¿Cómo tener éxito en un proyecto transversal?

No todo es un problema de organización. Un proyecto transversal no sale bien solo porque gestiones bien un diagrama de Gantt. La metodología sigue siendo importante, pero el reto de la conducción de proyectos tiene que ver, ante todo, con las personas y con el equipo en el centro del proyecto.

Este artículo te desvela todas las claves de éxito de tu próximo proyecto transversal. ¡Consejos pragmáticos y concretos para llevar tu proyecto al éxito!

¿Cómo funcionar en modo proyecto transversal y romper los silos de la empresa?

El papel del sponsor

El sponsor, a menudo miembro de la Dirección, debe tener suficiente influencia sobre el resto de la Dirección General y dentro de la empresa para poder facilitar la creación de proyectos transversales y tener la posibilidad de poner en marcha los medios necesarios para su éxito, en particular liberando tiempo y disponibilidad para los actores clave. Debe tener la voluntad de mover las líneas y es uno de los primeros promotores del enfoque y del cambio de perspectiva sobre el interés de salir del funcionamiento clásico de los departamentos.

Marca la línea estratégica, cuestiona el avance y desempeña un papel clave en los arbitrajes. Además, facilitará el trabajo del jefe de proyecto defendiendo el proyecto en el comité de dirección y sugiriendo ideas alineadas con la estrategia de la empresa. También podrá participar en la gestión de conflictos cuando el management transversal no sea suficiente.

Construcción del equipo transversal (task force)

Es muy recomendable implicar lo antes posible a todas las personas que tendrán relación con el proyecto. Para ello, puedes crear un comité específico, ya sea un comité de seguimiento o de innovación. Pero aquí hablaremos del equipo, que asumirá la mayor parte de las acciones operativas del proyecto. Buscarás, en la medida de lo posible, los siguientes atributos en tu equipo transversal.

Competencias afiladas

Ya sea por el aspecto técnico de un perfil o por el conocimiento profundo de un entorno de negocio, buscarás incorporar al equipo especialistas en las competencias necesarias, a ser posible con influencia. Esto permitirá, entre otras cosas, evangelizar el enfoque entre otros colaboradores de la empresa.

Perfiles motores

En primera línea de la consecución de los objetivos, los miembros del equipo de un proyecto transversal deben ser motores en la conducción del cambio. Son los primeros actores de este proceso, a menudo nuevo. Por eso conviene evitar al máximo los frenos y los factores de bloqueo ligados a lo humano, componiendo el equipo con perfiles que compartan una actitud positiva ante el lanzamiento del proyecto transversal. ¡Nada mejor para motivar a todas las partes interesadas de la organización implicadas en tu proyecto transversal!

¿Qué es trabajar en transversalidad?

Trabajar en transversalidad es, ante todo, trabajar sin vínculos jerárquicos, con personas que a menudo no trabajan en el mismo departamento y con las que es difícil compartir tiempo.

• Una gestión de proyecto orientada a la transparencia. Especialmente en ausencia de vínculos jerárquicos, es indispensable una fuerte confianza entre los distintos actores del proyecto. El jefe de proyecto transversal debe instaurar una dinámica en la que a nadie le interese retener información. Él y el sponsor deben estar atentos en caso contrario.
• Tiempo de trabajo dedicado. Aunque los actores no trabajen en el mismo departamento, deben poder reservar tiempo de trabajo en equipo para ser más eficaces y evitar la inercia ligada a la distancia y a las actividades habituales de sus respectivas funciones.

Los prerrequisitos para una gestión de proyecto transversal exitosa

Además de los elementos citados más arriba, hay aspectos que deben estar bien asentados antes del arranque operativo.

Una buena alineación con la estrategia de la empresa

Una de las reglas de oro que el jefe de proyecto debe seguir como guía es la alineación de su proyecto con la estrategia de la empresa. Aunque parezca puro sentido común, puede ser difícil, según las etapas y los imprevistos de un proyecto transversal, saber si sigues realmente dentro de la visión y la estrategia de la empresa. En caso de duda, acude al sponsor y asegúrate siempre de que tenga la información correcta.

Un problema "DUR" con fuerte impacto en la empresa

Entre las buenas prácticas de los proyectos transversales exitosos, en primer lugar encontramos la importancia de la problemática que el proyecto debe resolver. Permite determinar si el objetivo que se quiere cumplir tiene sentido y si aporta un valor real.

Tratar bien una problemática mediante un proyecto transversal presenta otras ventajas, como:

• Permitir cuantificar el impacto de un problema
• Definir bien las funcionalidades de un servicio
• Definir un presupuesto
• Permitir poner en valor las soluciones implantadas y calcular un ROI

Esta problemática debe ser DUR: Dolorosa, Urgente y Reconocida

Será mucho mejor dedicar tiempo a comprender bien el problema y calificarlo de DUR antes de lanzar las operaciones, que darse cuenta al final de que el proyecto o la solución no aporta suficiente valor y de que la ecuación económica no es favorable.

Un presupuesto bien atado

Igual que no haber definido bien una problemática (y su impacto) puede ser desde el principio una causa de fracaso de un proyecto transversal, no tener un presupuesto preciso asignado es otra. Montar un equipo e introducir cambios en el funcionamiento de la empresa puede ser muy perjudicial para la continuidad de este tipo de iniciativas. De hecho, si tras varios meses de trabajo se constata que no se quiere —o no se tiene— el presupuesto necesario para llevar el proyecto a término, la catástrofe está garantizada. De ahí la importancia de definir un presupuesto y, sobre todo, de cuantificar la problemática para priorizar los planes de inversión.

