¿Cómo dirigir un comité de dirección de proyecto?

Sacar adelante un comité de dirección de proyecto está al alcance de cualquier jefe de proyecto, siempre que la reunión —y tú mismo— estéis bien preparados.

Encontrarás todos los fundamentos de este enfoque en nuestro artículo de referencia: «Comité de dirección de proyecto: las bases».

Los tropiezos que conviene evitar durante un comité de dirección

Las medias decisiones y las no-decisiones

Como ya vimos: media decisión = el doble de líos, y es probablemente el KPI número uno para el jefe de proyecto y para el comité. ¿Se han tomado todas las decisiones que tocaba tomar en esta reunión? ¿Qué impacto tendría no tomarlas, o tomarlas solo a medias? ¿Aportaste suficiente información para que se pudieran tomar todas?

Las dos últimas preguntas se resuelven durante la preparación; la primera, en cambio, es un reto de dinamización y de gestión de la reunión. Este artículo te dará las claves para asegurarte de salir con los entregables que necesitas y que se esperan de ti.

No saber decidir (o buscar siempre el consenso)

De ahí la importancia de que, con el apoyo del sponsor, dejes muy claras las reglas del juego. En muchas organizaciones el jefe de proyecto tiene menos seniority que los directivos presentes en el comité. Aun así —igual que ocurre con las partes interesadas más operativas sin vínculo jerárquico— tienes que saber mover los hilos y conseguir lo necesario para ejecutar bien el proyecto.

No olvides que, en cierto modo, el jefe de proyecto representa al sponsor: encarna su voluntad de que los temas avancen. Debes saber reconducir la reunión y los comportamientos que puedan perturbarla.

También tienes que saber decidir y posicionarte (en línea con los ejes estratégicos que hayas definido con el sponsor) para orientar el proyecto y ganar eficacia. Buscar que todo el mundo esté de acuerdo, siempre y a la vez, es la mejor forma de perder muchísimo tiempo o de acabar en callejones sin salida.

No se trata de imponer decisiones sin tener en cuenta a las demás partes interesadas. Se trata de dar un marco en el que centrarse, dejando de lado lo superfluo a la luz de la información que tenéis el sponsor y tú: al fin y al cabo, sois los dos quienes tenéis la visión más precisa del proyecto.

Las tensiones, frustraciones y los no-dichos

El punto anterior —como otros: relaciones de poder, gestión del cambio…— puede generar tensiones y frustraciones entre las partes interesadas.

Conviene desactivar esas tensiones fuera del comité de dirección, y a ser posible antes, para preservar la eficacia y la dinámica positiva del proyecto. No querrás que ciertas frustraciones siembren dudas sobre la viabilidad o el interés del proyecto por malas razones.

La clave es identificar de antemano qué genera tensión y a quién, para activar las acciones adecuadas: tener en cuenta las objeciones o puntos de atención de algunas partes interesadas, tratarlos y, si el desacuerdo persiste, implicar al sponsor. No siempre es fácil, pero un enfoque transparente y sincero debería bastar para no «quemarte» operativamente.

Lo más crítico suelen ser los no-dichos, porque pueden tener un fuerte impacto en los riesgos y problemas del proyecto. Tienes que saber crear un clima de confianza y hacer participar a quienes se quedan más al margen —por presión de sus pares, por no atreverse delante de la dirección, o simplemente por falta de implicación—. Cuando intuyas que no te lo están contando todo, indaga.

Una mala gestión del tiempo

Este factor, fácil de evitar con una buena preparación y un buen «time-keeper», es responsable de muchas no-decisiones y de una mala transmisión de la información. Reserva el tiempo necesario para abordar todos los puntos clave (y no dudes en hacer un ensayo —dry run— de tu presentación si tienes dudas con los tiempos).

También será importante controlar bien el tiempo y saber gestionar los imprevistos que consumen minutos (monopolizar la palabra, digresiones, comportamientos… todo ello lo desarrollamos más abajo).

