On le constate tous les jours, la pratique dominante du portfolio project management actuel montre surtout la non-capacité des organisations à sélectionner et maintenir dans le temps le focus sur ce qui est vital ! L'urgence chasse l'urgence...les acteurs du projet semblent en permanence en mode "best effort"...
Pourtant le nombre de projets sera toujours largement supérieur à la capacité à faire de l'organisation ! C’est une des lois universelles de la transformation et de la gestion de projet en entreprise !
Dans ce contexte, les enjeux de sélectivité seront l’une des clés de la réussite de votre gestion de portefeuille de projets.
Rappelons qu'un portefeuille de projets peut être défini comme « un ensemble de projets en concurrence » (Fernez-Walch, 2004).
Dans les lignes qui suivent on va passer en revue cinq idées reçues en termes de méthodes de sélection… et prise de décision. En soulignant pourquoi cela ne fonctionne pas… Ou du moins pourquoi cela fonctionne...en abîmant la relation de confiance entre la DSI et les métiers et la motivation de tous.
Pour chacune des cinq idées reçues au-delà du constat on va s’intéresser à ce qui peut mieux fonctionner, dans un certain contexte, à travers des retours d'expériences de DSI, réflexions et approches méthodologiques pragmatiques. Notre objectif reste le même : vous inspirer et faciliter l'appropriation d'un processus de sélection et priorisation moderne, propre à votre entreprise. Suivez le guide...
La "capacité" à faire" de le DSI est limitée...celle des métiers à innover est quant à elle illimitée !
« C’est une équation insoluble » résumait Sylvain Bourdette, DSI d'Indexia invité du podcast CIO Révolution produit par AirSaas.
Pour sélectionner les "bons projets" Sylvain organise tous les 15 jours des réunions par pôle de métiers. Selon Sylvain : "Tout l'enjeu sera d'expliquer les règles du jeu au métier et de ne pas se laisser enfermer dans une logique client fournisseur mais bien dans une logique de coopération et de discussion."
Si on creuse encore ce process de sélection, on découvre que lors de ces ateliers il cherche en priorité à obtenir le ranking de priorité des projets métiers. Avec cette question "quelles sont tes priorités n°1 pour la période ?". À ce stade il ne partage pas la capacité à faire de la DSI. Mais il donne d'emblée une estimation, macrochiffrage et indicateur de difficulté en mode t-shirt sizing agile. De plus il donne également un feedback d'appréciation, pour dire si le "besoin est sec", à affiner ou pas du tout clair.
Une fois cette étape de revues de priorités et d'en cours réalisées, la "big picture" est établie, la DSI peut alors débuter "un jeu de tétris".
Sylvain Bourdette le confie : "Sans résoudre le problème d'équation capacitaire. Cela assainit la relation". En rendant visible, par tous, à la fois la règle du jeu et aussi l'ensemble des sujets en revue de portefeuille de projets de toute l'organisation.
Ce workflow de priorisation permet d'instaurer une relation de confiance et de transparence. Si tout ne rentre pas dans le planning, il peut arriver de mener des arbitrages entre deux pôles. Ou bien de faire appel à une escalade managériale mais cela semble assez peu fréquent.
En cas de conflit de capacité, une autre pise est évoquée : le fait de "lotir". Cela peut en effet permettre de répondre à 80 % du besoin avec 20% de fonctionnalité livrée. Merci Mr Pareto !
Dans le même ordre d'idée, pour éviter l'effet tunnel en gestion de projet, Isabelle André Perussi, la DSI de Ouigo, interviewée lors de notre Podcast CIO Révolution épisode 34, partage l'une de ses pratiques les ateliers de Flash design.
Plutôt que de commencer à réfléchir au cadrage d'un besoin métier quand la DSI a le temps de le traiter, elle nous explique qu'elle organise des sessions flash design de 2h dès que le métier émet son “ticket”. 2h de brainstorming réunissant le métier et l'IT pour dégrossir le besoin, étudier les solutions Saas "miracles" qui pourraient y répondre et finalement se laisser du temps pour mûrir le besoin. Tout ça intervenant bien en amont de la phase de cadrage. L'investissement est, il paraît, vite rentabilisé et beaucoup de frustrations projet vite désamorcées.
Les portefeuilles de projets priorisés à 2/3 ans c'était avant...
Oui, à l'époque des roadmap de SI à 3/5 ans, des logiques d'affrontement IT/métiers, une vision principalement financière du pilotage de portefeuille de projets a longtemps été la norme.
Aujourd'hui, en dehors des refontes complètes de SI, la priorisation en continu devient la pratique courante !
Car oui, ce n'est pas juste un intérêt ou un succès individuel qui se joue c'est la transformation de l'entreprise, avec ses clients et partenaires, qui est au centre du jeu. La fameuse valeur !
Dans un monde "VICA" (volatile incertain, complexe et ambigu), les objectifs stratégiques peuvent évoluer rapidement.
Lorsqu'on interroge un échantillon de DSI sur leur rythme actuel de priorisation hors "projets de l'année", on se rend compte d'un réel changement de rythme sur le "roadmapping"des portefeuilles de projets.
