El 22 de septiembre de 202312 min de lecturaJérôme Dard
Resumen de Agile en Seine 2023
Índice
Gracias a todo el equipo de Agile en Seine por la organización: Amina Bourguiba, Franck Beulé, Farida Mellouk, Arnault Etouman, Caroline Castillo, Soun Banh, Couthaïer Farfra, Chrystelle Cogneville, Alain Sallon, Janro Pons, Mélina Cowsy, Badr Zeroual, y un agradecimiento especial a 🙏 Couthaïer FARFRA 🙏 por hacer posible nuestra participación en nombre de los Pro de la Transfo / CIO Révolution.
¡7.ª edición, 940 asistentes, 125 ponentes!
Crédito de la foto: equipo organizador de AES
Se habló mucho de business agility, Lean Portfolio Management, OKR, agilidad a escala, enfoque de producto a escala, frameworks y, por supuesto, de SAFe... en boca de todos, para bien o para mal… ^^
En resumen, grandes aprendizajes de primera mano para los #Pro2latransfo.
El programa giraba en torno a 4 temáticas:
• SCALE: sobre la transformación a escala.
• THINK: ¡hacia nuevas ideas!
• PRODUCT: para seguir haciendo vivir y evolucionar lo esencial.
• BEYOND-IT: para explorar los sectores no IT donde la agilidad se abre paso.
Aquí tienes nuestra selección (inevitablemente subjetiva) de "take aways" de las conferencias a las que pudimos asistir, para la comunidad #Pro2latransfo de AirSaas y el pódcast CIO Révolution.
Keynote de apertura de Julia de Funès sobre "sentido y responsabilidad en tiempos de crisis"
Julia de Funès en el #AES23 sobre "sentido y responsabilidad en tiempos de crisis"
Se confunden confianza y transparencia; al contrario, la confianza se opone a la transparencia, que pertenece al registro del conocimiento.
¡La confianza es rentable!
Tener una «postura de mánager» es un antídoto contra el carisma.
La confianza recibida nos eleva.
¿Procesos? ¡El veneno está en la dosis! Cuidado con la sobredosis de procedimientos.
Las empresas se han lanzado al bienestar con «gadgets felicistas: caramelos, futbolines… ¡pero no funciona!»
La benevolencia: no hay nada más violento que no confrontarse con los demás (no confundir con el conflicto).
El trabajo no es un fin, sino un medio, porque siempre es otra cosa lo que justifica el trabajo. No todo lo que tiene precio es un valor moral.
El miedo es ya un signo de madurez.
Postura/imposturas del mánager = antídoto contra el carisma.
El liderazgo es cuestión de autenticidad más que de técnica.
El valor clave es la valentía.
Es importante tener un buen equilibrio de procesos. Por supuesto que hacen falta procesos, pero hay que evitar la sobredosis y no implantar procesos en ámbitos donde no aportan valor (¿por ejemplo, el bienestar procedimentado?).
A veces también hay que saber asumir riesgos (inteligencia de la acción en el sentido de Aristóteles).
Y, por supuesto, también hay que dar sentido en la empresa. La técnica no es más que el medio.
Transformación ágil: elige tus batallas con los OKR (caso RATP)
Anne Gabrillagues (coach) y Florence Lyon (directora de Transformación) contaron los entresijos de su transformación... ¡en un contexto en el que el equipo está desbordado de solicitudes directas e indirectas!
Florence Lyon (directora de Transformación) y Anne Gabrillagues (coach ágil)
Lo esencial de su experiencia: ¡priorizar y pilotar es la clave!
Nuestro manifiesto de la transformación, coescrito con los sponsors, sirvió de brújula.
Hicimos un trabajo de fondo sobre la noción de responsabilidad frente a la cultura del proveedor externo.
No hay que olvidar que las actividades de transformación se suman al trabajo habitual de los equipos.
Nuestro objetivo fue encontrar el grado justo de proceso para dar seguridad con un marco y, a la vez, liberar.
