Pilotar los proyectos como inversiones gracias al Quarter Plan

Cómo Sébastien Chailley utiliza AirSaas para estructurar una gestión de cartera centrada en los plazos, el business case y el arbitraje.

Cuando Sébastien Chailley descubre AirSaas, no busca una nueva herramienta de ejecución de proyectos.

Busca una visión distinta de las inversiones de New Look Vision Group.

Una capa capaz de dar visibilidad sobre la cartera, sin imponer a todos los proyectos el mismo método, la misma herramienta, el mismo nivel de detalle ni el mismo formalismo.

En New Look Vision Group, los proyectos son numerosos, variados y de naturalezas muy diferentes. Un proyecto puede consistir en integrar una empresa adquirida, construir o renovar una tienda, un tema de IT, un cambio de ERP o una iniciativa de negocio.

No todos estos proyectos requieren el mismo modo de pilotaje.

Algunos exigen una gestión de proyecto estructurada y detallada.
Otros pueden pilotarse con herramientas más sencillas.
Pero todos deben poder consolidarse en una visión común de la cartera.

Es precisamente este posicionamiento lo que convenció a Sébastien Chailley.

AirSaas no pretende sustituir las herramientas de ejecución de proyectos. AirSaas aporta un sistema de arbitraje trimestral para las inversiones (los proyectos), común, legible y resueltamente orientado a la decisión.

El contexto: proyectos muy distintos, pero una necesidad común de pilotaje

En una empresa de retail como New Look Vision Group, la cultura de proyecto ya existe, aunque no siempre lleve ese nombre.

Comprar una empresa e integrarla es un proyecto.
Construir una nueva tienda es un proyecto.
Renovar una tienda es un proyecto.
Cambiar un ERP es un proyecto.

Desde el momento en que una persona recibe la responsabilidad de llevar un tema de la A a la Z para intentar obtener beneficios por cuenta de la empresa, la lógica de proyecto existe.

Pero no todos los proyectos se parecen.

Su tamaño, su complejidad, su nivel de riesgo, su duración, su grado de interdependencia y su impacto de negocio pueden variar mucho.

Para Sébastien Chailley, es justamente esa diversidad la que hace peligrosa la idea de imponer un método único de ejecución de proyectos a toda la organización.

No todos los proyectos necesitan un Gantt complejo.
No todos los proyectos necesitan un seguimiento detallado de los recursos por persona.
No todos los proyectos necesitan timesheets.
No todos los proyectos necesitan un reporting semanal.
Pero todos necesitan que los contribuidores se comprometan a entregar lo que les corresponde para el éxito del proyecto y la obtención del beneficio identificado.

El responsable de proyecto debe poder elegir las herramientas y los métodos adaptados a la realidad de su proyecto.

En cambio, la capa de gestión de cartera debe seguir siendo común.

El reto: no confundir ejecución de proyectos y pilotaje de cartera

Antes de elegir AirSaas, Sébastien Chailley observa dos grandes familias de herramientas en el mercado.

Por un lado, herramientas muy ligadas al universo IT, como Jira de Atlassian.
Por otro, herramientas surgidas de la gestión de proyectos, las orientadas al task management.

El problema, según él, viene de que muchas soluciones de gestión de cartera funcionan de verdad cuando la ejecución del proyecto se realiza dentro de la propia herramienta.

La gestión de cartera se convierte entonces en una sobrecapa de consolidación de una herramienta de gestión de proyectos.

Esta lógica puede funcionar en ciertos contextos. Pero presenta un límite fuerte: empuja a la organización a usar una gestión de proyecto compleja y común, incluso cuando no es necesario.

Y en una empresa donde los proyectos son muy distintos, esta estandarización puede volverse contraproducente.

La necesidad de New Look Vision Group es, por tanto, distinta: conservar la libertad de los equipos sobre su modo de ejecución, instalando a la vez una visión de cartera única.

Esta distinción es central.

La ejecución del proyecto pertenece a los equipos contribuidores, pilotados por los jefes de proyecto, direcciones de programa o managers.
La gestión de cartera pertenece a la organización y también al comité de dirección.

La solución: una capa de cartera centrada en los plazos y el business case

Para Sébastien Chailley, el núcleo de la gestión de cartera se resume en dos dimensiones prioritarias:

1. la gestión de los plazos y del valor en cada entregable;
2. el seguimiento del business case.