Qui à dit que les DSI n'étaient pas agiles ?
Rappelons que si 70 % des projets ont tendance à échouer. La première cause demeure un changement dans les priorisations de l'entreprise (39 %). Suivi par une modification dans les objectifs du projet (37 %) et enfin une collecte erronée des exigences du projet (35 %). (Source : étude Pulse of the profession 2018 du Project Management Institute).
L'enjeu ici n'est pas tant donc de refuser le changement de priorité, coûts, périmètre et contraintes qui va inévitablement se produire en gestion de projets ...de ne pas le subir, mais bien de le choisir et le conduire. D'anticiper suffisamment en amont lors des revues de portefeuille. "De prévoir l'imprévu" pour être en mesure de réaffecter des ressources simplement et rapidement.
On voit encore fréquemment des PMO/DSI et responsables de programmes de transformation partager fièrement leurs fichiers excels assortis de leurs plus beaux power point de reporting et roadmapping.
Effectivement si on se limite à faire du pilotage des investissements IT...cela peut suffire. Si par contre on pilote des programmes de transformations et des équipes...la réponse est non !
🚫 STOP !
La valeur ajoutée d'un tableau de bord centralisant votre programme de transformation de façon transparente et collaborative avec touts les parties prenantes sera déterminante.
L'aide au pilotage qu'une plateforme peut apporter prendra alors tout son sens. :
Après cette mise en place vous disposerez d'un véritable cockpit de co-pilotage de votre transformation partagé avec les métiers !️
Oui, des outils "ad hoc" de vision et gestion de portefeuille sont un must have pour réussir le processus de sélection projet.
Attention cependant à ne pas oublier la démarche et l'importance du management autour de l'outil...
Scoring card, pondérations....analyses excel....Les objectifs et critères de sélection peuvent facilement se multiplier et devenir trop détaillés, abstraits et complexes, perdant l'esprit même d'une approche de portefeuille de projet agile, opportuniste et pragmatique.
Rapport coût bénéfices, risques, ROI, ressources, alignement stratégique, budgets, ces "scorings" froids sont encore trop souvent des déterminants majeurs qui permettent de gérer un portefeuille de manière rassurante mais peu efficiente.
Ce poids de l'axe financier et quantitatif est trop souvent "survalorisé au détriment des aspects informels et qualitatifs comme la réputation d'une entreprise, la satisfaction des clients, l'envie du collectif en place, etc.
Pour sortir de ce piège, on peut par exemple rechercher le bon mix entre des groupes de critères :
Enfin, on peut également choisir de changer de paradigme et établir une sélection projet en fonction du résultat de l'étude d'opportunité et d'un pré-POC pour vraiment sélectionner en conscience !
Oui...et non !
Ce sont les types et durées de projet qu'il convient de moduler.
C'est surtout l'absence de classification et focalisation couplée aux excès de poids et de délais de projets qui entravent la réussite et fatiguent le chef de projet !
On s'explique :
On le constate tous les jours, la pratique dominante du portfolio project management actuel montre surtout la non-capacité à définir et maintenir dans le temps le focus sur ce qui est vital ! L'urgence chasse l'urgence ...les collaborateurs sont en permanence en mode "best effort"...
Pourtant, disons le franchement : Déjà, rien qu’avec les projets "vitaux", les équipes sont surchargées…
Si en prime, des modifications d'objectifs stratégiques, de périmètre et d'interlocuteurs interviennent et modifient la définition de ce qui est vital, aucune méthode, aucun gantt ne fonctionnera.
Qu'est ce qui est vital pour une organisation ? On entre ici en pleine subjectivité, bien sûr. Mais au-delà du contenu même du projet, qui variera d'une entreprise à l'autre c'est bien l'équipe. Sa continuité, sa motivation et son entente qui vous fournira l' indicateur clé de faisabilité des projets du portefeuille.
Après les projets vitaux il restera à classer tout le reste : les projets stratégiques, de conformités, les projets de fonds, ceux imprévus....les projets importants / risqués ou il faut impliquer les métiers fortement. Les projets plus petits ou l'implication des métiers est nécessaire mais ou il y a moins de risques.
À partir de ce découpage macro...vous pourrez appréhender une re définition de la gestion et des do's et dont' de votre portefeuille de projets par catégorie.
Le design de votre portefeuille de projets est la clé de voûte de vos futurs rituels et processus.
On insistera jamais assez sur l'importance de définir des mailles minimales et maximales pour votre portefeuille de projets.
Si vous voulez réussir un projet il faut commencer petit nous rappellent de nombreux PMO et DSI !
"Le plus efficace "C’est la politique des petits pas", comme le souligne Thomas Vrignaud, Responsable de la transformation et des projets stratégiques au sein du groupe d'enseignement KEDGE. Il était invité de l'épisode 14 du 🎙 Podcast CIO Révolution
Il propose un découpage très fin des projets "permettant de valider, de réfuter, de réajuster les objectifs et les gains. Faire du progressif " Jusque dans le déploiement, ! Pas de big bang. Pour ne pas se casser les dents en conduite du changement...