¡Priorizar por valor es la clave!
Entre los aprendizajes, nos topamos con la falta de datos, algo que no habíamos tenido suficientemente en cuenta. Desarrollamos la obsesión por la medición regular ^^
Demasiadas herramientas matan la herramienta... ¡los coaches ágiles siempre tienen un montón de herramientas!
¡PMU cuenta su (largo) camino hacia la tech company!
Nelson Dufossé, Release Train Engineer
Aunque muchos solo ven las apuestas hípicas y los bares PMU... ¡la cara oculta y las exigencias sobre el sistema de información son colosales! 2000 transacciones por segundo, un recálculo de las cuotas cada 5 segundos, despliegues a producción todos los días… una dirección de TI de 400 personas de un total de 1200 empleados.
Nelson Dufossé, Release Train Engineer, presentó un repaso de los últimos 4 años... la vida de una tech company, su multitud de ambiciones en paralelo (contratación, estructuración del management, migración a AWS, creación de nuevos productos, renovación del hardware…) y cómo lo hacen posible con los trenes SAFe.
Desde hace 20 años, todas las empresas tech se enfrentan más o menos a las mismas dificultades: lograr escalar, trabajar la robustez, la calidad, problemas de personas...
La organización de la agilidad a escala
PMU: la organización de la agilidad a escala
Para lanzar la agilidad a escala creamos dos trenes transversales a los departamentos con 125 personas... ¡de 10 a 15 equipos y 7 soluciones por tren!
En cuanto a los obstáculos:
- Heterogeneidad de las prácticas
- Comunidades insuficientes
- Poca cooperación
Su enfoque global se basa, en particular, en integrar la inspección en su cultura apoyándose en los "feedbacks auténticos + intentos".
Enfoque de innovación @ PMU
Dicen que el primer paso de la transformación es tirar a la gente a la piscina.
PMU, al contrario, montó un sistema de innovación desde el punto de vista tech, organizativo y funcional que permite probar con seguridad y desriesgar las decisiones. Un sistema a base de prueba, error y reajustes...
Los éxitos generan confianza. La confianza favorece la autonomía y la transparencia. La transparencia permite el alineamiento.
Hoy dominamos nuestro delivery de principio a fin, desde la idea inicial con el negocio hasta la puesta en producción.
Hemos transformado el PI planning... ¡nuestro verdadero reto es asegurar los temas más importantes!
En cuanto a competencias y alineamiento
Desde el momento en que pertenecemos a un sistema, hace falta un mínimo de alineamiento para progresar de verdad.
La formación está integrada en el plan estratégico con un presupuesto > 100K.
PMU también convirtió el mantenimiento de las competencias en un eje estratégico, en particular con la puesta en marcha de comunidades. Se crearon 6 comunidades: Scrum, Producto, QA, Ops, Back, Front.
Al acercar a las personas... ves que, de forma natural, todos los problemas se simplifican... cuando hay, por ejemplo, problemas de dependencias, funciona mejor ¡porque la gente se habla!
Cabe señalar que contribuir forma parte de los objetivos individuales y que las comunidades representan unas 20 horas al mes en las agendas.
Un proceso de contratación más largo
PMU tiene objetivos de contratación ambiciosos para su dirección de TI, del orden de 70 personas.
En cuanto a la contratación, nos dimos cuenta de que la competencia era mayoritariamente externa. La buena solución es la mezcla de consultoría externa y equipo interno.
Y si queremos ser una tech company, ¡necesitamos a los mejores! A contracorriente de los procesos rápidos... Para tener a los mejores, les hacemos pasar un proceso bastante largo, con un ejercicio de código para hacer en casa, una revisión por alguien de nuestro equipo y entrevistas con RR. HH. y con los operativos. Todo para evaluar si, más allá de ser un buen desarrollador, será un buen elemento dentro de un sistema. Porque hoy las hard skills sin soft skills no sirven de nada.
(Estiman en 10 horas el tiempo de contratación.)
