La place de la DSI dans la transformation de l’entreprise tend à ne plus être quelque chose à prouver. Toutefois, dans certaines organisations, il est possible de se retrouver sans DSI alors que l’entreprise est en pleine transformation. C’est le cas de Fermob, et c’est ce que nous explique Benjamin Balatin dans ce nouveau podcast CIO Révolution.
Pendant de nombreuses années, Benjamin Balatin a été le consultant technologique de deux grands groupes : Sony pendant quatre ans et Capgemini pendant près de douze ans. Grâce à ces expériences, il a forgé de nombreuses compétences en lien avec l’IT et s’est lancé dans un nouveau défi, celui d’être le directeur de la transformation de Fermob.
Au sommaire de ce podcast :
I) Le comité informatique pour remplacer la DSI ? Dans cette partie, Benjamin Balatin nous explique pour quelle raison l’entreprise Fermob ne possède pas de DSI. A la place, elle structure son infrastructure IT de manière collégiale avec un comité informatique qui se réunit régulièrement.
II) La direction de la transformation pour piloter des projets structurants. Afin de mener la transformation de l’entreprise, une direction dédiée a été créée par Fermob. Son objectif ? Piloter des projets qui vont permettre d’apporter des solutions concrètes au métier, leur permettant de faciliter leur quotidien.
III) Discussion autour du budget et de la création de valeur grâce aux utilisateurs. Pour conclure cet épisode, Benjamin Balatin revient sur le budget accordé aux équipes IT et aux DSI pour piloter la transformation. Il évoque également l’importance des utilisateurs et des directions métiers dans le bon déroulement de la transformation de l’entreprise.
I) Le comité informatique pour remplacer la DSI ?
Fermob est une entreprise qui dessine, conçoit et fabrique du mobilier extérieur en métal. L’entreprise est en constante évolution depuis son rachat en 1988 avec un chiffre d’affaires positif chaque année. Cette entreprise est structurée en interne d’une manière qui peut surprendre les plus aguerris d’entre vous.
“Un des particularités qui surprend chez Fermob, c’est qu’il n’y a pas de direction des systèmes d’information à proprement parler. En revanche, il y a bien un directeur de la transformation présent au sein du comité de direction, qui a un rôle à jouer.”
Pourquoi Fermob n’a pas de DSI et a préféré se tourner vers une direction de la transformation ? Cela tient en deux choses selon Benjamin Balatin :
- Le poste occupé par Benjamin Balatin a été créé il y a un peu plus de cinq ans pour répondre au défi de la croissance. Si pour le côté industriel, les solutions étaient toutes trouvées, pour les autres secteurs de l’entreprise, toutes composaient avec un SI composé d’un ERP (qui fonctionnait très bien et qui était à jour) gérée par le directeur industriel, d’un site interne, d’une messagerie et quelques outils utilisés par le bureau d’études pour concevoir des produits, sans aucun lien entre eux. Le poste a été conçu car le comité de direction voulait quelqu’un pour piloter, diriger les grands projets transversaux de l’entreprise.
- Lorsqu’il est arrivé en tant que directeur de la transformation, Benjamin Balatin s’est donc axé sur de l’outillage pour proposer aux business units de l’entreprise, des solutions adaptées à leurs besoins. C’est une procédure qui a pris du temps, qui permet indirectement de construire et de développer le SI, mais il ne considère pas que la SI soit son cœur de métier.
“On va pas se mentir, 80 % des projets de transformation que je mène ont une dimension outil. Il y a plein de nouveautés technologiques, donc quand on dit qu’on va faire du CRM, on ne peut pas faire ça avec des feuilles de papier et un stylo. On met donc en place de nouvelles applications pour les métiers, quand on veut changer la manière de travailler du pôle marketing, on créé un référentiel produit, etc. C’est plein de nouvelles choses à introduire.”
Au sein de Fermob, le directeur de la transformation est l’une des entités qui composent le “cominf” pour comité informatique. Celui-ci est composé, en plus, du directeur industriel, de la responsable de l’équipe digitale, le responsable du bureau d’études, d’un responsable contrôle de gestion & des finances. Ces cinq personnes représentent les cinq pôles utilisant régulièrement le SI. Ainsi, c’est collégialement qu’ils prennent des décisions sur l’orientation de l’entreprise.