Los elementos clave de ejecución para que tus proyectos transversales tengan éxito

1: Racionalizar

A cada problemática, su solución pragmática

Después de abordar la importancia de un problema bien definido, ahora le hace falta su solución pragmática. En efecto, tendemos de forma natural a querer implantar una solución completa que lo resuelva todo en cuanto visualizamos mentalmente la solución perfecta. Sin embargo, resulta que las soluciones ideales sobre el papel (cuando estamos fuera de nuestro núcleo de especialidad) no serán realizables, por ser demasiado largas y costosas de implantar, sobre todo cuando se busca ante todo «el efecto guau».

Busca responder al 80% del problema, pero de la mejor forma, lo más rápido y lo más barato posible. Para ello te ayudará el trabajo sobre el problema y las funcionalidades clave.

Priorizar las funcionalidades clave y las evoluciones de versiones

Cuando se ataca un problema, una de las soluciones más eficaces es volver a descomponer la problemática en varios subproblemas que la componen. Jerarquiza esos subproblemas según el impacto y las consecuencias que generan y, por último, hazte la pregunta: «¿Por qué este subproblema aún no está resuelto?». La respuesta a esta pregunta será tu palanca de acción y te permitirá definir una funcionalidad de tu solución que lo resuelva.

La idea aquí es concentrarte en los subproblemas más importantes y construir tu solución principal sobre ellos. Siempre podrás prever una solución evolutiva con la incorporación de nuevas funcionalidades más adelante en el proyecto transversal, para completar la resolución de la problemática global.

Adoptar una visión a largo plazo y un enfoque orientado al ROI

Sucede a menudo que, en las primeras fases de un proyecto transversal, motivados por las ganas de mostrar valor y «quick wins», se pierde de vista la visión global y a largo plazo del proyecto. Por tanto, no olvides que el objetivo principal es resolver la problemática a largo plazo. Las primeras fases de tu gestión de proyecto deben servir esencialmente para alimentar ese aspecto.

Para ello, mantener un enfoque orientado al ROI en tus acciones y en lo que quede por implantar es determinante para la validación permanente de tus recomendaciones y de la solución final.

2: Reducir el riesgo

Seleccionar a los socios adecuados — auditoría

A menudo puede resultar tentador lanzarse con una solución o un socio externo que provoque un «efecto guau», porque sin duda seducirá a los colaboradores y valorizará la imagen de tu proyecto. Pero asegúrate de la capacidad de ejecución de tus socios en el marco de tu proyecto. Es preferible una solución quizá menos atractiva pero que funciona, y socios que entregan.

Para ello, no dudes en hacer una auditoría en profundidad de la solución o del socio externo, para asegurarte de que la solución funcionará y podrá mantenerse en el tiempo.

Lanzar una fase de prueba — hipótesis que validar y los KPI adecuados

Para reducir el riesgo de tu proyecto transversal a largo plazo, siempre es aconsejable someter tu solución a una fase de prueba. Para ello, es importante poner en situación y monitorizar las funcionalidades clave, un perímetro representativo del proyecto a largo plazo, del entorno y de las restricciones de la solución.

Para ello, partiendo de las funcionalidades clave que habrás definido gracias a los subproblemas de tu problemática, identifica las hipótesis a las que tendrás que responder para asegurarte de que las funcionalidades clave permiten resolver el problema y de que la solución será mantenible en su entorno. Una vez definidas esas hipótesis, encuentra los KPI adecuados que poner en marcha para medir si podrás o no responder a las hipótesis durante la fase de prueba.

Crear una roadmap y un pliego de condiciones

Especialmente en un proyecto transversal, para marcar el ritmo de las acciones y poner a todo el mundo de acuerdo, te será muy útil consolidar todos los aspectos del proyecto en un pliego de condiciones validado por todas las partes interesadas. Para ello, procura integrar a cada actor en la elaboración del documento en las partes que le conciernen. Después, dibuja los caminos críticos del proyecto para definir una roadmap adaptada y coherente. Te permitirá dar visibilidad a las acciones en curso, pasadas y futuras, así como monitorizar el estado de salud del avance.

Trocear los entregables y acortar los plazos

Otro aspecto de unas fases operativas eficaces es reducir el tamaño de los entregables y aumentar la frecuencia de las entregas, para limitar la carga mental de los colaboradores (sobre todo si llevan varias misiones en paralelo) y tener un seguimiento más fino de las desviaciones de planning para tomar las acciones correctivas adecuadas.

Esto también permitirá marcar el ritmo del proyecto y de los intercambios, así como poner en valor el trabajo y el avance de cada uno.

Implantar un seguimiento de proyecto semanal — el informe flash

Una de las palancas para marcar el ritmo de los proyectos transversales y hacer más eficaz el avance es instaurar un seguimiento de proyecto semanal entre los miembros de la task force y los externos más operativos. Para ello, poner en marcha un informe flash es una muy buena acción para seguir el avance y permitir que todo el mundo mantenga una visión 360° del proyecto.

Funcionar con un circuito de decisión corto — comité de seguimiento

En la línea de la eficacia operativa para los proyectos transversales, y para protegerse de la inercia ligada a las organizaciones complejas de la empresa, durante la creación del equipo del proyecto se pondrá también en marcha un circuito de decisión corto con un sponsor y algunos decisores clave (si es necesario): un comité de seguimiento cada 30 o 45 días, para presentar el avance y los arbitrajes necesarios para avanzar.

Para profundizar, te recomendamos la lectura del siguiente artículo: ¿Cómo ser un buen jefe de proyecto transversal?