Has comprado los muebles de Ikea antes de empezar la reforma.

En los últimos años seguramente has equipado a tus equipos. Los has sacado de Excel, les has dado una herramienta de gestión de tareas en condiciones, tableros Kanban, estados al día, seguimiento. Fue una buena decisión. Tus equipos están mejor organizados que hace cinco años.

Y aun así, tu organización no genera más valor por ello. Los proyectos estratégicos siguen acumulando el mismo retraso. Sigues llevando diez veces demasiados en paralelo. Y serías incapaz de decir, con la mano en el corazón, cuáles han producido de verdad las ganancias prometidas en su business case.

Hay una razón para esto, y es estructural. Has invertido en el piso equivocado. Peor aún: creíste que ese piso era los cimientos, cuando no lo es. Montaste los muebles de Ikea antes de empezar la reforma.

1. Los millones que no ves.

Empecemos por la cifra, porque ordena las ideas. Desde hace más de diez años, el PMI mide la parte de la inversión en proyectos que se desperdicia por un mal rendimiento: en torno al 10 % de cada euro, de forma estable, un 9,9 % en 2018, un 9,4 % en 2021. Casi un euro de cada diez que se esfuma. Sobre un presupuesto de proyectos de unas decenas de millones, echa cuentas: son millones, cada año.

Pero esa cifra solo cuenta la mitad de la historia. Mide el desperdicio, el dinero tirado. No mide el lucro cesante: los buenos proyectos que no lanzaste porque estabas saturado por los malos, las ventanas de mercado que se perdieron, las ganancias que podrías haber asegurado y que dejaste escapar por no medirlas. Ese lucro cesante, invisible, suele pesar aún más que el desperdicio visible.

Y el reflejo clásico ante esos millones perdidos es equipar mejor a los equipos. Solo que así no recuperas nada de nada. Porque el problema nunca estuvo donde pusiste el dinero.

2. La pirámide en la que todos creen.

En la cabeza de la mayoría de los directivos hay una jerarquía implícita, una especie de pirámide de Maslow de la organización de proyectos. Es más o menos así, de la base a la cima.

Abajo, lo que se hace primero, lo supuestamente vital: las tareas. Salir de Excel, equipar a los equipos, saber quién hace qué.

En el medio: el presupuesto. Ajustarse a la partida, controlar los costes.

En la cima, el lujo que uno se permite cuando es una organización «madura»: la cartera. La visión de conjunto, el arbitraje estratégico, el hecho de elegir los buenos proyectos. «Ya nos ocuparemos de eso cuando hayamos resuelto lo demás.»

El mensaje oculto de esta pirámide es demoledor: se construye de abajo hacia arriba, así que se empieza por las tareas y la cartera puede esperar. Es exactamente el error que cuesta los millones.

Ahora, démosle la vuelta.

Lo que todos colocan en la cima como un lujo, la cartera, es en realidad la necesidad vital, la base sobre la que se apoya todo. La verdadera pirámide es:

En la base, la supervivencia: ¿hacemos los proyectos correctos? En el medio, la seguridad: ¿podemos entregarlos en el momento adecuado? En la cima, la realización: ¿aseguramos y medimos las ganancias?

¿Y las tareas? No son un piso. Están fuera de la pirámide. Son el mobiliario. Lo compraste primero creyendo que eran los cimientos.

3. Las tareas no son los cimientos. Son mobiliario.

Seamos claros, para que no haya malentendidos: hay que equipar a tus equipos. Un equipo trabajando en Excel es un suplicio. El mobiliario es útil, a veces imprescindible para la comodidad.

Pero un mueble no sostiene nada. Colocar impecablemente los muebles de una casa construida sobre el terreno equivocado no la salva. Y eso es precisamente lo que hacen la mayoría de las organizaciones: perfeccionan la ejecución de las tareas de una cartera que nunca han arbitrado.

El resultado tiene un nombre: ejecutar a la perfección los proyectos equivocados. Tus equipos nunca han estado tan bien monitorizados, y avanzan con una disciplina ejemplar en treinta proyectos de los cuales veintisiete no crearán ningún valor. Has transformado el desorden en eficiencia, pero una eficiencia al servicio del objeto equivocado.

