Piedras grandes primero y piedras pequeñas :

Cómo facilitar la priorización cuando tu COMEX tiene una idea nueva cada día

La metáfora del frasco todo el mundo la conoce. Si pones la arena primero, las piedras grandes ya no caben. Si pones las piedras grandes primero, la arena se cuela en los huecos.

En la cartera de proyectos es exactamente la misma mecánica - salvo que casi nadie la practica de verdad. Porque el problema nunca son las malas ideas. Las malas ideas todo el mundo sabe filtrarlas. El problema son las buenas ideas - las que llegan en marzo cuando el plan se cerró en enero, impulsadas por un director general o un accionista que ha conocido a alguien, leído un artículo o visto moverse a un competidor.

La idea es pertinente. A menudo incluso urgente. Y aterriza con una etiqueta implícita: "hay que hacerlo ya". Solo que "ya" significa: aplazar lo que habíamos prometido hace tres meses. Quitar ancho de banda a equipos ya comprometidos. Romper una secuencia que se había pensado, arbitrado y validado.

El CIO o el PMO se encuentra en una posición imposible: decir no a alguien con autoridad, o decir sí y saber que otros dos proyectos van a resbalar en silencio. La mayoría elige la segunda opción. Y seis meses después, ya nadie entiende por qué el programa de transformación acumuló un año de retraso.

El verdadero problema: nunca se muestra lo que cuesta. No en euros - en capacidad. En proyectos que no se harán. En promesas que vamos a romper.

Así es como lo hacemos en concreto.

1 - Colocar las piedras grandes sobre el año

Empezamos por los programas estratégicos, los que vienen del plan de transformación, validados en el COMEX, comprometidos a 12 o 18 meses. Los dividimos en entregables por trimestre y los asignamos a los grupos de competencias de la empresa: desarrollo, data, integración, arquitectura, pilotaje de negocio.

Luego lo proyectamos sobre una vista anual, equipo por equipo. Cada trimestre vemos la carga que consumen esos grandes programas. Y, sobre todo, vemos el delta: lo que queda de capacidad disponible una vez colocadas las piedras.

Ese delta es la verdad. Es él quien dice: este trimestre queda un 20 % de ancho de banda en el equipo de data. O un 5 %. O cero. Mientras no se plasma visualmente, todo el mundo cree que hay sitio. Una vez que se muestra, la conversación cambia.

2 - Colocar las piedras pequeñas en lo que queda

Una vez blindadas las piedras grandes, tomamos las peticiones de negocio, los proyectos más cortos, menos estratégicos, pero importantes para las direcciones. Cada área de negocio tiene su top 1. A veces su top 3.

Los colocamos sobre la vista de capacidad. Y ahí miramos: ¿caben todos los top 1 en el delta que queda? ¿Solo podemos hacer la mitad? ¿El top 1 de la dirección comercial compite con el de la supply chain por el mismo equipo, en el mismo trimestre?

Ese es el momento potente. Ya no decimos "tu proyecto no es prioritario" mostramos que los dos proyectos quieren el mismo equipo al mismo tiempo, y que hay que elegir. Ya no es el CIO quien arbitra solo en su rincón. Es el COMEX el que ve el frasco, el que ve que las piedras ya están dentro, y el que decide en conjunto qué piedras pequeñas todavía caben.

Las áreas de negocio ya no están en modo "empujo mi proyecto" están en modo "defiendo mi top 1 frente a los demás". Es una dinámica completamente distinta. Y mucho más sana.

3 - Al final de cada trimestre, volvemos a colocar las piedras grandes

El plan no es inamovible. Al final de cada trimestre volvemos a poner las piedras grandes sobre la mesa. El programa ERP se ha retrasado quedan tres entregables sin terminar que se desbordan al Q3. El proyecto de data fue más rápido de lo previsto se libera capacidad.

