Tus sponsors presentan business cases que prometen millones. Nadie lo verifica.

CODIR. Miércoles, 9:00. Tres nuevos business cases a validar en el orden del día.

DG: Antes de meternos con los nuevos expedientes, quiero volver sobre el CRM. Hugo, 1,8 millones de presupuesto el año pasado. Nos prometiste dos cosas a 12 meses: 3 millones de beneficios en facturación adicional y +15 puntos de NPS en satisfacción de cliente. Estamos a 14 meses. ¿Dónde estamos?

Director Comercial (Hugo): El proyecto está entregado desde junio. Adopción del 95% en los equipos. De verdad, es un éxito.

DG: No te pregunto por la adopción. Te pregunto por los 3 millones de facturación y los 15 puntos de NPS.

Director Comercial: Con la facturación es complicado aislarla, porque también lanzamos la nueva oferta en marzo, así que el delta se reparte entre las dos.

DG: ¿Y el NPS?

Director Comercial: Empezamos a medir a los clientes en septiembre. Todavía no tenemos el delta consolidado, pero cualitativamente los comentarios comerciales son positivos.

Silencio.

Director Financiero, aliviado: Bueno, ¿pasamos a los nuevos expedientes?

DG, para sus adentros: «1,8 millones firmados. Cero promesas verificadas, ni sobre el dinero ni sobre el cliente. Y ahora tengo tres nuevos expedientes que prometen otra vez varios millones de beneficios. ¿Y se supone que debo firmar con confianza?»

DG, en voz alta: No. No pasamos a los nuevos expedientes.

Reacciones. Miradas que se cruzan.

DG: Reformulo mi pregunta. ¿Quién en esta sala puede decirme, con cifras en la mano, cuánto le ha aportado este proyecto a la empresa?

Silencio prolongado.

DG: Entonces tenemos un problema.

1. Esta escena ya es optimista.

Has leído esta escena pensando que describía una situación difícil. En realidad, acabo de describirte una situación aspiracional. Porque en la gran mayoría de las organizaciones, el DG ni siquiera hace la pregunta.

Validamos los nuevos business cases sin volver jamás sobre los antiguos. Se firma, se entrega, se olvida. La revisión post-proyecto, si existe, es para celebrar la adopción, hacer un keynote interno y pasar a lo siguiente. La cuestión de los beneficios prometidos se diluye en el flujo de los comités de dirección. Y el DG, en mi escena, hace algo que casi ninguno de sus homólogos hace nunca: vuelve atrás.

En un solo proyecto, 1,8 millones firmados sin verificación. En la cartera anual de una mediana empresa, son de 20 a 30 millones en business cases validados cada año sin ningún mecanismo estructurado para confrontar las promesas con la realidad. En diez años, varios cientos de millones comprometidos sobre hipótesis que nadie ha cerrado jamás.

No es una intuición. Los datos convergen. El PMI señala que menos de una organización de cada diez cuenta con una madurez elevada en entrega de valor. Solo el 31% de las organizaciones sitúan el desarrollo de esa capacidad entre sus prioridades. E incluso para los proyectos identificados como clave para la ejecución de la estrategia, solo el 61% produce realmente los beneficios de negocio esperados. Cuatro proyectos estratégicos de cada diez fracasan en entregar lo que habían prometido. Y nadie lo constata, porque nadie lo mide.

Lo inquietante es que, en la misma empresa, se controla el gasto al céntimo. El director financiero cuestiona cada línea de servicios externos. El controller de gestión sigue el compromiso presupuestario semana a semana. La auditoría interna repasa las notas de gastos. Pero el retorno de la inversión del proyecto, es decir, la razón misma por la que se firmó el cheque, nadie lo vuelve a verificar.

Imagina a un director comercial que nunca supiera si sus clientes han renovado. A un director financiero que nunca verificara si sus previsiones de facturación se han cumplido. Nos parecería absurdo. Y sin embargo, es exactamente lo que hacemos con los proyectos. Y el DG es el primer cómplice del sistema, porque no pregunta.

2. El debate sobre el scoring es un falso debate.

Cada vez que una organización quiere «seleccionar mejor sus proyectos», se pone a hablar de scoring. Comités de priorización, matrices esfuerzo/valor, modelos de evaluación ponderados, puntos de complejidad. Se despliega una energía enorme en filtrar lo que entra en la cartera.

Es una batalla equivocada.

No porque el scoring sea inútil en sí mismo. Sino porque el scoring inicial sin seguimiento posterior es adivinación colectiva. Puntuamos promesas en una escala del 1 al 5. Y como nunca verificamos lo que se cumplió, no tenemos forma de calibrar nuestras puntuaciones. Ningún bucle de feedback. Al año siguiente, volvemos a firmar los mismos business cases sobrevalorados, con los mismos sesgos, presentados por los mismos sponsors que han aprendido que nadie volverá jamás a pedirles cuentas.

El verdadero tema no es cómo se filtra a la entrada. El verdadero tema es cómo aprende la organización.

La investigación académica lo confirma. Un estudio empírico de Serra y Kunc publicado en el International Journal of Project Management puso a prueba doce prácticas de gestión de proyectos con 331 profesionales en Reino Unido, Estados Unidos y Brasil, para identificar las que tienen un efecto medible sobre el éxito del proyecto. De esas doce prácticas, solo una pasa la prueba en los tres países simultáneamente: la verificación post-proyecto de que los resultados reales coinciden con los prometidos en el business case.

