¿Cuánto te cuesta el caos?

En una empresa lo medimos todo. Los presupuestos de proyecto, los proveedores externos, las licencias, los FTE, los desvíos. Pero hay una cifra que nadie calcula nunca: cuánto cuesta organizarse mal.

El proyecto CRM que debía durar 6 meses y va por 18, con un equipo de 4 personas inmovilizadas en él durante un año más de lo previsto, es decir, unos 400 000 euros de capacidad quemada que no ha producido ni un solo entregable adicional. Los 5 desarrolladores back-end que trabajan cada uno en 8 proyectos en paralelo en lugar de 3 y que, mecánicamente, pasan más tiempo reorientándose entre temas que escribiendo código. La reunión de priorización trimestral en la que 12 directivos pasan media jornada defendiendo sus proyectos y se marchan con la misma lista con la que llegaron; coste de la reunión: 6 000 euros de tiempo acumulado, valor producido: cero decisiones. Los 35 proyectos lanzados en enero de los que solo 12 llegarán a buen puerto en diciembre; los otros 23 habrán consumido tiempo, energía y ancho de banda sin entregar nada. ¿Cuánto representa eso? ¿200 000 euros? ¿500 000? ¿Un millón? Nadie lo sabe, porque nadie hace el cálculo.

Ese coste es colosal. Los datos lo demuestran. Pero sigue siendo invisible porque nadie lo junta. Y mientras sea invisible, nadie se mueve. Y no hablo del time tracking clavado al suelo, ese en el que todo el mundo rellena sus horas el viernes a las 17 h de memoria, donde las cifras son falsas y todo el mundo lo sabe: el manager, el PMO, el director financiero, todos. Ese time tracking no mide nada. Tranquiliza. Produce tablas que nadie cuestiona porque nadie se las cree. De lo que hablo es de algo mucho más simple y mucho más brutal: mirar lo que prometimos entregar, mirar lo que realmente entregamos y calcular la diferencia. No en horas registradas. En resultados.

1 - El despilfarro tiene un precio. Lo conocemos. No lo miramos.

Según el PMI (Pulse of the Profession, 2018), las organizaciones despilfarran de media un 9,9 % de cada dólar invertido por culpa de un mal desempeño de proyecto. Es decir, 97 millones de dólares perdidos por cada mil millones gastados. Llevado al tiempo, eso equivale a cerca de 1 millón de dólares despilfarrado cada 20 segundos en el mundo.

En 2020, el mismo PMI elevaba la cifra al 11,4 % de las inversiones perdidas. Y las organizaciones que subestiman la gestión de proyectos como palanca estratégica ven fracasar un 67 % más de proyectos que las demás.

Lo más llamativo: las organizaciones que invierten en prácticas de gestión probadas despilfarran 28 veces menos que las que no lo hacen.

Así que sí, seamos honestos: el PMI tiene interés en publicar estas cifras. Vende certificaciones, formaciones, conferencias. Es su negocio, y es normal.

La cifra de 28x es probablemente un caso extremo. Pero aunque lo dividas entre 4. Aunque en tu organización sea "solo" un factor 6 o 7. Coge tu presupuesto anual de proyectos. Aplícale un 10 % de despilfarro. Sobre una cartera de 30 millones, son 3 millones que se esfuman. Si una mejor gestión divide ese despilfarro entre 6, pasas de 3 millones perdidos a 500 000. Es decir, 2,5 millones recuperados. Al año. Todos los años.

Imagina lo que haces con 2,5 millones de capacidad recuperada. Y hablamos de un factor 6, no de 28.

2 - Las cuatro hemorragias que nadie mide

El context switching: tus equipos trabajan al 60 % sin saberlo

Cuando una persona trabaja en demasiados proyectos en paralelo, no trabaja más, trabaja peor. La American Psychological Association demostró que el context switching puede consumir hasta el 40 % del tiempo productivo de una persona. Un 40 %. En una jornada de 8 horas, son 3,2 horas perdidas, no en la pausa del café, sino en reorientación cognitiva entre temas que no tienen nada que ver. McKinsey estima además que los empleados dedican hasta el 20 % de su semana a buscar información o a perseguir a compañeros para conseguir actualizaciones. Es decir, un día entero por semana. Y un estudio de la Universidad de California en Irvine demostró que hacen falta de media 25 minutos para recuperar la concentración tras una sola interrupción.

