Transformons-nous, sans devenir fou ?

Un COMEX veut transformer.

Il faut accélérer. La concurrence bouge, de nouveaux marchés s'ouvrent, il faut faire plus et plus vite pour aller chercher de la part de marché. Très bien. Génial, même. Tout le monde signe.

Alors on nomme. Un nouveau DSI — donc l'ancien était mauvais ? Ou une Direction de la Transformation, quand le DSI n'a pas toute la confiance du comité sur le sujet.

Sachant qu'au-delà de 5 000 salariés, tout le comité de direction tient environ trois ans. Le DG comme son DAF, son DSI ou son directeur de la transformation. C'est ce que montre notre étude sur 20 840 mandats de dirigeants.

Et puis plus rien ne bouge. Ou si peu.

On veut améliorer quoi, au fait ?

On parle de problème de visibilité, de “trop de projet”. Mais on ne sait pas clairement dire ce qu'on veut améliorer.

Améliorer, ça suppose un gain tangible, pas juste de la visibilité. Donc il faut chiffrer ce que coûte ce qu'on fait mal aujourd'hui, ou ce que valent les opportunités qu'on rate. Sans ce chiffre, personne ne voudra vraiment changer (le statu quo, c’est quand même cool !)

Ça suppose aussi des personnes nommément responsables, un rituel qui revient, et des conséquences (positives et négatives, potentiellement) pour ceux qui entrent dedans. Sans ces trois-là, il n'y a pas de processus. Il y a une intention et un fichier.

C'est le cœur du problème, donc prenons un exemple. On veut améliorer le reporting des vingt projets les plus importants, ceux que le COMEX regarde.

Alors il faut répondre à ces questions, et dans cet ordre. Le COMEX veut voir quoi, exactement ? À quelle fréquence ? Qui doit écrire les choses ? Quelle conséquence positive pour cette personne si elle le fait bien ? Quelle conséquence négative si elle le fait mal ? Quelle conséquence pour l'organisation si c'est bien fait ? Et qui est en charge d'animer tout ça ?

Combien de fois je vois un processus de gestion de la demande qui n'apporte de valeur ni au métier, ni au chef de projet ?

Combien de fois je vois des processus sans rituel, sans responsable, sans groupe responsable tenu par quelqu'un ?

Sept questions. Dans la plupart des organisations, on ne sait répondre qu'à la première. Parfois à la deuxième. C'est précisément pour ça que le dispositif ne tient pas six mois.

Voilà, dans l'ordre où on les rencontre, ce qui casse la volonté du COMEX.

1. Un boss, ça se compte en euros et en têtes

Le pouvoir se mesure au budget engagé et au nombre de personnes dans l'équipe. C'est comme ça que le poste a été vendu, c'est comme ça qu'il est évalué.

Donc tout ce qui semble entamer l'un des deux sera combattu, quelle que soit la qualité de l'intention. Recentraliser des chefs de projet, même à activité inchangée, c'est une amputation. Le go est donné, puis retiré une semaine plus tard, au motif que c'est trop compliqué.

Donner des directives à un chef de projet d'une BU, pour un processus transverse, sans aucun lien hiérarchique avec lui. Good luck. Ça marchera au petit bonheur la chance, selon les personnes et selon les semaines. Et si son boss n'est pas chaud, ou tient un double discours on y va, mais pas maintenant, mais faites quand même… ça ne marchera pas du tout.

Ce n'est pas de la mauvaise volonté. C'est de la cohérence.

2. Une culture du run et du sucre rapide

L'organisation célèbre l'engagement, l'énergie, la réactivité. Ce qui se règle dans la journée se voit et se félicite. Ce qui prend trois trimestres ne se voit pas.

Plus une culture récompense le sucre rapide, plus la culture projet s'effondre. On demande de la transformation à des gens dont toute la reconnaissance vient du run.

3. Personne n'a jamais demandé aux équipes de s'engager

C'est le point le plus important, et le moins traité.

Demandez à des équipes de s'engager sur ce qu'elles vont livrer dans le trimestre. Réponse quasi systématique : impossible, on ne peut pas. Et aucun manager ne le demande vraiment, parce qu'exiger un engagement, c'est s'exposer à devoir en tirer les conséquences.

Or comment une organisation dont les équipes ne s'engagent sur rien peut-elle s'améliorer ? Demandez à un sportif de progresser sans chrono. Il s'entraînera, il sera fatigué, et il ne saura jamais s'il court plus vite.

La culture de l'engagement est la clé de tout le reste. Sans elle, il n'y a rien à mesurer, rien à comparer, rien à améliorer.

4. Le budget projet est chez la BU

Les métiers décident et paient leurs projets. Donc le boss achète ce qu'il veut, comme avant.

Et tout ce que la DSI/transfo apporte — un cadre, un seuil, une revue, un scoring — arrive comme une contrainte sur de l'argent qui n'est pas le sien. Le statu quo revient au galop, alors qu'au départ tout le monde avait signé pour en sortir.

5. Le coût des projets est faux

Les ressources IT internes ne sont presque jamais comptées dans le coût du projet. Souvent, une bonne partie des externes non plus.

Résultat : le coût affiché n'a qu'un rapport lointain avec le coût réel. On compare des projets qui ne sont pas comparables, on arbitre sur des chiffres incomplets, et on finit par se focaliser sur ce qui est visible plutôt que sur ce qui est important.

6. Personne ne se fait virer pour un process médiocre

Mieux comprendre les besoins, mieux se coordonner sur la capacité, mieux tracker les bénéfices : dans la plupart des organisations, on part de zéro. Et personne n'est jamais sanctionné parce que le processus est lent, coûteux ou inexistant.

