La revolución digital en el sector industrial: Industria 4.0

La cadena de suministro empieza en los proveedores: cómo la Dirección de TI acompaña el cambio hacia la industria 4.0

Con la pandemia de Covid-19 y la guerra de Ucrania, la tensión en la cadena de suministro ha subido un peldaño, empezando por el lado de los proveedores. En este primer episodio del podcast, Olivier Fiquet repasa la relación que mantiene, como CIO, con sus proveedores. La empresa para la que trabaja se relaciona estrechamente con miles de proveedores con madureces tecnológicas muy distintas. Si algunos ya han puesto en marcha su transformación, no es necesariamente el caso de otros, que necesitan acompañamiento. Descubramos qué técnicas ha puesto en práctica Olivier Fiquet para reducir al máximo la tensión de la cadena de suministro.

Ante la falta de referencias y de madurez de este primer eslabón de la cadena de suministro, es interesante ver que la Dirección de TI de un grupo tiene la voluntad de ayudar a sus proveedores a tomar decisiones tecnológicas o a usar las plataformas adecuadas. Para cumplir las promesas a los clientes en costes y plazos, Olivier Fiquet y sus equipos quieren obtener la mayor información posible sobre la recepción de las materias primas. Sin una cadena de suministro digitalizada, esto no es posible.

A modo de ejemplo, Olivier Fiquet presenta su proyecto: con la ayuda de sus equipos, puso en marcha una herramienta específica y adaptada para sus proveedores. Esta solución busca recordar a estos últimos, mediante notificaciones y correos, que envíen a tiempo toda la información necesaria sobre la llegada de las materias primas. Gracias al envío de una notificación en el momento oportuno, los proveedores están informados y pueden cumplir los plazos.

En paralelo, el reto en torno al dato es muy importante. Por momentos, las áreas de negocio o los proveedores no obtienen a tiempo los datos necesarios, lo que rompe la cadena de suministro. En otras situaciones, la empresa se encuentra con una cantidad enorme de información no necesariamente estructurada. La dificultad está en seleccionar y clasificar el dato, en entender bien qué es urgente y qué es importante para que la cadena de suministro sea eficiente. La relación entre las áreas de negocio y los proveedores es un pilar del paso hacia la industria 4.0

30 años para optimizar la cadena de suministro: un proceso largo y tedioso

Daniel Freyd repasa los treinta años en los que su empresa ha estado en constante transformación. Desde su llegada, hace ya veinte años, él y todos sus equipos han trabajado muchísimo para hacer evolucionar la cadena de suministro. Desde el modelado de la distribución de las estancias hasta el montaje de los muebles, la Dirección de TI ha acompañado cada eslabón de la cadena de suministro:

• Registro del pedido en tienda: un diseñador-vendedor conversa con el cliente sobre el conjunto de productos que este desea comprar.
• Envío del pedido a los proveedores: la Dirección de TI envía de forma automatizada previsiones sobre la cantidad de materias primas que necesita la empresa.
• Elaboración del capacity planning y de la capacidad de máquina: con varios miles de muebles enviados cada día, las herramientas desarrolladas por la Dirección de TI permiten verificar todas las disponibilidades de mano de obra, herramientas de fabricación, lugares de fabricación, etc. Todo ello respetando al pie de la letra la demanda de los clientes.
• El mantenimiento de las máquinas: la Dirección de TI tiene como objetivo evitar las averías insostenibles (una avería de más de dos horas tiene consecuencias graves para el negocio).
• Fabricación de los muebles y control de calidad: se diseñaron herramientas internas (gracias a la IA y a la visión por ordenador) para controlar cada mueble lo antes posible.
• Envío, entrega y montaje: la Dirección de TI interviene una última vez con sus socios logísticos, a los que también acompaña.

Además, según la época del año, la cadena de suministro y la cadena de producción reciben más o menos demanda. Junto con las demás áreas de negocio, la Dirección de TI se toma el tiempo de encontrar soluciones, ya sea en recursos humanos (contratación de operarios, formación adaptada, gestión de la mano de obra, etc.), pero también del lado de los proveedores (teniendo en cuenta también su calendario) y del dato (registro de pedidos, confirmación, seguimiento).

Se ve claramente toda la dificultad y los numerosos parámetros que la empresa tuvo que tener en cuenta para optimizar la cadena de suministro. Es impresionante ver hasta qué punto el sistema de información está imbricado en todas las etapas de la cadena de suministro para aportar el máximo de información.