Chacun d’entre eux est un spécialiste de la tech dans son domaine. Toutefois, ils peuvent manquer de connaissances globales sur le sujet ou bien autour des thématiques en lien avec les autres pôles.
“Même si on n’a pas de DSI, je me suis toujours dit que ce qu’on faisait permettait de construire et d’améliorer le système d’information. Dans un coin de ma tête, je sais qu’en ajoutant de nouvelles briques, il va falloir qu’on structure tout ça parce que sinon, notre SI va devenir un véritable casse tête, impossible à maintenir en place.”
En tant que directeur de la transformation, Benjamin Balatin est le déclencheur : c’est lui qui possède le socle de connaissances en lien avec le SI pour le structurer et l’ordonner dès que cela est nécessaire. Pour y parvenir, Fermob fait appel à des prestataires externes spécialisés dans les SI, des partenaires ou n’hésite pas à échanger avec des éditeurs. Avec toutes ces compétences, il est possible par la suite d’étayer un dossier qui permet de prendre des décisions en cominf.
À retenir :
-
Pour palier le manque d’une réelle DSI, l’entreprise Fermob a pris le parti de mettre en place un comité informatique (cominf). Au lieu d’avoir une réelle équipe IT composée de spécialistes dans le domaine, ce comité est composé des responsables des directions métiers de l’entreprise. Chaque dirigeant possède ses propres compétences et la prise de décision se fait de manière collégiale. En tant que directeur de la transformation et grâce à ses compétences, Benjamin Balatin est celui qui prend indirectement le lead afin de structurer et d’ordonner le SI si besoin.
II) La direction de la transformation pour piloter les projets structurants
“J’ai pas envie qu’on dise néanmoins que je ne me préoccupe pas du run. J’ai envie de dire que c’est même une de mes priorités car j’ai conscience du fait que c’est bien de conduire des projets structurants mais qu’ils ne servent à rien si les outils ne fonctionnent pas et qu’ils ne peuvent pas travailler correctement au quotidien.”
Si dans des organisations plus “classiques”, les équipes IT dédiées à la gestion du SI et des projets peuvent travailler immédiatement sur un sujet précis, ce n’est pas le cas au sein de Fermob. Puisqu’il n’y a pas de DSI à proprement parler, Benjamin Balatin va aussi déléguer des tâches à des employés qui ne se trouvent pas forcément au sein de l’équipe de transformation :
- Sur le run, le cominf va donner les responsabilités à la meilleure ressource, peu importe où elle travaille au sein de l’organisation.
- Pour ce qui support aux postes de travail, alors qu’il s’appuyait sur de la prestation externe, il est arrivé à une limite où le nombre d’utilisateur était beaucoup trop important. L’entreprise a donc recruté une personne qui gère ça en local et qui est la porte d’entrée vers le prestataire. Pour l’instant, il est rattaché au directeur industriel, même si sa place au sein de la direction de la transformation est débattue.
La valeur de l’équipe transformation est d’abord tournée vers cette possibilité de concevoir de vrais projets structurants. Grâce à l’arrivée de cette équipe, l’entreprise a pu déléguer l’ensemble de ces projets qui à la base, étaient proposées aux business unis. C’est pour cela que certains postes plus ancrés dans le quotidien sont délégués à d’autres entités ou à des prestataires externes.
“A un moment, si on a créé la direction de la transformation, c’est pour enlever une charge de travail aux opérationnels qui ont des tâches au quotidien ne leur permettant pas de travailler factuellement sur des projets en lien avec la transformation de l’entreprise. La qualité première de l’équipe transformation, c’est que quand elle se met sur un projet, elle y est à 100 %."
À retenir :
-
Lorsque la direction de la transformation a été crée, son objectif a été clairement défini. Son but est de mener la transformation en s’occupant à 100 % des différents projets structurants de l’entreprise. Le but est donc de faire en sorte que les projets ne soient plus attribués aux métiers et que ces derniers n’aient que des tâches plus légères à réaliser concernant le SI (run, support, etc.).