Llegar preparado al comité de dirección del proyecto

Objetivos claros y bien definidos, preparados de antemano con el sponsor

Al terminar el comité, asegúrate de que se han resuelto todos los arbitrajes, decisiones y desbloqueos de puntos calientes, en línea con la función de este tipo de reunión:

• Tomar decisiones y hacer arbitrajes.
• Velar por el buen desarrollo del proyecto y comprobar que está alineado con las estrategias globales de la empresa.
• Evaluar la calidad y la salud del proyecto en cada reunión. Si hay problemas que mejorar, los participantes clave pueden plantearlos para resolverlos.
• Dar al jefe de proyecto el poder de actuar y de usar los recursos de la empresa para ejecutar y hacer avanzar el proyecto.
• Resolver los conflictos entre departamentos y los problemas de coste, tiempo, riesgo, recursos, calidad y alcance.
• Vigilar el avance del proyecto respecto a los objetivos acordados y resolver lo que impida avanzar a tiempo.

Un soporte de presentación eficaz

Bien usado y bien hecho, es un arma potente para dirigir la reunión en torno a lo esencial y destilar toda la información clave de forma organizada y sintética, facilitando la toma de decisiones y los arbitrajes en el propio comité.

Los participantes adecuados

¿A qué actores del proyecto y de la empresa conviene reunir en el comité que vas a dirigir? Algunas claves para asegurar la toma de decisiones y el buen desarrollo de este momento clave:

• Los participantes deben tener influencia, autoridad y poder de decisión sobre sus áreas y sus recursos.
• Conviene invitar a las personas que impulsan el proyecto internamente y a sus «evangelistas».
• Puede ser interesante integrar a expertos externos con competencia y autoridad que aporten su criterio.

Conocer la posición de los miembros del comité

Una de las tareas del jefe de proyecto es conocer, a lo largo de todo el proyecto, la posición y el sesgo de cada miembro sobre los distintos temas y los puntos de tensión/objeción, y tener una estrategia para desactivarlos (de acuerdo con el sponsor).

Lo anterior es solo un recordatorio de algunas claves; si quieres profundizar, tienes nuestro artículo dedicado: «¿Cómo preparar bien un comité de dirección?».

No necesitas saberlo todo para manejarlo todo

• Conoce tus cifras. Debes dominar todas las cifras clave a tu alcance y tener una estrategia clara para conseguir las que falten. En cambio, en los detalles muy operativos puedes ser impreciso, pero nunca inexacto. Saber rodearte e implicar a quien tiene el conocimiento es fundamental.
• Conoce el alcance técnico del proyecto y sus puntos de bloqueo/fricción/riesgo. Debes entenderlos, hacer que te los expliquen y, sobre todo, ser capaz de restituirlos y simplificarlos para que todos los comprendan.

Entender la dinámica interna y usarla a favor del proyecto

En una empresa, sobre todo a partir de cierto tamaño, casi siempre habrá juegos de política interna o intereses personales: ocasiones para que algunos se luzcan o retrasen/bloqueen el avance del proyecto si no sirve a sus intereses.

Conocer y entender el impacto del proyecto sobre las distintas partes interesadas te permitirá anticipar una de las principales causas de fracaso: lo humano, el miedo al cambio y las relaciones de poder.

Te corresponde analizar estos aspectos cuanto antes para desactivar esos riesgos, ya sea con estrategias «win-win», ya sea activando al sponsor en los puntos más bloqueantes para que vuelva a poner el interés global de la empresa en el centro.

No tomarte como algo personal las reacciones de quienes frenan es una oportunidad para usar sus objetivos personales de forma positiva, si consigues alinearlos con el interés del proyecto.

Comunicar al nivel adecuado

Conoce a tu audiencia

Es evidente que debes adaptar tu discurso y el contenido del comité a tu audiencia y al nivel y la cantidad de información que sus miembros necesitan para decidir.

Como suele haber miembros de la dirección o directivos en el comité, prioriza una presentación más «de alto nivel»: recuerda el marco del proyecto y sitúalo en los objetivos, retos y estrategia de la empresa. Evita entrar en demasiados detalles; da contexto suficiente y ve directo a los arbitrajes.

No te obsesiones con los detalles ni con las frustraciones

La gestión del detalle debe quedarse en el terreno operativo. Tu papel es sintetizarlos bien para poner el foco en lo que ha funcionado y en los factores bloqueantes. Lo justo para entender un problema, ni más ni menos.

Los directivos y los miembros del comité están para tomar decisiones que marcan la dirección del proyecto o el acceso a recursos, y para entender por qué los arbitrajes son críticos.

Así que agrupa los detalles y frustraciones de cada área detrás de un reto mayor y de un arbitraje más importante, de modo que la gestión del detalle se derive de ahí de forma evidente.