El desafío de construir tu propia cadena de producción en la industria 4.0

El CIO de Fuji Electric France, Pierre Duriez, nos explica cómo su filial logró desligarse de la cadena de producción de la casa matriz montando la suya propia. La filial francesa de esta empresa decidió recurrir a la Dirección de TI para conseguirlo. Los equipos de Pierre Duriez llevaron el liderazgo en la estructuración del equipo de proyecto:

En primer lugar, hubo un trabajo en torno al uso de bloques capaces de comunicarse entre sí. El objetivo es ayudar a las distintas unidades de negocio que trabajan en la cadena de producción en sus tareas del día a día. Para elegir estas soluciones, la Dirección de TI recurrió a una vigilancia tecnológica activa, apoyándose en experiencias reales y no solo en las presentaciones de los proveedores de software. En concreto, probaron varias soluciones para compararlas mediante pruebas de concepto y fueron a conocer empresas que explotaban soluciones que les interesaban. En lugar de una solución todo en uno mucho más compleja de manejar, se encuentran con un "SI de Lego" cuyos bloques están conectados entre sí.

En segundo lugar, se interesó por la colaboración que existe entre las distintas entidades y estos distintos bloques de negocio. En ambas colaboraciones, el reto principal es la transferencia (envío y recepción) del dato y de la información. Trabajando en torno a los flujos de datos, la Dirección de TI hizo que cada entidad pudiera acceder fácilmente a los datos que le conciernen. Al dominar el dato, la empresa también puede trazar todos los movimientos de cada eslabón de la cadena de producción. Esto permite acceder a informes o cuadros de mando detallados y, por tanto, favorecer la toma de decisiones para mejorar el rendimiento de la cadena.

En tercer lugar, la Dirección de TI abordó la siguiente pregunta: ¿cómo priorizar los proyectos de mejora continua? Según la importancia de los proyectos, estos se priorizan según el tiempo dedicado a su realización. La proyección a muy corto plazo se impone para las tareas del día a día o para los problemas que hay que resolver muy rápido. La proyección a medio plazo permite darse un poco más de tiempo para mejorar o renovar lo existente. Por último, la proyección a largo plazo permite lanzar proyectos estructurantes (nuevas funcionalidades, nuevos bloques, etc.).

El best of breed tiende a imponerse frente al modelo monolítico

CIO del grupo CMR, Serge Maurey se hizo durante mucho tiempo la misma pregunta: ¿debe trabajar para estructurar su SI en un solo bloque o asumir que está compuesto por numerosos bloques tecnológicos? En lugar de adoptar una suite de software "todo en uno" de un solo proveedor, se plantea qué bloques puede usar en torno a un ERP centralizado.

Volvamos al ejemplo presentado por Serge Maurey: a su llegada a esta empresa, el CIO de la firma se apoyaba en un ERP central que gestionaba buena parte de las necesidades de negocio, pero no todas. Además, las áreas de negocio ya usaban algunas soluciones periféricas a ese ERP. Al tomarse el tiempo de analizar su base de SI, Serge Maurey constató que el SI ya tenía la forma de un modelo best of breed. Implicó a sus equipos para perfeccionarlo.

Dos cambios significativos permiten implantar un modelo best of breed más marcado, cuestionando el perímetro del ERP:

• Cada vez se desarrollan más soluciones SaaS específicas para ciertas necesidades. Estas herramientas son muy interesantes para las áreas de negocio porque intentan responder a sus expectativas globales y cuentan con muy buenas API.
• Las herramientas de integración de API también han mejorado, lo que permite integrar todas las soluciones deseadas mucho más fácilmente que antes. Es más sencillo interconectar las soluciones SaaS y gestionar la sincronización.

Así, vemos que la implantación de un modelo monolítico tiende a desaparecer en favor del modelo best of breed. La verdadera incógnita es definir el campo de acción del ERP y saber si se ofrecen cada vez más bloques a las áreas de negocio. Esta pregunta parece guiar a los CIO para que una empresa industrial avance hacia la industria 4.0

Cuando marketing y TI trabajan juntos para diseñar una solución

He aquí un ejemplo concreto de transformación hacia una industria 4.0: cuando el negocio y la Dirección de TI se asocian y colaboran para diseñar juntos un servicio para sus clientes. Es el caso de la empresa Sames Kremlin con la dirección de marketing & innovación de Thibault Cognon. Este recurrió a la dirección de sistemas de información de Jean-Stève Hadjistavrou para automatizar el pilotaje de los robots industriales.

