Structurer le portefeuille projets et rendre les arbitrages plus efficaces chez Panzani
Groupe Panzani
11.5.26
Chez Panzani, la structuration du pilotage projet s’est faite par étapes. D’abord, il a fallu apporter de la structure dans la gestion de projet. Puis, assez vite, un autre besoin a émergé : trouver des solutions afin de faciliter les arbitrages et décisions et surtout permettre de gérer la charge.
C’est dans ce contexte que Guillaume Marlois, aujourd’hui Directeur Portefeuille Projets & PMO chez Panzani, a engagé une démarche de portfolio management avec Airsaas, accompagnée par Joanne Deval. L’objectif n’était pas d’ajouter un outil de plus. L’objectif était de créer une source unique de vérité, mieux outiller les rituels de pilotage et faire progresser l’organisation sur un sujet clé : visualiser en continu sa capacité collective à faire.
Chez Panzani, la culture projet est relativement récente. Un premier chantier important a permis de poser les bases avec une logique simple : définir une méthode projet propre à l’entreprise, adaptée à sa réalité, à ses équipes et à ses enjeux.
Comme le raconte Guillaume, l’enjeu était d’abord d’apporter de la structure là où il en manquait. Il fallait clarifier les process, rôles et responsabilités. En clair : repartir des fondamentaux.
Ce premier socle a été construit avec une logique pragmatique. Côté outils, les équipes ont commencé simplement, avec des fichiers Excel, des supports PowerPoint et des modèles maison. Le choix était assumé : commencer avec les outils du quotidien pour éviter un double change management.
Ce travail a permis de structurer les bases de la gestion de projet. Quelques très belles réussites, mais pas de passage à l’échelle. Surtout il n’a pas suffi à accompagner les équipes sur un point fondamental : la gestion de la charge liée aux projets
Cette base était confortable pour structurer l’étage suivant de la “fusée des projets” : le portefeuille management.
Le challenge principal n’était pas méthodologique.
Chez Panzani, les équipes sont engagées et les projets sortent généralement.
Le vrai sujet transverse, c’était la charge.
Les projets s’accumulent, les priorités arrivent de plusieurs directions, et les mêmes équipes se retrouvent sollicitées sur de nombreux sujets en parallèle. Résultat : une forte dynamique de projets, qui témoigne de l’ambition de Panzani, mais qui appelle un renforcement de la coordination pour gagner en lisibilité à court et moyen terme et préserver l’efficacité collective.
Pour Guillaume, le constat est clair : la méthodologie projet avait permis de mieux cadrer l’exécution, mais pas encore de traiter le problème de fond. Les projets continuaient à être travaillés de manière trop indépendante les uns des autres, sans filtre suffisamment fort à l’entrée, et sans véritable lecture portefeuille.
Autrement dit, Panzani avait commencé à structurer la gestion de projet.
Il fallait désormais accélérer sur le pilotage du portefeuille.
Cette bascule a commencé par un travail de sensibilisation. Mettre tout le monde devant la réalité du volume. Rendre visible ce qui, jusque-là, restait éclaté entre plusieurs silos, plusieurs fichiers, plusieurs habitudes de reporting.
Et c’est là qu’une première prise de conscience se produit.
La réponse apportée n’a pas consisté à lancer un grand programme théorique. Guillaume a choisi une approche très progressive, très terrain, en partant de cas d’usage concrets.
Plusieurs périmètres ont été travaillés :
Le point commun entre ces cas d’usage : rassembler dans un seul endroit les informations utiles au pilotage.
L’objectif était simple : ne plus dépendre de slides dispersées, de fichiers différents selon les équipes ou de lectures trop silotées des projets. Il fallait pouvoir retrouver rapidement, dans une même logique de consultation :
Cette démarche a pris forme catalysée par Airsaas, mais aussi avec un accompagnement initial de Joanne Deval et de Thomas de Airsaas sur les usages, les irritants, les rituels et la manière d’inscrire ces processus dans la durée.
C’est un point sur lequel Guillaume insiste beaucoup : pour lui, Airsaas n’a pas fait la différence uniquement comme outil.
“Ce qui fait la différence avec Airsaas, c’est que vous avez compris que l’outil seul ne suffit pas. Il faut accompagner les équipes à travailler, les process et les outils et accompagner le changement”
Autrement dit : partir des vrais irritants, construire les bons rituels, donner aux parties prenantes des vues qui leur parlent, et faire en sorte que la donnée reste utile, vivante et actionnable.
“Pour que les équipes trouvent de l'intérêt il faut que la source de données unique soit systématiquement à jour.”
Chez Panzani, les usages se sont progressivement ancrés dans les rituels de pilotage.
Aujourd’hui, sur le périmètre concerné, Airsaas est utilisé dans les réunions d’équipe, les points projets, les one-to-one et les comités de pilotage portefeuille.
Le changement le plus visible est culturel : la sortie progressive du PowerPoint comme support principal de pilotage.
Guillaume parle même d’une logique “no PPT”.
Avant, les équipes préparaient des slides. Désormais, elles s’appuient directement sur l’outil pour mettre à jour la météo, faire remonter les décisions, partager les points d’attention et suivre les projets en live pendant les rituels.
Le premier bénéfice est concret : un gain de temps opérationnel. Les équipes passent moins de temps à produire des supports de réunion, et davantage de temps à documenter une information partageable et réutilisable.
Mais le vrai gain, pour Guillaume, est ailleurs.
Le vrai gain est un gain de sécurisation des projets et de qualité de décision.
Les sujets qui doivent être arbitrés sont mieux remontés. Les décisions sont davantage formalisées. Elles sont historisées. Les dirigeants gagnent en efficacité pendant les réunions, et les équipes savent mieux sur quoi elles doivent attirer l’attention.
Enfin, la météo projet joue un rôle central. Elle permet de visualiser beaucoup plus vite l’état de santé d’un portefeuille, d’identifier les projets en tension et de focaliser les discussions là où elles comptent vraiment.
Guillaume reste lucide sur ce qui a été accompli.
Le sujet de la capacité n’est pas “résolu” au sens strict. En revanche, il est beaucoup mieux posé.
La première avancée a consisté à rendre visible le backlog, les projets actifs, les tensions et la volumétrie réelle. Cela a permis de remettre le sujet de la priorisation plus haut dans les discussions de management.
La prochaine étape est plus ambitieuse : objectiver encore davantage la contrainte capacitaire, pour aller au-delà du ressenti et mieux factualiser et visualiser les équipes réellement sous tension.
L’enjeu, à terme, est clair : utiliser cette lecture du portefeuille pour mieux arbitrer, mieux déprioriser et mieux engager l’organisation sur ce qu’elle peut vraiment faire.
La gouvernance par la valeur est aussi dans cette logique et le travail réalisé sur l’identification des gains sur le portefeuille des new product va prendre de l’ampleur.
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Groupe agroalimentaire de référence, Panzani a engagé ces dernières années un travail de structuration de ses pratiques projet, avec une volonté forte de clarifier les rôles, harmoniser les méthodes et mieux piloter ses initiatives.
L’expérience menée par le PMO groupe Guillaume Marlois avec une équipe interne transverse. illustre bien un enjeu central pour beaucoup d’ETI : passer d’une gestion de projet mieux cadrée à une véritable logique de portfolio management, capable de rendre visible la charge, d’outiller les arbitrages et d’améliorer la qualité des décisions.
“Il y a bien entendu un grand nombre de risques au sein d’une entreprise, dont le fameux risque financier. Néanmoins, le risque IT et le risque cyber sont devenus, en quelques mois, les risques numéro 1 de la liste.”
CIO
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