¿Cómo ser un buen jefe de proyecto transversal?

¿Cuáles son los retos y las dificultades del puesto? ¿Cómo hacer eficaz la gestión de proyectos transversales y la coordinación de equipos sin vínculos jerárquicos? Descubre los elementos clave que te permitirán mover las líneas en tu gestión de proyectos.

Dificultades y retos del jefe de proyecto transversal

El jefe de proyecto (CDP) es responsable de la gestión del proyecto y de las operaciones, lo que requiere formar un equipo dedicado con perfiles de distintas competencias que no trabajan en los mismos departamentos y que no tienen vínculos jerárquicos entre sí, ya sean internos o externos a la empresa.

Sin vínculo jerárquico con el equipo

Este punto suele verse como una dificultad, pero en realidad es un factor que puede ser muy positivo en la gestión de proyectos. Permite crear una nueva dinámica de colaboración basada en la transparencia y en la responsabilización de cada persona.

El reto aquí será:

1. Mantenerte en lo factual y en la transparencia
2. Unir al equipo en torno a los retos del proyecto y al impacto de su éxito

Para ello necesitarás perfiles motores y un sponsor implicado y unificador.

No estar en el mismo equipo

La primera dificultad de no estar en el mismo equipo es la falta de proximidad. A menudo no comparten los mismos despachos, a veces pueden estar en sedes distintas, no siempre tienen el mismo horario ni la misma organización. Entonces, ¿cómo hacerlo?

Sesiones de trabajo dedicadas

Es fundamental reservar tiempo común dedicado al equipo para avanzar juntos en los distintos temas. Más allá de una reunión semanal, que es imprescindible, los distintos miembros del equipo deben poder organizarse sesiones en grupo o en subgrupo según las necesidades de las operaciones.

Un onboarding de los superiores jerárquicos

Para poder reservar tiempo a los miembros del equipo y no poner en conflicto las tareas (y la carga) de sus funciones principales con las de las operaciones transversales, es muy importante que el sponsor sensibilice y llegue a un acuerdo con los distintos superiores de los miembros del equipo, de modo que se dispongan los recursos necesarios. El jefe de proyecto y los superiores se coordinarán para asegurarse de que las acciones de una de las actividades no penalicen las de la otra.

Visibilidad, transparencia y herramientas dedicadas

Para paliar esta falta de proximidad, es importante que todos los miembros del equipo de choque puedan encontrar toda la información que necesitan, y hacerlo rápido. El CDP o PMO se asegurará de que el trabajo de cada persona sea accesible y esté comunicado, y de que los datos estén centralizados, ordenados y compartidos. Lo ideal es que implante una herramienta común para el seguimiento, que favorezca los intercambios entre los miembros y que sea accesible para todos. Esta herramienta también debe permitirle asignar tareas y ofrecer una visión global del avance.

Además, para actuar frente a una organización del trabajo distinta en cada persona, será importante establecer una organización sencilla, encuadrada de antemano por el jefe de proyecto asegurándose de que se adapte y convenga a todos, con herramientas ergonómicas e intuitivas.

Las partes interesadas no están a tiempo completo en el proyecto

Es difícil pilotar operaciones en las que las partes interesadas no están a tiempo completo. Aparte del tiempo (limitado) diario y semanal de los miembros del equipo, que puede afectar a la hoja de ruta, las personas al otro lado no tienen solo este proyecto como preocupación diaria. Sus respectivas misiones principales a veces pueden considerarse prioritarias y generar retrasos, pérdida de información o de claridad sobre el avance.

Todo el reto aquí es facilitar el trabajo de cada persona mediante:

• Minimizar su carga mental
• Hacer que cada persona defina y se comprometa con lo que puede realizar y con el plazo asignado
• Mantener una comunicación precisa y clara

Un marco de proyecto claro y eficaz

Por eso aquí es particularmente esencial que el marco y las etapas del proyecto estén perfectamente claros. Cada persona debe poder saber en todo momento en qué punto está el proyecto y lo que queda por venir.

El manager transversal es, por tanto, garante de implantar una estructura sencilla en el proyecto que recoja la visión global, los hitos con fecha y las distintas fases de ejecución (procurando descomponer las tareas con entregables claros para los miembros del equipo).