El doble objetivo de este proyecto es el siguiente: remediar la falta de personal cualificado y evitar perder tiempo en la formación de nuevos operarios. Así, trabajando mano a mano, marketing y la Dirección de TI trabajan para el negocio.

En el marco de esta relación, cada dirección aportó su granito de arena y acompañó a la otra para que cada una pudiera poner sus competencias al servicio del proyecto. Marketing aportó el máximo de información a la Dirección de TI para facilitar su trabajo, estando presente en las fábricas. Esta presencia permitió a la dirección de marketing tomar las decisiones sobre el avance del proyecto. Por otro lado, la Dirección de TI se centró en todo el aspecto tecnológico del proyecto. Las dos entidades hicieron equipo planteándose siempre la misma pregunta: ¿qué queremos obtener al final?

Las dos entidades definieron juntas las restricciones técnicas y jurídicas del proyecto para avanzar con conocimiento de causa. Asociar la Dirección de TI y la dirección de negocio para alcanzar un mismo objetivo permitió que naciera un nuevo servicio para el cliente.

El mantenimiento conectado para prevenir las averías de máquinas en las líneas de producción

Alexis de Nervaux, que ya participó en el podcast CIO Révolution (ep. 16 - "Llevar la doble gorra de CIO & CDO"), vuelve en esta temporada dedicada a la revolución digital en la industria. Habla de uno de sus últimos proyectos, que tiene en mente desde hace ya varios meses. Este proyecto se apoya en la siguiente constatación: evitar cualquier avería de máquina que provoque retrasos en la producción. Por efecto bola de nieve, los plazos no se cumplen, lo que puede afectar a la imagen de marca.

El mantenimiento conectado consiste en anticipar los fallos de las máquinas. Adelantándose a una avería o a un mal funcionamiento, es posible acometer las reparaciones necesarias para que nunca se produzcan. Bien elegidas, las soluciones de mantenimiento conectado constituyen una verdadera ayuda para la toma de decisiones en situaciones críticas. Por supuesto, para que esto funcione, la solución elegida debe ser lo más eficiente posible, aun cuando el parque de máquinas es muy heterogéneo. Alexis de Nervaux se lanzó a un estricto proceso de selección:

• Primera etapa: analizar el mercado de soluciones de mantenimiento conectado para entender su funcionamiento, comprender las distintas técnicas y métodos utilizados, hacer una lista de las funcionalidades, ver cómo pueden implantarse a pequeña, mediana o gran escala, ver si estas soluciones son fáciles de usar, etc.
• Segunda etapa: elegir un pequeño panel de soluciones para probar en una fábrica elegida previamente: es el proyecto "smart maintenance". Al elegir una sola fábrica (en este caso una donde las averías pueden ser frecuentes), Alexis de Nervaux probó tres soluciones distintas. Pudo darse cuenta rápidamente de que la primera no convenía en absoluto, de que la segunda no se adaptaba a las necesidades de la empresa y de que la tercera era la que iba a privilegiar a largo plazo.
• Tercera etapa: intentar establecer un perímetro más amplio para desplegar la solución a mayor escala identificando las fábricas en las que el mantenimiento predictivo sería más eficaz.

Irónicamente, como estas pruebas resultaron concluyentes y a la vez arrojaron luz sobre esta tecnología para las fábricas y los operarios, algunas fábricas quisieron apropiarse de este proyecto mucho más rápido de lo que había previsto Alexis de Nervaux. Por momentos es difícil implicar a las áreas de negocio en ciertos proyectos, pero cuando esos proyectos funcionan y tienen interés para el negocio, este se toma el tiempo de interesarse. A veces puede haber un sobrecalentamiento en el despliegue de la solución, con las áreas de negocio queriendo adquirir la herramienta a toda costa. Corresponde a la Dirección de TI frenar el juego y hacer que el despliegue transcurra de la mejor manera.

El mantenimiento conectado y, más ampliamente, las herramientas de inteligencia artificial o ligadas al internet de las cosas son ejemplos concretos que demuestran que la innovación puede ayudar a las empresas a transformarse.

El reto de la ciberseguridad en la industria 4.0: ¿cómo recuperarse tras sufrir un ataque masivo?