Perspectivas
El largo camino de transformación de PMU
Hoy hemos arrancado un departamento de producto y un departamento de data para poner los datos en el centro, y unir IT y producto para poder tomar decisiones a nivel del comité de dirección sobre temas realmente estratégicos y no dispersarnos. Hay una verdadera necesidad a ese nivel; vamos a reforzarnos en la parte de SECOPS y otras.
El Lean Portfolio ágil en el Grupo Renault
Los equipos de IS/IT & digital repasaron la puesta en marcha del Lean Portfolio Management (inspirado en SAFe).
Compartieron su gobernanza del portfolio digital, vista como una palanca para reforzar el plan estratégico del grupo.
Es decir, "la gestión de la transversalidad en una cartera de empresa".
Esra Soner, Aurelie Sale y Mehdi Balza
Los equipos de despliegue, compuestos por el Performance Office, el polo ágil, los PMO y los arquitectos de empresa, despliegan una gobernanza y unas herramientas que maximizan las oportunidades de creación de valor y de crecimiento, desde los OKR del grupo hasta el nivel operativo.
El LPM de Renault responde a los retos del pilotaje transversal a los value streams. En particular, cómo ayuda a los ejecutivos y directores a alinearse en la gestión de los programas transversales, el cálculo del valor y el pilotaje presupuestario.
Con la ayuda de un despliegue de OKR a nivel de grupo, el despliegue del LPM desde los productos hacia toda la estrategia está en marcha.
¿Hacia otra gobernanza?
Hacia otra gobernanza
En cuanto a la gobernanza, el dispositivo se basaba en una gobernanza pilotada por las áreas de negocio.
Los equipos ágiles estaban tan orientados al negocio… que era difícil conocer su contribución a la estrategia global de la empresa.
El reto: una nueva gobernanza para aportar transversalidad.
Se tomó la decisión de implantar una gobernanza guiada por las cadenas de valor del grupo. Una digital value stream.
Esta gobernanza nos permitió gestionar esa complejidad del negocio.
El flujo de gobernanza
Es la governance authority la que es owner del qué y del cómo.
Ciclo de vida de las iniciativas y de la gobernanza
"Value driven": una matriz de priorización
Los criterios de priorización del LPM
Se presentaron los distintos criterios de la matriz:
- Criterios financieros
- Criterios de valor de usuario (basados en el framework HEART de Google)
- Alineamiento estratégico
- Continuidad de negocio
- Compliance
- Business value, continuity...
Aurélie Sale
La Poste / Thiga: el Product Portfolio Management más allá del producto digital
Renaud CHEVALIER, consultor en organización de producto en Thiga / Groupe La Poste, ¡revalorizó la noción de arquitectura de empresa, más concretamente de business architecture!
Para él, el product management ha superado las fronteras de los pure players digitales.
Él replantea nuestros enfoques de gestión de cartera. Explora los retos específicos a los que se enfrentan las empresas cuando tienen que desarrollar nuevas capacidades y hacer evolucionar sus cadenas de valor. Descubre cómo la business architecture y la gestión del cambio desempeñan un papel esencial en la gestión de la cartera de productos, pilotando iniciativas estratégicas mucho más allá del IT.
Sin embargo, señala que, a pesar del paso a escala, dos modos de funcionamiento siguen conviviendo en torno al producto de marketing: uno gestionado en modo proyecto "del lado del negocio" y otro gestionado en modo producto "del lado IT".
Presentó una representación de lo que la empresa debe ser capaz de hacer para prestar un servicio complejo:
Ejemplo de flujo en un producto de marketing complejo (Renaud CHEVALIER / crédito: Thiga)
El product management pasa a escala.
El modo producto se generaliza en los productos tech.
Cuidado con la palabra «producto» y con aplicar prácticas al nivel equivocado.
Aplicado al producto de marketing complejo, el modo producto facilita la ejecución de la estrategia.
Se necesitan 5 enablers, entre ellos la business architecture.