III) Discussion autour du budget et de la création de valeur grâce aux utilisateurs
Benjamin Balatin revient sur une de ses précédentes expériences : il a pu accompagner des directeurs de la transformation, des directeurs du digital qui ont été embauchés dans de grandes entreprises mais où il y avait zéro moyen d’exécution, avec un budget quasi inexistant. Pour lui, cela ne sert évidemment à rien si aucun moyen n’est apporté au spécialiste pour mener une transformation concrète. C’est en ayant vécu ce genre d’histoire qu’il n’a pas hésité à taper du poing dès son arrivée au sein de l’entreprise.
“Quand je suis arrivé à Fermob, j’ai directement annoncé la couleur. Aucun soucis, vous recrutez Benjamin Balatin, mais c’est uniquement la première pierre de l’édifice que vous souhaitez construire. Personnellement, aucun problème, je vous fais un diagnostic assez rapidement mais après, il me faudra des personnes avec des compétences et de l’argent pour mener ma transformation, et c’est moi qui devrait porter ces aspects là.”
Alors que de nombreuses entreprises ont une enveloppe fixe pour développer l’IT et enclencher une transformation numérique, Benjamin Balatin constitue des dossiers en fonction des projets, pour montrer l’investissement qui doit être mis pour sa réalisation. Il évoque aussi que générer du profit passe aussi par une bonne utilisation des solutions qu’il propose aux directions métiers, ce qui passe par un engagement sans faille des collaborateurs.
“Mes responsabilités en tant que directeur de la transformation, c’est quoi ? Sortir les projets dans les temps, que je respecte le budget et le scop fonctionnel. Mes leviers sont limités à ça. On créé du résultat et de la productivité à partir du moment où les métiers prennent les bons engagements vis à vis des solutions que tu leur proposes. S’il n’y a pas de porteur projet, il ne faut pas faire de projet car tu perdras de la valeur.”
La valeur est créée par les utilisateurs et non pas par les concepteurs. Comme l’indique Benjamin Balatin, il est possible de passer du temps sur un projet, mais si aucun utilisateur n’est présent pour exploiter l’outil que l’on développe ou que l’on souhaite implémenter, c’est du temps perdu.
À retenir :
-
En arrivant au sein de l’entreprise, Benjamin Balatin n’a pas tergiversé : il a tenté d’expliquer au comité de direction toute l’importance d’avoir un budget concret pour l’IT. Pour rassurer le codir, il met en place des dossiers récapitulatifs présentant son projet, le budget qu’il demande et les arguments qui permettent de prouver que le projet est utile pour la transformation de l’entreprise.
Il sait qu’un projet doit être mené uniquement si l’utilisateur va exploiter au maximum l’outil qu’il va concevoir ou implanter. Sinon, il considère que le projet est une perte de temps.
Conclusion
Dans cet épisode, Benjamin Balatin est revenu sur la transformation qu’il mène au sein de l’entreprise Fermob. Sans DSI, l’organisation s’est structurée de telle manière à ce que les métiers prennent part dans les décisions et les choix en lien avec l’informatique. Grâce à un comité informatique regroupant les responsables des métiers, chacun peut apporter ses compétences en lien avec son domaine de prédilection et l’IT.
Pour mener concrètement la transformation de l’entreprise, Fermob s’est appuyé sur la création d’une direction de la transformation que Benjamin Balatin dirige. Cette équipe s’occupe principalement des projets structurants de l’entreprise en lien avec sa transformation. En faisant cela, il permet aux métiers de ne pas s’occuper de cette problématique et leur laisse s’occuper de leur champ d’action dédié.
Il revient sur l’importance du budget pour mener une transformation en précisant que sa simple présence n’est pas suffisante pour y parvenir. Il a dû convaincre la direction en présentant chacun des projets qu’il a souhaité mettre en place en les associant à un investissement. Il conclut en évoquant l’importance de l’utilisateur final, considérant que si celui-ci n’exploite pas une solution à son maximum, le temps passé à réaliser un projet devient immédiatement du temps perdu.