El 21 de febrero de 2021, la empresa Manutan sufrió de lleno el ransomware DoppelPaymer. Sylvain Coquio, CIO del grupo Manutan, repasó la manera en que la empresa se recuperó tras sufrir semejante ataque. Tras una larga reestructuración de su ciberseguridad, Manutan supo levantarse y recuperarse apoyándose en cuatro pilares fundamentales:

• La refundición concreta del SI. En cuanto fue atacado, toda la empresa dejó de funcionar. Toda la organización se dio cuenta de la importancia del sistema de información. Cuando el sistema de información de una empresa es obsoleto, envejecido y desordenado, hay muchas probabilidades de que sea muy vulnerable y una presa fácil para los hackers. El legacy constituye una puerta de entrada mal cerrada para estas personas malintencionadas. Sylvain Coquio se puso manos a la obra para retomar el control del legacy y proponer nuevas soluciones independientes unas de otras.
• La contratación de nuevas competencias. Cada trimestre, Sylvain Coquio hace balance recurriendo a especialistas en ciberseguridad para comprender, conocer y asimilar las tendencias y los nuevos riesgos que pueden correr las empresas. Además, se creó una nueva dirección: la dirección Marketing Business Technology (MBT), presente en el comité ejecutivo con el fin de crear una sinergia entre los equipos de marketing, los equipos de experiencia de cliente, el e-commerce, el dato, el master data management y TI.
• El cambio de paradigma presupuestario. La empresa aumentó progresivamente su presupuesto de TI para orientarse hacia un posicionamiento más digital. Esto genera enormes expectativas, sobre todo entre las áreas de negocio, impacientes por obtener nuevas capacidades. Sylvain Coquio debe hacer malabares entre los proyectos a largo plazo (como la refundición del SI) y la propuesta de soluciones a corto plazo para satisfacer las necesidades de las unidades de negocio.
• La sensibilización de los empleados. Manutan lanzó grandes campañas de formación para sensibilizar a cada empleado sobre los gestos y las nociones básicas que evitan cualquier nuevo riesgo de ataque. Cada nueva incorporación pasa por esta formación obligatoria y debe superar un test que valida los conocimientos que debe dominar. Si no supera la evaluación, debe repetir la formación.

Gracias a un trabajo concreto en torno a estos cuatro pilares, Manutan logró levantarse tras sufrir un ataque de gran envergadura. Involuntariamente, este ciberataque también demostró que todas las entidades de la empresa eran capaces de colaborar y arrimar el hombro para resolver problemas mientras transformaban la empresa. La ciberseguridad es un reto primordial para la industria 4.0.

Hipercrecimiento: de una pyme a una empresa industrial de tamaño intermedio

En este último episodio del podcast, Emmanuel Artigue, CIO de Toupret, aborda los retos de SI de una pyme que se convierte en una empresa de tamaño intermedio. Se trata de un momento clave en la vida de una empresa en el que TI tiene totalmente su papel que desempeñar. Gracias a su despliegue internacional, la empresa lleva creciendo de forma constante casi 20 años y ha superado hace poco el umbral de los 250 empleados.

La dirección de TI de Emmanuel Artigue intenta acompañar a las filiales de la empresa en su estrategia de transformación mientras gestiona su hipercrecimiento. Estas filiales están semiintegradas: si algunas optaron por integrar el ERP de la casa matriz, otras eligieron ser independientes por su tamaño o por la especificidad de su mercado. Para intentar "luchar" contra la expansión del shadow IT, Emmanuel Artigue prefirió adaptarse, convivir con él y acompañar a estas entidades para darles la máxima agilidad.

Para acelerar la transformación de la empresa, se vio obligado a externalizar ciertas competencias, pasando del 90 % de competencias internas a un equilibrio perfecto entre competencias externas e internas. A largo plazo, quiere que cerca de dos tercios de las competencias estén externalizadas para que los equipos internos puedan centrarse en proyectos estructurantes ligados al crecimiento de la empresa.

Para Emmanuel Artigue, el CIO acompaña este paso de pyme a empresa de tamaño intermedio gracias a los múltiples sombreros del rol que asume. Concilia los perfiles del tecnólogo (como especialista de TI), del estratega (el que se pregunta continuamente qué va a aportar TI a la empresa) y del operacional (para hacer evolucionar la cultura de empresa hacia la transformación). Es con un CIO que pilota la transformación gracias a sus distintos sombreros como las empresas transitan hacia la industria 4.0.