Ownership y compromiso

Con la ausencia de vínculos jerárquicos, es importante ver las relaciones entre colaboradores como un vínculo más parecido a una relación de partenariado. Por eso es importante que cada persona asuma el ownership de los hitos que se le asignen, valide esos hitos con el jefe de proyecto transversal y se comprometa con la ejecución de un entregable y una fecha de entrega.

El papel del jefe de proyecto es asegurarse de que la hoja de ruta pueda cumplirse en un plazo razonable, cuestionando a la vez a las partes interesadas sobre un posible infradimensionamiento o sobredimensionamiento de la carga y de los plazos de ejecución.

No dudes en acercarte a tus superiores jerárquicos y al sponsor para validar un pliego de condiciones y un plan de carga; lo importante es ser siempre transparente y claro en el estado de la gestión del proyecto.

Los imprevistos del timing

Los imprevistos que podrían perturbar el desarrollo de un proyecto, o incluso ponerlo en peligro, son numerosos. Esto es especialmente cierto en la gestión de proyectos transversales, ya que los factores de imprevisto son importantes y a menudo están fuera del control del jefe de proyecto. Un colaborador que se topa con un imprevisto en su misión principal, la indisponibilidad material de un componente del proyecto, un cambio importante e inesperado en la empresa: todo ello puede poner en peligro toda la gestión de proyectos.

¡Anticipar es ganar!

El jefe de proyecto debe anticipar al máximo los factores bloqueantes que él mismo o los miembros del equipo de proyecto podrían encontrar. Debe ser un recurso para ayudar a las partes interesadas en caso de problema, para la buena conducción del proyecto.

La capacidad de gestión de los imprevistos y del riesgo es sin duda una de las cualidades más importantes para los jefes de proyecto. A menudo intervienen en proyectos vectores de innovación y de cambio y, por ello, deben prestar especial atención al análisis del contexto en el que va a evolucionar el proyecto, ya sea técnico, humano o financiero. La capacidad de identificar los problemas que pueden surgir en los elementos clave y de poner en marcha las acciones correctivas adecuadas para "desriesgarlos" es determinante. Por ejemplo, dedicar tiempo en la fase de encuadre para:

• Anticipar los cuellos de botella y los factores bloqueantes en los elementos críticos del proyecto
• Preparar acciones correctivas
• Tomar un margen en la hoja de ruta para las fases de ejecución y de toma de decisiones

Las 7 herramientas del jefe de proyecto transversal

El enfoque orientado al problema

Al igual que el enfoque orientado a la solución, que consiste en hacer vigilancia de soluciones/métodos/tecnologías nuevas para implantar en la empresa (lo que a menudo equivale a intentar meter piezas redondas en agujeros cuadrados), el enfoque orientado al problema es más pragmático porque permite tener siempre una reflexión ROIsta sobre el proyecto.

Se dedicará mucho más tiempo en la primera fase del proyecto a entender qué compone la problemática, a encontrar formas de medir su impacto en términos de coste o de lucro cesante para la empresa.

Sobre todo, este enfoque va a poner de relieve las palancas de acción que se convertirán en las funcionalidades clave de la solución, y permite mantener un hilo conductor hasta el despliegue del proyecto al:

1. Permitir monitorizar si las acciones tomadas en el proyecto responderán a los subconjuntos de la problemática
2. Mantener una visión financiera y, por tanto, una mejor gestión del presupuesto
3. Responder rápidamente a los aspectos más críticos de la problemática
4. Dimensionar el alcance de pruebas y los KPI adecuados
5. Consolidar un ROI

El dato

Como el valor del dato ya no está por demostrar, pondremos el acento en la importancia que tiene en un proyecto transversal con un enfoque orientado al problema.

Aquí es el dato el que condiciona las acciones y las decisiones de todo el equipo, así como las decisiones de Go / No-Go de la dirección, lo que permite hacer los intercambios factuales y transparentes.

Un buen jefe de proyecto busca entender cómo recopilar, analizar y aportar los datos pertinentes para el proyecto.

Bien definido, le sirve como herramienta de autocontrol para anticipar futuras acciones correctivas.

