• La satisfacción del cliente
• Las lecciones aprendidas

Tradicionalmente, los CIO se concentran en ese primer eje. 🚫 ¡Error!

¿Cómo mejorar este proceso teniendo en cuenta la evolución del rol de la Dirección de TI, convertida en un socio estratégico de negocio de pleno derecho?

¿Cómo innovar en el balance de proyecto? Repaso a las nuevas tendencias

Con la aceleración digital, la globalización de la cultura agile y la evolución del lugar del CIO en las organizaciones, han aparecido nuevas prácticas. ¡Los métodos y el ritual del balance también se han transformado! Repasamos algunos ejemplos surgidos de observaciones sobre el terreno y de entrevistas con CIO.

Dos balances valen más que uno

Por lo general, ¡el valor añadido y las ganancias esperadas de un proyecto no son visibles en el momento del cierre y la puesta en producción! Puede ser pertinente, entre otras cosas desde el punto de vista del marketing de la Dirección de TI, crear ese tiempo de reporting y de consolidación de las ganancias previstas en torno al famoso "business value". ¿Cuál es el valor global generado y cuáles han sido las ganancias efectivas del proyecto a los 6 meses / 1 año?

Otro ejemplo, simplemente en el plano del vocabulario: el término "balance de proyecto" ha dado paso a las "retrospectivas". Del mismo modo que en la cultura de entrega de los desarrollos las iteraciones cortas están ahora más en boga, se realizan más retrospectivas intermedias.

Por su reciente estatus de business partner de pleno derecho, la Dirección de TI, posicionada como líder de la transformación, aborda ahora los frentes estratégicos. Los balances de proyecto ya no se hacen en silos, sino en clave de interdependencias. Se trata de ofrecer a los equipos una visión global de la catedral a la que han contribuido.
Más allá del contenido del proyecto, se buscará por tanto situar el proyecto en su contexto global. ¿Ha contribuido al avance de uno o varios grandes frentes estratégicos de la organización?

Además de las tradicionales preguntas abiertas del tipo "más y menos" sobre distintos ejes, se constata cada vez más que los balances de proyecto abren el diálogo con preguntas más específicas. Por ejemplo: "Si tuvieras que rehacer este proyecto, ¿qué te habría gustado saber desde el principio?".

Algo que permita estructurar las "lessons learned", lo que se ha vivido y digerido y que luego puede difundirse: ¡los comportamientos, más allá de las herramientas!

Por último, la era remote obliga: el teletrabajo ha favorecido la realización de balances de proyecto a distancia. ¿Se puede hacer un buen balance de proyecto a distancia? Los retos emocionales, personales y colectivos son tales que sería una pena privarse de la dinámica y la energía de un momento de intercambio, de vida de equipo "en persona". ¡Es como proponer tomar algo... por videollamada!

Aun así, si no tienes elección, el uso de herramientas dedicadas a este tipo de procesos puede facilitarte el balance. Podemos citar Klaxoon, Miro u otras. Los editores lo han entendido bien y proponen algunas plantillas de retros. Dicho esto, verás al final de este artículo que una simple plantilla de PowerPoint de 5 páginas basta para dinamizar este proceso.

¿Cómo organizar un balance de proyecto?

Un requisito previo, dos fases y tres dimensiones

Un requisito previo "primordial": realiza tu balance final de proyecto "en frío". Porque, si bien el debriefing en caliente es indispensable, no basta para anclar aprendizajes y cambios culturales duraderos.

Dos fases clave a respetar en todo balance de proyecto:
Primero, ¡se libera la palabra! Para conseguirlo conviene, entre otras cosas, establecer un marco seguro, anunciando por ejemplo con claridad las intenciones y el alcance del proceso: ¿a quién irá destinado el balance? Una vez fijado el marco, puede ser útil proponer un "ice breaker". Reunidas las condiciones, se realiza el balance propiamente dicho, utilizando una de las plantillas agile, Lean... da igual. (Al final de este artículo descubrirás 5 modelos para ello.)
Por último, se puede pasar a la fase 2: las soluciones, el plan de acción. A menudo es esta fase la que se descuida. Por experiencia, se dedica demasiado tiempo a la fase 1.