No te pierdas en lo técnico

A no ser que quieras perder por el camino a parte de la sala —o a todos— y que los miembros salgan con más preguntas que respuestas, el buen enfoque es saber divulgar lo técnico e ir a lo esencial, dando suficiente información para no dar la impresión de que los datos no son fiables o no están cerrados.

Tienes derecho a ser impreciso en algunos aspectos técnicos, pero no a ser inexacto. Decidir sobre datos falsos siempre acaba, al final de la cadena, en un riesgo importante o en una causa de fracaso. Esto vale para todos los miembros del comité: cruza siempre la información de varias fuentes con criterio para poder reencuadrar o matizar las intervenciones erróneas.

Sabe conectar, para tu audiencia, lo operativo con la estrategia «big picture»

Para dirigir bien un comité de dirección, pregúntate siempre qué información —y a qué nivel— necesita tu audiencia, y a qué nivel están acostumbrados a operar sus miembros. Sin situar los detalles en el contexto del reto estratégico o de la visión macro, nadie verá la relevancia de entrar en detalles de ejecución.

El project manager debe ser fuerza de propuesta con soluciones que encajen en la visión global. Debe poder participar, provocar y posicionarse no solo en lo operativo, sino también en intercambios más «de alto nivel». Su papel no es arbitrar, sino encuadrar, facilitar y poner a los demás en posición de arbitrar.

¡Invierte en lo positivo!

En un comité de dirección —y también en este artículo— es difícil hablar de gestión de proyectos sin hablar de gestión de riesgos y de factores bloqueantes. Y sin embargo, aunque eso forma parte del juego, tu comité puede ser muy distinto de lo habitual si promueves los logros y los éxitos.

Pon en valor lo que funciona, ritualiza los «gracias» y los «bien hecho»: es la ocasión de destacar los puntos fuertes de la empresa y de fomentar la buena implicación, las buenas dinámicas y el impacto positivo en el proyecto, en la empresa y en los usuarios finales. Darás más vigor y sentido a tus equipos, insuflarás una mejor actitud y consolidarás el compromiso de las partes interesadas.

No dejes objeciones sin respuesta

Conoce las objeciones de antemano y aplaza las que se salgan del orden del día

Para ampliar esta parte puedes consultar los artículos «¿Cómo preparar un comité de dirección?» y «Comité de dirección de proyecto: 5 trucos para que todo salga bien».

Gestionar cuando la reunión se descontrola

Ante dificultades demasiado grandes (agresividad, negativa a avanzar, tensiones palpables), ¡no lo dudes! Es el momento de hacer una pausa, analizar la situación y tomar acciones correctivas con el sponsor.

Cómo gestionar a las personas negativas

Sin pretender ser exhaustivos, hay tres casos recurrentes.

Con quienes tienden a monopolizar la palabra o a divagar, reconduce el discurso hacia los objetivos de la reunión y subraya que les has escuchado y que tratarás esos puntos más adelante. Si no basta, aprovecha una de sus intervenciones para dar la palabra a otro miembro —preferiblemente un aliado que devuelva la reunión a su cauce.

Con las personalidades agresivas o que se oponen a todo, calma el debate reconduciéndolo a lo factual y objetivo, y propón a la más reacia que aporte soluciones a sus propias objeciones para volver a un enfoque constructivo.

Si el único objetivo es desestabilizar al facilitador o la reunión y no quieren aportar, recuerda con calma y amabilidad que quien no es parte de la solución es parte del problema.

Con las personas más discretas, que pueden dar lugar a no-dichos, invítalas a expresarse poniendo en valor su aportación y sus competencias.

Tener aliados

El facilitador y/o el jefe de proyecto no siempre estará en la mejor posición para tratar todas las objeciones o gestionar todas las actitudes que no van en interés del proyecto. Para eso debe apoyarse en otros miembros más legítimos según la situación, capaces de posicionarse y desactivar tensiones.

Además, rodéate en el equipo de personas que impulsan y comparten la misma visión y que ayudarán al proyecto. Cuanto más apoyo tengas de personas influyentes en la empresa, más palancas tendrás para hacer avanzar el proyecto sin quemarte con los equipos operativos o las áreas de negocio.

Si no eres parte de la solución, eres parte del problema

Y para encontrar soluciones, primero hay que tener problemas y saber identificarlos bien.

Si hay un terreno en el que el jefe de proyecto debería destacar es en identificar y resolver riesgos y problemas. Los riesgos son problemas en potencia, y anticipar bien los problemas clave es la competencia número uno del jefe de proyecto (es decir, «levantar las liebres»).