Haz el cálculo en un equipo de 20 personas con 8 proyectos en paralelo. Recuperar una sola hora de foco al día por persona en ese equipo son 500 horas al mes, el equivalente a 4 o 5 FTE. Gratis. Solo con reducir el número de temas en paralelo. ¿Buscas presupuesto para contratar? Empieza por dejar de despilfarrar la capacidad que ya tienes.

El proyecto que se eterniza: 12 meses de capacidad esfumados

Un proyecto planificado para seis meses que tarda dieciocho no es solo "un retraso". Son doce meses de capacidad inmovilizada que no produce valor. En concreto: 3 personas a tiempo completo durante 12 meses de más, a un coste medio con cargas de 80 000 euros al año, son 240 000 euros. Para un solo proyecto. Multiplícalo por el número de proyectos descarrilados en tu cartera. Y súmale los costes indirectos: los equipos que esperan entregables están bloqueados, la necesidad de negocio que justificaba el proyecto quizá haya cambiado o desaparecido, y los proveedores externos movilizados "mientras tanto" que facturan todos los meses.

El PMI señala que solo el 34 % de los proyectos se entregan a tiempo y dentro de presupuesto. Lo que significa que dos tercios de tu cartera consumen más capacidad de la prevista. Y ese sobreconsumo, nadie lo cuantifica como un coste. Se sufre como una fatalidad.

La indecisión: el coste más caro y más invisible

Es el más insidioso. La reunión de priorización que no zanja nada. El comité de dirección que se marcha con 35 proyectos "prioritarios" en lugar de 12. El arbitraje que se aplaza "al próximo comité". Cada semana sin decisión son equipos que siguen trabajando en todo al 30 % en lugar de entregar algo al 100 %.

Coge un equipo de 10 personas. Coste salarial con cargas: unos 800 000 euros al año. Si ese equipo trabaja en 15 proyectos en lugar de 5 porque nadie ha decidido, y su productividad real cae un 40 % por culpa del context switching, son 320 000 euros de capacidad productiva que desaparecen. Al año. Para un solo equipo. Y la causa no es un problema técnico, es una reunión que no produjo ninguna decisión.

La ausencia de seguimiento de los beneficios: un sistema que nunca aprende

Invertimos cientos de miles de euros en un proyecto. Lo entregamos. ¿Y después? Nada. Nadie vuelve a comprobar si los beneficios prometidos en el encuadre, el famoso ROI del business case, se han materializado. Ni a los tres meses. Ni a los seis meses. Nunca.

Resultado: no sabemos si lo que entregamos merecía la pena. No podemos comparar las previsiones con los resultados reales. No podemos aprender. Y en el siguiente ciclo presupuestario partimos de cero, con los mismos sesgos, las mismas sobreestimaciones, las mismas promesas imposibles de verificar. Es un sistema que no tiene bucle de retroalimentación. Y un sistema sin feedback no mejora, se repite. Imagina a un comercial que nunca supiera si sus clientes han renovado. O a un director financiero que nunca comprobara si las previsiones de facturación se han cumplido. Nos parecería una aberración. Y, sin embargo, es exactamente lo que hacemos con los proyectos.

3 - Por qué nadie quiere mirar

No es un problema de datos. Los datos existen. El número de proyectos activos por equipo está en tu herramienta de seguimiento. El número de proyectos entregados frente a los lanzados se puede calcular en diez minutos. La tasa de carga real de los equipos los managers la conocen, aunque no la escriban en ninguna parte.

El problema es que juntarlos supone ponerle un espejo delante a la organización. Y ese espejo no dice "los equipos son malos". Dice "el sistema produce despilfarro". Dice que el comité de dirección lanza demasiadas cosas. Que nadie tiene el mandato de decir que no. Que la mejora continua se considera intendencia, no una inversión.

Lo he visto en clientes: las cifras llevaban años a la vista. El número de proyectos en curso, el número de proyectos entregados. Pero nadie los ponía uno frente a otro. El día en que alguien simplemente mostró el ratio, metemos 40 proyectos al año, entregamos 12, el mensaje cambió por completo. No las cifras.

El mensaje. Porque hasta entonces mostrábamos el avance proyecto por proyecto. Y proyecto por proyecto siempre parece manejable. Es la visión de conjunto la que resulta insostenible.

Y cuando un director general acaba tomando conciencia del problema, el primer reflejo es casi siempre el mismo: "Vale, vamos a hacer una auditoría. Quiero saber qué hace cada persona con sus días."