No la definición de objetivos estratégicos al inicio. No el reporting periódico durante el proyecto. No la estrategia global de gestión de beneficios. No el scoring. La única práctica que funciona en todas partes es la comparación promesa vs realidad, hecha después de la entrega.

Mientras esa práctica no esté implantada, todo lo demás es teatro.

3. Dos condiciones estructurales no negociables.

Si quieres instalar este bucle de aprendizaje en tu organización, deben cumplirse dos condiciones. Ninguna de las dos es cosmética.

La primera: el horizonte de materialización de los beneficios debe declararse en el propio business case, no después.

Es la trampa clásica. El sponsor promete 3 millones de beneficios «a futuro». Cuando vuelves 18 meses después a preguntar dónde están, te responde «ah, pero eso es a largo plazo, hay que esperar». La escapatoria es gratis porque no se ha fijado nada.

La regla estructural es, por tanto, que un business case no puede firmarse sin una descomposición explícita: cuántos beneficios a 6 meses, cuántos a 12 meses, cuántos a 24 meses, cuántos a 36 meses. Y cada cohorte de beneficios debe ir asociada a un mecanismo de medición preciso. «5% de reducción de la rotación comercial medida por la diferencia entre la tasa de rotación del año N y el N-1 en el perímetro del proyecto» se puede verificar. «Mejora de la productividad» no se puede verificar.

Esta precisión es incómoda para el sponsor porque lo pone en riesgo. Justo por eso es esencial. Filtra desde el encuadre los business cases de pega. Un sponsor que no logra formular con precisión CUÁNDO llegan sus beneficios y CÓMO se miden es un sponsor que no tiene un business case serio.

La segunda condición: un equipo Perf con tres perfiles, que dependa de la Dirección General o del COMEX. O de la Dirección de Transformación si existe y ella misma reporta al DG.

No de la Dirección de Sistemas. No de la Dirección Financiera. No de la auditoría interna.

Tres perfiles complementarios. Un perfil financiero que valida el cálculo económico de los beneficios y su trazabilidad contable. Un perfil Data que sabe instrumentar la medición, cruzar las fuentes y reconocer cuándo un retraso ha desplazado estructuralmente la materialización. Un perfil business que cuestiona la realidad operativa, que sabe que la productividad de una línea de producción no se mide en kilómetros de API sino en horas de ciclo.

¿Por qué debe depender de la Dirección General o del COMEX y no de otro sitio? Cuestión de autoridad y de neutralidad. Bajo la Dirección de Sistemas, pierde su neutralidad de negocio y se vive como juez y parte. Bajo la Dirección Financiera, deriva en policía-auditor y los sponsors la rechazan o la esquivan. Bajo la Dirección General o el COMEX, es un órgano de gobierno con mandato para verificar las promesas, recomendar la parada o la reasignación y, sobre todo —lo más importante—, alimentar un retorno de experiencia estructurado que informa el filtro de los próximos business cases.

Sin dientes, el equipo Perf se convierte en un cementerio de PowerPoints. Con dientes, es decir, con un verdadero poder para recomendar a la Dirección General la parada de un proyecto que no entrega sus beneficios, o la reasignación de un presupuesto a otro programa, se convierte en la herramienta más útil del COMEX.

4. Lo que cambia cuando instalas esto.

Tres cosas, en este orden.

Primero, el comportamiento de los sponsors desde el inicio. Cuando un sponsor sabe que será verificado de nuevo en un horizonte dado, sobre métricas precisas, por un equipo con autoridad, deja de empujar el mismo business case. Desinfla sus cifras. Precisa sus hipótesis. Empieza a decir «prometo 1,5 millones de beneficios, no 3», porque sabe que los 3 millones son indefendibles y que tendrá que rendir cuentas.

Después, la naturaleza del COMEX cambia. Deja de ser un lugar donde se firma a ciegas para convertirse en un lugar donde se aprende. Cada revisión de cartera integra, además de los nuevos business cases, el balance de los antiguos. El DG dispone por fin de un verdadero mapa del rendimiento de sus sponsors, y puede valorar con confianza sus promesas futuras.

Por último, y es el efecto más potente a largo plazo, la organización adquiere una capacidad de filtrado que crece con el tiempo. Al cabo de tres años, emergen los patrones. Sabes que los business cases del sponsor A cumplen sus promesas al 80%, los del sponsor B al 30%. Sabes que los proyectos de tipo X entregan de media el 60% de los beneficios prometidos, y que hay que aplicar por tanto un coeficiente de realismo a sus business cases. La selección se vuelve calibrada, no arbitraria.

Es el único mecanismo que hace a una organización más inteligente año tras año en su manera de gastar sus millones.

Conclusión

No es un problema de proceso. Es un problema de coraje directivo.

Mientras la Dirección General no acepte poner públicamente a los sponsors frente a sus promesas, la organización sigue quemando millones en business cases que nadie se cree de verdad. Se firma, se entrega, se olvida, se vuelve a firmar. Es cómodo para todos. Es ruinoso para la empresa.

El DG que crea este bucle acepta algo simple y difícil: acepta que sus propias decisiones se vuelvan a verificar. Acepta que sus propios directores se confronten con la realidad. Acepta que el COMEX deje de ser una cámara de registro de ambiciones para convertirse en un lugar de aprendizaje de la estrategia.

Es incómodo. Es exactamente por eso que es raro. Y es exactamente por eso que crea una ventaja competitiva duradera.

Rechaza el statu quo. Hablemos: bertran@airsaas.io

Este artículo apareció primero en mi newsletter de LinkedIn Il était une fois un CODIR, donde cada quince días cuento situaciones vividas en comité de dirección.