No hay nada extraordinario ni «cutting edge» en combinar «jefe de proyecto» con «gestión de riesgos» y «resolución de problemas».

El secreto es adoptar el enfoque más pragmático posible e ir a lo esencial. Cuanto más apartes lo superfluo del proyecto, más limitarás los factores de riesgo y los problemas. Somete cada nuevo aspecto/cambio/función de tu proyecto a una reflexión de riesgo/beneficio.

Y si no puedes controlar el riesgo/problema, sé proactivo buscando una solución para anular su consecuencia si se materializa, y apóyate en tu sponsor o en el comité ante las decisiones difíciles.

¿Qué tiene que ver con dirigir el comité de dirección? Que todos los problemas tienden a cristalizar en estas reuniones, y tu papel no es solo escalar los problemas detectados, sino ser fuerza de propuesta y llevar opciones y estrategias al sponsor o al comité para resolverlos.

Las buenas prácticas y la actitud adecuada para dirigir tu comité de dirección

Dinamismo

¿Alguna vez has estado en una reunión que parece no acabar nunca? En la que todo va lento… demasiado lento… y ya estás pensando en todo lo que podrías estar haciendo avanzar si no estuvieras atrapado ahí, mientras el facilitador te adormece con frases interminables cuando a mitad de frase ya habías entendido a dónde quería llegar. No siempre es que le guste escucharse: a veces es que no comunica con eficacia ni al nivel adecuado.

El project manager moderno no debe ser esa persona. Sabe que reúne en el comité a directivos de la empresa —gente perfectamente capaz y, además, muy ocupada—, así que todos agradecen que se vaya al grano, con energía y frases claras y concisas. Preparar el comité te ayudará a ganar esa eficacia esperada y valorada.

El nivel de energía del comité dependerá del que imprima el facilitador. Como sabemos, las emociones y actitudes son contagiosas, y los miembros se calcarán a la energía del facilitador. Si está apático, la dinámica será pesada, incluso aburrida. Ese liderazgo no siempre es fácil, pero se aprende con algo de experiencia y con los siguientes trucos.

Entre ellos: los contenidos, temas y momentos colaborativos deben encadenarse de forma fluida y lógica. Y no dudes en ser original —por ejemplo, con soportes de presentación colaborativos, o cambiando de escenario en lugar de la clásica sala de reuniones.

Una gestión del tiempo óptima

¿Quién es el buen «time-keeper»?

Lo ideal es que sea otra persona distinta del jefe de proyecto, lo que te permitirá concentrarte en dinamizar el comité y liberarte de esa carga mental para centrarte en el contenido de los intercambios y en el desarrollo de la reunión.

Esa persona debe ser un miembro implicado del proyecto que capte bien la importancia de abordar todos los puntos esenciales del orden del día: un aliado con influencia o con la simpatía de los miembros del comité.

Además, facilitará tu labor si no eres el único que tiene que interrumpir o reconducir a los participantes.

¿Cómo hacer respetar el tiempo previsto?

Además de lo dicho sobre los descontroles y la monopolización de la palabra, conviene dejar un margen en el tiempo previsto durante la preparación para absorber ciertos desbordes. Seamos claros: un comité es como un proyecto —por muy bien preparado que esté, siempre puede haber imprevistos—, así que mejor preverlos; y si todos los puntos se tratan antes de tiempo, nadie se quejará de haber sido eficaz, al contrario.

Anotar los momentos y acciones clave, así como las decisiones

Definir quién toma notas y en qué formato

El facilitador difícilmente puede dinamizar el comité y tomar notas a la vez. Lo ideal es encontrar a alguien riguroso y promotor del proyecto para asegurarte de que la información quede recogida. Facilítale una plantilla de toma de notas acorde con el formato de acta que uséis en tu empresa.

¿Por qué tomar notas?

Es importante tomar notas para demostrar que se ha tenido en cuenta la opinión y la participación de cada uno, y para formalizar las decisiones tomadas, las próximas decisiones a tomar, los siguientes pasos y quién debe ejecutarlos de cara a los próximos hitos del proyecto.

Transmite rigor y eficacia, y te permite desplegar bien las siguientes etapas, porque el acta también funciona como un contrato moral en el que apoyarse.

Mejorar la forma de dirigir un comité de dirección es una práctica continua. Siguiente paso: descifrar el proceso de decisión de esta instancia para tener claro «¿Cómo decidir en el comité de dirección?».