Tres dimensiones del balance de proyecto: el individuo, el colectivo y lo corporativo.
La evaluación individual la realiza cada individuo del equipo. ¿Es un pleonasmo? ¡Pues no tanto! Tenemos demasiada tendencia a evaluar a los demás. "Tú hiciste esto... deberías haber..." ¡el famoso "tú" que mata! Lo ideal es que cada uno "se auto-debriefee". Si se dedica tiempo a hacer un balance de proyecto de calidad, ese es el escenario ideal.

El éxito de la dimensión colectiva puede evaluarlo todo el mundo. Con un lugar especial para el PMO / jefe de proyecto, cuya responsabilidad es dinamizar al colectivo. Para ello, puede preparar una serie de preguntas abiertas, por ejemplo: "Si tuvieras que rehacer este proyecto, ¿qué te habría gustado saber desde el principio?"

Por último, quedará evaluar la dinámica de la empresa. El proyecto se ha realizado en un contexto estratégico, en medio de retos corporativos que conviene analizar y recordar.

Consejo: para los ejes 2 y 3, propón a las partes interesadas un "TRIP". Entiéndase: un Tiempo de Reflexión Individual Previo. 1 minuto de reflexión en solitario antes de cualquier puesta en común. No te vacunará contra el efecto de grupo, pero puede permitir una mayor variedad de respuestas.

¿A quién invitar al balance?

Como mínimo, este proceso se celebrará en presencia de tu equipo al completo. El que ha "contribuido" activamente. La buena práctica es convocar a las personas que hayan contribuido al menos con un 30-50% de su tiempo.

• El Product Owner (el responsable por parte del negocio, o un jefe de proyecto funcional, según la organización del equipo)
• Todos los miembros del equipo
• Un facilitador, "coach de organización"

Los 7 hábitos de los balances de proyecto eficaces

1. Programo, desde el lanzamiento, el momento del balance en varias etapas del proyecto, con evaluaciones intermedias y un balance final.
2. Confío la dinamización del proceso de balance a un especialista en coaching / facilitador. Que, idealmente, no haya tenido un papel activo en el proyecto. El objetivo es establecer un marco seguro. ¡Más fácil decirlo que hacerlo! Un balance de calidad implica franqueza y honestidad por parte de los participantes; ese es quizá el punto de vigilancia esencial de una retrospectiva eficaz.
3. ¡Me tomo el tiempo necesario! ¡1 año de proyecto no se sintetiza en 1 hora! En función de tu contexto y del tamaño de la organización, se dedicará un tiempo "adaptado", idealmente equivalente a la fase de pre-encuadre.
4. Realizo dos balances: el del primer eje, el tríptico "coste-calidad-plazos", y otro una vez consolidadas las ganancias de la transformación de negocio: el del valor añadido para el negocio. ¡Este es el que rara vez se hace! Ya no estamos en el balance en caliente de las retros periódicas, sino en un momento de análisis en frío.
5. Utilizo herramientas visuales: el management visual, los post-its, Klaxoon... da igual la herramienta siempre que el enfoque sea "ligero". ¡Todo menos Excel! La experiencia de usuario/colaborador, siempre y en todo momento. Sí: en esta etapa no hace falta entrar en demasiado detalle: se busca obtener una visión global y sintética.
6. Cuido el ambiente de trabajo, la "distensión". ¡También estamos ahí para "soltar presión" pasando un momento "de aprendizaje" y distendido!
7. Preveo gratificaciones concretas. De las golosinas a los regalos y goodies, pasando por un restaurante y llegando hasta una prima: ¡la paleta es amplia para no "pagar solo con palabras"!

¿Qué métodos de balance de proyecto se usan en la construcción o entre los militares?

¡En la vida no solo existe la tecnología! Fuera de la industria digital, ¿cómo se procede para analizar las desviaciones entre el encuadre, la ejecución y la entrega?

Sin entrar en todos los detalles, hemos seleccionado dos ejemplos de prácticas de balance de proyecto fuera del ámbito TI.

¿Los balances de proyecto en la construcción?

"¡Nunca sacamos tiempo para hacer una retro! Lo importante es hacer balances semanales. En realidad nos lo decimos todo el tiempo, de forma permanente, y lo formalizamos una vez al mes".