Actualizamos el plan de los programas, recalculamos lo que queda por hacer, lo reasignamos a los trimestres siguientes. Y, mecánicamente, eso cambia las cosas para las piedras pequeñas. La que habíamos validado en el Q2 quizá ya no entre en el Q3, porque un programa estratégico ha resbalado y se lleva el ancho de banda.

Es duro de escuchar para el área que esperaba su proyecto. Pero es defendible porque la regla está clara desde el principio: las piedras grandes están blindadas. Cuando se mueven, son las pequeñas las que se adaptan, no al revés. Y se puede mostrar. Se puede señalar exactamente qué ha resbalado, por qué y qué implica. Sin sorpresas. Trazabilidad.

4 - La idea nueva del COMEX: 10 minutos para mostrar el impacto

Aquí es donde se juega todo. Un accionista o un director general llega con una nueva prioridad estratégica. Un programa que no existía hace dos semanas. Clásicamente, evaluarlo, cifrarlo y entender lo que implica lleva semanas. Mientras tanto, la impaciencia sube, y a menudo los equipos empiezan a trabajar en ello "mientras llega el encuadre" el peor escenario.

Con la IA, cambiamos las reglas del juego. En diez minutos por proyecto generamos un brief estructurado, lo dividimos en entregables adaptados a los equipos de la empresa y producimos una estimación de carga. No un cálculo perfecto un orden de magnitud suficiente para tomar una decisión.

Y, sobre todo: lo colocamos sobre la vista de capacidad. Al instante. Mostramos lo que este nuevo programa le hace a las piedras grandes ya colocadas. "Si lanzamos esto en el Q2, esto es lo que le pasa al programa de transformación digital. Estos son los dos proyectos que hay que aplazar. Estos son los equipos que pasan al 140 %."

Eso es lo que cambia la conversación con un COMEX. No decimos "es complicado" ni "lo vamos a estudiar". Mostramos, en tiempo real, el precio de la decisión no en presupuesto, en impacto sobre lo que ellos mismos habían validado tres meses antes. Y, curiosamente, cuando un director general ve que su idea nueva retrasa un trimestre su propio programa estrella, relativiza.

5 - Cada proyecto pequeño se encuadra en unos minutos, no se apila en un backlog

El último cambio es aguas arriba. Tradicionalmente, los proyectos pequeños se amontonan en un backlog. Nadie los dimensiona de verdad. Se aceptan vagamente, se apilan, y un día alguien se da cuenta de que hay 47 en espera y que nadie sabe cuáles son factibles este trimestre.

Con la IA, a cada proyecto pequeño se le hace un brief y se le estima la carga en unos minutos. No dentro de seis semanas cuando el PMO tenga tiempo ahora. El brief está estructurado, el reparto por equipo está hecho, la estimación de carga existe.

Lo que cambia: cuando un área de negocio plantea una necesidad, sabemos de inmediato si entra en el delta disponible o no. Ya no decimos "lo metemos en el backlog" esa frase que significa "no volveremos a hablar de ello". Decimos "este proyecto ocupa 15 días del equipo de data, nos quedan 12 días este trimestre, así que o aplazamos X o lo planificamos para el Q3". Es una respuesta. No una negativa rotunda. No una promesa vaga. Una respuesta con cifras, en cinco minutos.

Lo que esto cambia para el CIO

El CIO que opera así ya no es el que dice "hacemos lo que podemos" o "ya veremos". Es el que muestra una pantalla y dice: "esto es lo que llevamos, esto es lo que queda, esto es lo que implica tu petición".

Ya no es una negociación política. Es gestión visual. Y, paradójicamente, es lo que permite decir sí más a menudo porque cuando se ve con claridad lo que es posible, se encuentran soluciones. Se secuencia de otra forma. Se reduce un alcance. Se aplaza un entregable no crítico para hacer sitio a una urgencia.

El poder no está en decir no. Está en saber ordenar el frasco de forma continua.

Este artículo apareció primero en mi newsletter de LinkedIn Il était une fois un CODIR, donde cada quince días cuento situaciones vividas en comité de dirección.