Detrás de cada proyecto hay una inversión.

Así que la verdadera pregunta no es solo: “¿avanza el proyecto?”

La verdadera pregunta es también:

• ¿estamos asignando nuestros recursos al lugar adecuado?
• ¿el business case está claro?
• ¿el proyecto entrega realmente lo que se esperaba?
• ¿se cumplen las hipótesis de partida?
• ¿debemos continuar, arbitrar, aplazar o parar?

Ahí es donde AirSaas aporta un valor específico.

Con el enfoque Quarter Plan, un sistema común de arbitraje trimestral, la organización se dota de nuevo de un marco regular para revisar los proyectos, replantear las prioridades, seguir los compromisos y estructurar los arbitrajes.

El Quarter Plan permite establecer una disciplina común, sin imponer un método de ejecución único.

Situar a la IT en las mismas exigencias que los demás departamentos

Sébastien Chailley subraya un punto importante: la IT es a menudo el departamento más maduro en gestión de proyectos.

Es lógico.

A diferencia de otras direcciones cuya actividad (el run) es recurrente y ampliamente dominante — ventas, producción, finanzas o marketing —, la IT concentra a menudo una parte muy importante de actividad “de proyecto”.

Pero esa madurez también puede crear una brecha con el resto de la empresa.

La IT dispone de sus procesos, sus herramientas, sus métodos y un nivel de estructuración a veces superior al de los demás departamentos.

Con todo, la IT no debe quedarse aislada en sus propias lógicas.

Debe responder a las mismas exigencias que las demás direcciones:

• un business case;
• una rentabilidad esperada;
• un seguimiento del despliegue;
• una medida de la realización del business case;
• un proceso de arbitraje para decidir hacer o no hacer.

Es lo que permite AirSaas: crear un terreno común entre la IT, las operaciones, el top management, los jefes de proyecto y el control de gestión.

El Quarter Plan: poner los contadores a cero cada trimestre

El enfoque Quarter Plan permite reinterrogar regularmente la cartera.

Cada trimestre, la organización puede volver sobre los proyectos en curso, los compromisos, las prioridades, los retrasos, los arbitrajes y los resultados esperados.

Para Sébastien Chailley, esta disciplina es esencial.

No busca mejorar directamente cada método de ejecución de proyecto.
Busca mejorar la disciplina de gestión de cartera.

El matiz es importante.

El Quarter Plan no sustituye la gestión de proyecto sobre el terreno.
No dicta cómo cada jefe de proyecto debe pilotar su iniciativa.
Da un marco común para mirar la cartera, comprender los temas estructurantes y tomar mejores decisiones.

Esta repetición trimestral permite estructurar las conversaciones.

Ayuda a plantear las mismas preguntas con regularidad:

• ¿dónde estamos?
• ¿qué proyectos avanzan?
• ¿qué proyectos se desvían?
• ¿qué arbitrajes son necesarios?
• ¿qué business cases deben reevaluarse?
• ¿qué resultados se entregan realmente?

Hacia un verdadero control de gestión de la actividad de proyecto

Uno de los puntos más fuertes del testimonio de Sébastien Chailley tiene que ver con la medición del rendimiento de los proyectos.

En las actividades recurrentes, las empresas saben medir el rendimiento desde hace mucho tiempo.

Saben medir las ventas.
Saben medir los costes.
Saben analizar los márgenes.
Disponen de equipos de control de gestión, de analistas FP&A, de reportings financieros y de indicadores estabilizados.

Pero en la actividad de proyecto, la madurez es mucho menor.

Medir el rendimiento de un proyecto es más complejo, porque cada proyecto es diferente.

No se puede comparar sin más una renovación de tienda, una integración de empresa, un proyecto IT y un cambio de ERP.

Hay que encontrar, por tanto, otra manera de medir el rendimiento de la actividad de proyecto.

Para Sébastien Chailley, es un tema de futuro mayor.

Cuanto más se transforma una empresa, más espacio ocupa la actividad de proyecto frente a la actividad recurrente.

Y cuanto más espacio ocupa la actividad de proyecto, más importante se vuelve el control de gestión de esa actividad.