Se pide a cada colaborador que registre sus actividades durante dos semanas. Se saca una tabla con porcentajes por persona, por proyecto, por tipo de tarea. Y, efectivamente, se obtiene una foto. Sobre el mes en curso suele ser esclarecedor: se ve que tal arquitecto pasa el 40 % de su tiempo en reuniones de encuadre para proyectos que nunca arrancarán, o que tal equipo de datos recibe solicitudes de 11 proyectos distintos cuando solo puede absorber 4.

Es útil. De verdad. Pero esa foto tiene una vida útil de un mes. Más allá, no te dice nada. No si tienes que contratar a 3 personas o a 8. No si el programa de transformación pasará al Q3. No qué proyectos aceptar en el próximo comité presupuestario. Y, sobre todo, no se sostiene en el tiempo. Rehacerla cada mes es pesado. A lo largo de seis meses y por persona, es inmanejable: demasiada granularidad, demasiada captura de datos, la calidad se derrumba ya en el segundo ciclo. E incluso con una foto perfecta, sabes en qué pasan el tiempo las personas, pero sigues sin saber si puedes cumplir tus compromisos del trimestre.

La tentación natural que viene después es decirse: "Vale, si hago un buen seguimiento por persona durante unos meses, podré construir mis escenarios sobre eso." En la práctica, no funciona.

Porque un escenario no es "¿está Jean-Pierre disponible en el Q3?". Es "¿puede el equipo de datos absorber 3 entregables adicionales en el Q3 si el programa ERP se desliza 4 semanas?". Es un razonamiento a la escala del grupo de competencia y del entregable intermedio, no del individuo.

A la escala de la persona tienes demasiadas variables: vacaciones, salidas, incorporaciones, bajas por enfermedad. Proyectado sobre un trimestre, es ruido. Sobre dos trimestres, es ficción. A la escala del equipo —un grupo de 6 a 12 personas que comparten una competencia homogénea— esas variaciones se suavizan. La capacidad del grupo se mantiene estable de un trimestre a otro. Y es esa estabilidad la que hace posible el escenario.

Y la otra escala clave es el entregable intermedio, no el proyecto. "El proyecto ERP" no te dice nada sobre qué va a consumir qué equipo y en qué momento. "El entregable de migración de los datos de proveedores, a cargo del equipo de datos, en el Q3": eso sí es una unidad de gestión. Concreta, dimensionable, desplazable.

Equipo × entregable intermedio × trimestre. Ese es el buen tríptico. Un modelo que puedes mantener en el tiempo sin dejarte la vida en ello. Y la trampa es creer que hace falta el dato perfecto para empezar. Es al revés. Un modelo imperfecto que gira cada trimestre le gana a un modelo perfecto que nunca se consigue mantener.

5 — Mientras no tengas esa cifra, no puedes cambiar nada

Por eso los directores de sistemas no consiguen presupuesto para mejorar su propio funcionamiento. Por eso las CIO Office no pueden contratar a una mano derecha. Por eso la mejora continua se percibe como Opex, un gasto, y no como una inversión con retorno.

Porque nunca se ha cuantificado lo que cuesta el statu quo.

Cuando un director de sistemas pide una herramienta de gestión, un puesto de PMO adicional o tiempo para reestructurar su gobernanza, la respuesta es casi siempre: "No hay presupuesto." Pero nadie mira cuánto cuesta no hacerlo. Cuánto cuestan los 12 meses de retraso en el programa de transformación. Cuánto cuesta la rotación de los jefes de proyecto agotados. Cuánto cuesta que el 60 % de los entregables previstos no salgan nunca.

Si el coste de la ineficiencia estuviera sobre la mesa, una cifra real, en euros, visible, comparada con el coste de la solución, la conversación sería radicalmente distinta. Ya no sería "¿podemos permitirnos invertir en la gestión?". Sería "¿podemos permitirnos no hacerlo?".

Ese es el punto de partida. Antes del quarter plan, antes de la creación de escenarios, antes de la IA, antes de las herramientas, está ese momento en el que alguien pone la cifra real sobre la mesa. Y en el que el comité de dirección se da cuenta de que ya está pagando el precio. Solo que sin saberlo.

En una empresa lo medimos todo. Salvo el precio de su propia desorganización. Y es precisamente esa cifra la que desbloquea todo lo demás.

Rechaza el statu quo. Hablemos: bertran@airsaas.io

Este artículo apareció primero en mi newsletter de LinkedIn Il était une fois un CODIR, donde cada quince días cuento situaciones vividas en comité de dirección.