"Sería interminable hacer un balance de proyecto de una operación como un edificio, con 5 años de proyecto más la garantía que sigue corriendo tras la entrega..."

Lionel C., director de programa inmobiliario en una promotora nacional.

Aunque este testimonio no es, por supuesto, representativo de todo un sector, resulta interesante comprobar que la industria de la construcción, considerada más "madura" que la TI, procede de esta manera, con una cultura del balance de proyecto implícita y continua.

El balance de proyecto entre los militares

Retorno de experiencia de Gilles Jurine. 15 años de servicio activo en el Ejército del Aire francés. Gilles ha ejercido de piloto de caza, instructor y responsable de formación en la École de l'Air de Salon-de-Provence. "El mejor debriefing tras una misión es cuando cada uno se auto-debriefea individualmente sobre la misión. Frente a un debriefing descendente". Los 5 invariantes de cada misión son: Preparación - Briefing - Realización de la misión - Debriefing - Informe de misión. El debriefing se hace "en caliente" y el informe, "en frío".

5 formatos tipo de balance de proyecto

1. La plantilla "todoterreno", útil para equipos de cualquier tamaño.

• Lo que funcionó ☑
• Lo que habría que mejorar ↗
• Los agradecimientos 🙏
• Las buenas ideas 💡
• Y sobre todo, el plan de acción post-retrospectiva ✅

2. El modelo "Mad-Sad-Glad"

El modelo Mad Sad Glad es una técnica de retrospectiva agile. Esta técnica se centra en el bienestar emocional del equipo de desarrollo del proyecto. Con ello, contribuye a mejorar la moral del equipo y a crear un entorno positivo.

Los iconos emoji se utilizan para visualizar los sentimientos sobre las prácticas agile. Aunque la mayoría de las reuniones retrospectivas se hacen con el método tradicional de pizarra blanca, esta presentación te ayudará a llevar la reunión al terreno digital. La plantilla de PowerPoint también puede usarse como tema de Google Slides para reuniones virtuales.

3. El modelo 4L: Liked, Learned, Lacked & Longed For

Con esta plantilla tipo se trata de formalizar, clarificar y cartografiar lo que los equipos han apreciado, aprendido, echado en falta y deseado, ¡más conocido como la retrospectiva 4L! Este formato popular de retrospectiva gusta a agilistas y scrum masters por su sencillez y su capacidad para ayudar a los equipos a fijar objetivos a corto y largo plazo de cara a futuras mejoras.

4. El "DAKI": Drop, Add, Keep, Improve

¡Nuestro preferido! Un modelo "capitalizable".

5. El Starfish

El Starfish es una técnica de mapeo conceptual utilizada en el proceso de retrospectiva de proyectos agile y scrum. Ofrece una visión general para estimar el éxito global de un proyecto. Esta presentación del diagrama retrospectivo ilustra la forma de estrella de mar en 5 pasos. La forma de estrella de mar, metáfora de la técnica retrospectiva, atraerá al público y comunicará cada idea con eficacia. La retrospectiva Starfish es una herramienta orientada a la acción, diseñada para animar a los participantes a crear ideas positivas y accionables. En lugar de tomar notas sobre lo que fue bien o mal, este método permite entrar en detalles específicos. Anima al equipo a debatir ideas que generan valor.

Como ves, la práctica del balance de proyecto también se ha transformado, influida por la emergencia de las culturas lean, agile y digitales y el desarrollo de los procesos de inteligencia colectiva.
El método del balance de proyecto se realiza ahora en varias veces, asocia por lo general a más partes interesadas y a menudo mezcla varias entidades de negocio.

Si quieres profundizar en esta noción clave, continúa la lectura con el siguiente artículo: "La revisión de proyecto: un punto de control para aprender de tus errores."

Fuentes y referencias:

(1) Fuente: estudio norteamericano titulado «Leading Change: Why Transformation Efforts Fail» («Liderar el cambio: por qué fracasan los esfuerzos de transformación»), publicado en 1995 en la Harvard Business Review: solo el 30% de los cambios organizativos tienen éxito.

(2) El Project Management Body of Knowledge (PMBOK) es la guía del Project Management Institute que define los campos de conocimiento que cubren la gestión de proyectos y recoge las buenas prácticas profesionales en la materia.