Un equipo algo caótico en Excel que saca adelante los tres proyectos correctos gana, siempre, a un equipo perfectamente equipado que lleva treinta al azar. Porque el valor nunca viene de la calidad con la que se ejecutan las tareas. Viene de la calidad de los proyectos que eliges ejecutar. Ejecutar bien una mala cartera es acelerar hacia el muro.

Por eso empezar por las tareas es una trampa. No solo no crea valor, sino que te tranquiliza. Ves a tus equipos bien organizados, tus tableros impecables, y crees que has resuelto el tema. Lo único que has hecho es alisar el muro.

4. Los tres pisos que de verdad hacen los millones.

Las verdaderas ganancias están en los tres pisos que nadie quiere abordar primero, porque son políticos, incómodos y obligan a decidir.

La base: hacer los proyectos correctos. Es la gestión de la demanda. La pregunta no es «¿es una buena idea?»: casi todas lo son, ese es precisamente el problema. La pregunta es «¿a cuál renunciamos para dejar pasar las demás?». Una organización que no sabe decir que no lo lanza todo, se satura y no ejecuta bien ninguna de sus prioridades reales. Es el primer yacimiento de millones: dejar de financiar los proyectos que nunca deberían haber arrancado.

El piso del medio: la capacidad en el momento adecuado. Un buen proyecto mal encajado en el tiempo es un proyecto muerto. Un lanzamiento que se desliza tres, seis, nueve meses no es solo un retraso: es una ventana de mercado que se cierra, un competidor que se adelanta, una cuota de mercado que no recuperaremos. Saber, trimestre a trimestre, equipo a equipo, lo que realmente podemos entregar no es logística. Es lo que decide si tus buenos proyectos llegan a tiempo o llegan demasiado tarde. El segundo yacimiento de millones está ahí: entregar en el momento adecuado lo que importa.

La cima: asegurar y medir las ganancias. Un business case promete millones. Se defiende durante meses en el comité de dirección. Luego el proyecto arranca, se entrega, y casi nadie vuelve a comprobar, tres o seis meses después, si las ganancias prometidas se han materializado. Sin ese bucle —medir lo que de verdad hemos ganado—, tu organización no aprende nada y repite las mismas apuestas a ciegas, año tras año. Financiar proyectos sin medir jamás sus ganancias es como arar en el mar: mucho esfuerzo, ningún resultado. El tercer yacimiento consiste en dejar de renovar lo que no rinde y reinvertir en lo que funciona.

Estos tres pisos no son funcionalidades de una herramienta. Son los tres momentos en los que una organización decide de verdad en qué se convierte. Y son ellos, no el mobiliario, los que contienen los millones.

5. La verdadera competencia de una dirección.

Se suele creer que la madurez de una organización se mide por sus herramientas. Es falso. Se mide por su capacidad de levantar estos tres pisos en el orden correcto: elegir los buenos proyectos, entregarlos en el momento adecuado, medir lo que rinden.

Es una competencia de dirección, no un asunto de equipo. Un director general, un comité de dirección, un chief of staff no pilotan tareas. Deciden a qué dice sí la organización, qué tiene capacidad de sostener y qué ha ganado realmente. Es esa cualidad, y solo esa, la que hace ejecutable una estrategia. Una estrategia brillante apoyada sobre una pirámide invertida no se transforma nunca en resultados. Se diluye en treinta proyectos, se desliza seis meses, y nadie sabrá jamás decir si funcionó.

Así que, si quieres ir a por esos millones, no empieces por pedirles a tus equipos que se organicen mejor. Empieza por una pregunta mucho más incómoda, la de la base de la verdadera pirámide: de todo lo que llevamos hoy, ¿qué merece de verdad existir, qué tenemos capacidad de entregar a tiempo y qué sabremos medir?

Los muebles esperarán. No se monta la cocina de una casa de la que aún no se ha decidido si se van a tirar los tabiques.

Este artículo apareció primero en mi newsletter de LinkedIn Il était une fois un CODIR, donde cada quince días cuento situaciones vividas en el comité de dirección.