AirSaas abre esta vía al permitir seguir no solo los hitos y el avance, sino también el resultado esperado del proyecto y la realización del business case. El pilotaje de los beneficios obtenidos y la puesta en marcha de un tracking de los beneficios se convierten en una columna vertebral para el seguimiento de las inversiones del comité de dirección.

El resultado esperado: conectar proyecto, business case y rendimiento real

Con el seguimiento del business case, AirSaas permite ir más allá del reporting de proyecto clásico.

El objetivo no es solo saber si el proyecto se ha entregado.

El objetivo es saber si el proyecto entrega realmente el valor esperado.

Sébastien Chailley da un ejemplo sencillo: una renovación de tienda.

Si la empresa espera un aumento del 10 % de la facturación tras la renovación, la pregunta pasa a ser:

• ¿se observa realmente ese aumento?
• ¿la renovación produjo el efecto esperado?
• ¿el business case era acertado?
• ¿qué tipos de renovación funcionan?
• ¿cuáles funcionan peor?
• ¿qué podemos aprender para las próximas inversiones?

Ahí es donde el vínculo con el control de gestión se vuelve evidente.

La cartera de proyectos no debe seguirse solo como una lista de iniciativas.
Debe convertirse en una base de aprendizaje sobre las inversiones de la empresa.

Los consejos de Sébastien Chailley para tener éxito con un enfoque Quarter Plan

1. No reducir AirSaas a una herramienta

Para Sébastien Chailley, el punto más importante es claro: AirSaas no debe considerarse un simple software.

El valor viene del enfoque.

El Quarter Plan instala una disciplina, una práctica y una nueva forma de mirar la cartera.

Es esa disciplina la que permite transformar la gestión de cartera, no únicamente añadir una solución al sistema de información.

2. Preservar la libertad de los equipos de proyecto

No todos los proyectos se pilotan de la misma manera.

Una renovación de tienda, una integración de empresa, un proyecto IT y un cambio de ERP no requieren las mismas herramientas ni el mismo nivel de seguimiento.

Hay que evitar, por tanto, confundir estandarización de la cartera y estandarización de la ejecución.

La capa de cartera debe ser común.
Los métodos de proyecto pueden seguir adaptados a las realidades del terreno.

3. Conectar los proyectos con su business case

El pilotaje de proyecto no puede detenerse en el avance.

Un proyecto debe seguirse como una inversión.

El verdadero tema es, por tanto, saber si el valor esperado se entrega realmente.

Es esta lógica la que permite abrir la cartera de proyectos al control de gestión, al top management y a las direcciones de negocio.

Lo que hay que recordar

El testimonio de Sébastien Chailley pone de relieve una convicción fuerte: en una empresa en transformación, la gestión de cartera se convierte en una disciplina de pilotaje estratégico.

Ya no basta con seguir proyectos.
Hay que seguir inversiones.
La apertura de 10 tiendas o una renovación de ERP: estas son las decisiones de los comités de dirección en el retail.

Ya no basta con saber si se ha alcanzado un hito. No se recompensa el esfuerzo.
Hay que comprender si el business case se entrega. Si el beneficio se consigue.

Ya no basta con imponer una herramienta común a todos los proyectos.
Hay que instalar una capa de cartera única, dejando a la vez a los equipos la libertad de pilotar sus proyectos con los métodos adecuados.

Es esta línea de cresta la que AirSaas permite abordar con el Quarter Plan.

Un marco trimestral, común, pragmático, orientado al arbitraje.

Una disciplina de cartera.

No solo una herramienta.

Sobre New Look Vision Group

New Look Vision Group es un actor canadiense de primer nivel en productos y servicios de cuidado de la vista.

El grupo opera en el cruce de la salud y el retail, con una cartera de marcas especializadas en óptica, exámenes de la vista, monturas, lentes y la experiencia de cliente en tienda.

Su red canadiense y estadounidense reúne varias enseñas complementarias, entre ellas New Look Eyewear, IRIS The Visual Group, Greiche & Scaff, Vogue Optical, Edward Beiner, Morgenthal Frederics, Robert Marc, Black Optical, Europtics y Georgetown Optician.

Esta diversidad de marcas, formatos y mercados explica la variedad de proyectos que pilota la organización: renovación o apertura de tiendas, integración de adquisiciones, proyectos IT, evolución de los sistemas, iniciativas de negocio y seguimiento del rendimiento operativo.

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