El documento marco del proyecto

Se trata sin duda de la fase más importante para el jefe de proyecto y representa la mayor parte del éxito de un proyecto. Esta fase debe ir acompañada de un documento que recoja la síntesis de todos los elementos importantes de las operaciones que se van a lanzar.

Aquí tienes un ejemplo de cómo podría ser este documento:

Es un documento que debe surgir de un trabajo colaborativo con todas las partes interesadas operativas. Permite dar una visión global y clara a todos y fija los compromisos de cada persona. Facilitará la toma de decisiones en el comité de seguimiento y asegurará la continuidad de la información entre lo "previsto y lo realizado" a lo largo del proyecto.

Servirá de hoja de ruta al jefe de proyecto transversal, le permitirá anticipar los factores bloqueantes y constatar si el proyecto se sale de los raíles.

El seguimiento y la comunicación

En los proyectos transversales la comunicación es clave: hay que asegurarse de que todo el mundo tenga acceso a la misma información, hay que saber ejercer a veces de mediador y asegurarse de que todas las vías de comunicación estén abiertas entre el jefe de proyecto y las partes interesadas.

A veces también hay una "evangelización" que llevar a cabo para estar seguro de poder embarcar en el proyecto a todos los que tienen o van a tener contacto con él.

La cultura del feedback y la apertura al exterior

«Solo se va más rápido, en grupo se llega más lejos.» Un dicho que resume bien la importancia de la cultura del feedback y la importancia de rodearte y abrirte a personas externas al proyecto.

Ya sea hacia otros compañeros, ecosistemas de innovación o empresas de mercado o funcionamiento similar, ten presente que si te enfrentas a un problema, quizá otros también lo hagan y ya hayan intentado resolverlo. Tanto si lo lograron como si fracasaron, será una fuente de aprendizaje e información importante.

El momento clave

El CDP tiene un papel de dinamización del comité de seguimiento. Debe asegurarse de que se aborden todos los puntos importantes del orden del día. Para ello habrá preparado de antemano a los ponentes, los puntos y las decisiones clave que tratar durante este comité. Para ello puede apoyarse en algunos de los siguientes puntos.

Tener un buen sponsor

Es quien consigue reactivar al equipo

Más allá de que a menudo forma parte de la dirección o la representa ante un grupo sin vínculo jerárquico directo entre sí, tiene un papel determinante en la movilización de los efectivos del equipo formado para el objetivo; transmite la visión y el reto de la iniciativa, así como los beneficios que se derivan de ella. Permite a los colaboradores salir de su marco habitual al confiarles una misión nueva. También permite a los colaboradores compartir y poner en valor sus ideas dándoles los medios para ponerlas en acción.

Marca el rumbo

El sponsor va a permitir y facilitar la implantación de estos nuevos proyectos, dar la línea directriz y estratégica para que el proyecto se inscriba en la visión y los retos de la empresa. Por ello será uno de los árbitros clave de la iniciativa, así como para la toma de decisiones y la defensa del proyecto ante el comité de dirección.

Defiende el proyecto junto al jefe de proyecto transversal en el comité de seguimiento

La postura del sponsor es determinante. Su papel es seguir y cuestionar el avance de las partes interesadas, arbitrar las decisiones Go / No-Go (posiblemente en consulta con otros directivos del comité o del comité de dirección) y validar las próximas etapas propuestas. Es importante facilitarle toda la información clave para que pueda facilitar el desarrollo operativo, o incluso reorientarlo/reencuadrarlo si nos alejamos de la visión y el objetivo iniciales.

Es el primer convencido de la iniciativa y del proyecto; por ello, defiende junto al CDP el proyecto y su dirección ante las partes interesadas u otros miembros de la dirección.

Las competencias clave de un buen director de proyecto transversal

En resumen, un buen jefe de proyecto transversal debe tener las siguientes competencias:

• Espíritu de equipo
• Comunicativo
• Organización y rigor
• Pragmatismo
• Escucha y anticipación
• Apetencia por la gestión del riesgo
• Curiosidad, en una lógica de aprendizaje permanente
• Adepto a la cultura del feedback y a la búsqueda de lecciones aprendidas

Para profundizar en este enfoque, te aconsejamos leer este artículo clave: ¿Cómo hacer que mi empresa pase a modo proyecto?