El business capability management permite salir del IT haciendo holístico el modo producto.
Los 5 enablers son:
- La business architecture
- La business train tribe > embarcar el flujo de valor open
- El combined portfolio > es decir, un único presupuesto
- La team topology > plataformización
- El enterprise portfolio > coherencia estratégica para gestionar un portfolio de portfolios, ciclo lean startup
Y, en resumen, la business architecture es...
La business architecture (crédito: Thiga)
Dos ejemplos de implementación del LPM en ENGIE
Las experiencias de dos entidades de ENGIE fueron presentadas por Sophie Montet, coach ágil en el Agile Center —la practice al servicio del Grupo ENGIE— y Laurence Bago, responsable de Transformación Ágil, que tiene entre sus misiones la implementación del LPM y la dinamización del tren SAFe.
El reto clave presentado: reforzar la capacidad de entregar más valor.
De hecho, dentro del grupo ENGIE cada vez más entidades quieren implantar LPM para optimizar las inversiones, absorber los imprevistos y sacarles el máximo partido gracias al delivery ágil.
En el fondo, ¿cómo contribuir a acelerar la adopción del LPM? Laurence y Sophie Montet presentaron una experiencia completa sobre las etapas de implantación, las dificultades encontradas y los resultados hasta la fecha.
¡Una de las conferencias más enriquecedoras!
Engie Pro en 2020... antes de la agilidad
Demasiados temas en paralelo y sin priorizar
Ambiciones por encima del presupuesto disponible
Falta de una visión compartida de la roadmap
Equipos sobrecargados y desalineados
Pocos proyectos entregados...
Antes ^^
Una adopción progresiva dentro del grupo
Las entidades eligen cómo pasar a escala (o no)
Hoy, SAFe en 6 entidades
Modelo Spotify en 1 entidad
Modelo híbrido en 1 entidad
8 trenes SAFe lanzados en 4 años en el grupo
El LACE (Lean-Agile Center of Excellence) como soporte
Activador de comunidades de práctica
Más de 45 sesiones de formación certificada Leading SAFe
Acompañamiento de las transformaciones ágiles (trenes, LPM, talleres específicos como pitch, MVP, priorización o cadenas de valor)
Hacia otro funcionamiento que articula varios dispositivos: OKR / valor / LPM y PI
La EPIC en el centro y el Lean Portfolio Management aguas arriba
Priorización: ¿qué haces cuando solo tienes "100 pavos"?
Más de 45 proyectos en la entidad, un equipo sobrecargado... Lo primero fue alinear a todo el mundo con una sesión de OKR.
Después, empezar a implantar LPM con EPIC y priorización.
Luego, poner en marcha horizontes para asegurarse de conservar capacidad para el futuro.
PI planning: "¡metimos a todo el mundo en un tren!"
Cuatro etapas para contribuir a acelerar la adopción del LPM en el Grupo Engie
El primer escalón que superar fue el vocabulario...
El segundo fue la puesta en marcha de roles y un cambio de mindset entre IT y el negocio.
Tercer punto, en cuanto a gobernanza > revisión estratégica trimestral + revisión de dotaciones.
Y la cuarta etapa: la mejora continua — trabajar sobre el valor medido.
La priorización de las iniciativas
Cada iniciativa obtiene una nota. Sobre la secuencia de Fibonacci según el valor.
1 h 30 para hacer las valoraciones: 10 min por tema.
3 min para que el responsable haga el pitch de los beneficios y de cómo responde/contribuye a los ejes estratégicos.
Beneficios constatados de la implementación del Lean Portfolio Management en Engie Home Service
- Conocimiento y apropiación de los temas por parte de todos
- Mayor implicación de los equipos de negocio y los business owners
- Mejor alineamiento estratégico
- Mejora del delivery
Los nuevos retos
- Fluidificación del flujo / identificación de los WIP limits
- Cuantificar los beneficios esperados y medir mejor el ROI
- Pilotar por los resultados esperados
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