En revanche, on se fait sortir au bout de trois ans, quand les équipes sont fatiguées et que les problèmes racines sont exactement là où ils étaient. On désigne alors celui qui aurait dû changer ça — qui faisait partie du problème, comme tout le monde autour de la table.

Et soyons honnêtes, la responsabilité est partagée. D'un côté l'inertie du COMEX, qui a signé pour transformer mais ne sponsorise rien concrètement, ne tranche pas, ne dit jamais publiquement que ce chantier-là compte plus que les autres. De l'autre une transfo ou une DSI qui choisit mal ses batailles…

7. On ne sait même pas d'où on part

Le DG demande d'améliorer la manière dont on fait les projets. Autrement dit le taux de delivery : on avait dit qu'on ferait X, on a fait Y. Sauf qu'il n'y a pas de définition partagée, pas de point de départ, pas de donnée fiable.

Chaque équipe IT a ses chiffres dans son Jira, selon ses propres conventions. Les rapports sortent, et dès qu'on creuse, tout est faux. Vraiment tout : aucune cohérence entre les données d'une équipe à l'autre, des features et des épiques dupliquées d'une équipe à l'autre, et surtout aucune donnée figée à un instant T qui permettrait de comparer l'avant et l'après. Le modèle de données est cassé de bout en bout.

8. On lui demande de prioriser, sans le dire

Personne ne dit à la transfo, ou à la DSI : choisis à notre place. On le lui demande autrement. Classe-nous ces deux cents projets. Dis-nous ce qui se passe si on ne fait pas celui-là.

Si elle le fait, elle se met en porte-à-faux avec tous les métiers dont elle vient de trancher les priorités. Si elle ne le fait pas, c'est un gouffre : rien n'avance et c'est elle qu'on regarde. Le classement des besoins d'un métier appartient au métier. L'arbitrage entre métiers appartient au comité.

9. Un contrôle qui n'apporte rien se contourne

Un comité d'investissement obligatoire au-delà de 100 000 euros produit une explosion de projets budgétés à 95 000.

Ce n'est pas de la triche. C'est la réponse rationnelle à une contrainte arrivée sans contrepartie. Et ça révèle un déficit de compétence en pilotage bien plus qu'un défaut de process. Comment les métiers peuvent aimer un process de la gestion de la demande ? Réponse : s'il ne paye pas les projets sélectionnés (donc budget en plus pour eux !), alors là oui, vous verrez, ça marche mieux…

10. Et même quand ça marche, personne ne le voit

Une équipe progresse vraiment. Et personne ne s'en aperçoit.

D'abord parce qu'il n'y a pas de définition commune. Chacun autour de la table a la sienne : pour l'un le delivery c'est tenir le budget, pour l'autre c'est tenir les dates, pour un troisième c'est avoir livré tout le périmètre promis. Un chiffre qui ne repose pas sur une définition partagée ne prouve rien, il ouvre un débat.

Ensuite parce que rien n'est consommable. Le progrès est là, quelque part, dans un Excel à quarante colonnes et un PowerPoint refait chaque trimestre par quelqu'un qui y passe deux jours. Personne ne le regarde vraiment, personne ne le compare à l'année dernière, personne ne peut y creuser une question sans redemander le fichier à son auteur.

Une amélioration qui n'est ni définie ni lisible n'existe pas.

11. Le problème de fond : plus personne ne peut réussir seul

Une organisation, c'est une grande courbe de frottements. Chacun compte ses moyens et râle dès que ça ne va pas dans son sens.

Sauf que tout est devenu interdépendant. La performance collective ne s'obtient plus en additionnant des équipes qui se débrouillent bien chacune de leur côté. Elle demande de collaborer sur des sujets dont tout le monde se fiche : les tuyaux, le modèle de données, les conventions communes. Personne n'a envie d'aller là. C'est pourtant exactement là que ça se joue.

Ce qu'on en retient

On voit et on revoit toujours les mêmes erreurs.

C'est normal : un directeur transfo fait de la transformation une fois dans sa carrière. Parfois deux, rarement trois. Et le DSI, lui, est accaparé par la cyber et par la dette technique donc quand il vient parler d'organisation commune à ses BU, il est inaudible. Même quand les choses bougent vraiment de son côté.

Nous, on en croise des centaines, et les mêmes patterns reviennent. C'est tout l'objet de notre étude sur les organisations.

Ce qui distingue ceux qui avancent, ce n'est ni l'outil ni la méthode. C'est trois choses.

Aller chercher le changement au bon niveau. Le modèle cible ne s'installe jamais par le PMO seul. Sans une direction générale qui l'exige explicitement, l'effort reste en influence, donc sans effet.

Trouver un chemin moins risqué pour ceux qu'on veut embarquer. La gestion de la demande n'apporte aucune valeur au métier : c'est de la contrainte pure. La vraie question n'est pas comment l'imposer, c'est comment la rendre utile à celui qui la subit. Répondre à un pain qu'il a déjà, plutôt que de lui annoncer un go/no-go.

Obtenir vite une vision capacitaire. C'est le seul moyen de rendre visible que les ressources sont limitées. Et une fois que c'est visible, on ne demande plus à personne de renoncer : on demande quand on peut lancer. C'est clé pour la DSI, mais surtout pour l'organisation qui veut se concentrer sur ses vrais besoins et mettre sa valeur au bon endroit.

Et il y a une bonne nouvelle. Avec l'IA, on a une opportunité de dingue pour enfin cranter tout ça. Ce n'est pas de la prospective, c'est déjà là et ça marche : découper un projet en livrables trimestriels, rédiger et challenger un brief, estimer une capacité automatiquement, produire des scénarios d'arbitrage en quelques minutes.

Tout ça n'est plus réservé aux grands groupes qui peuvent s'offrir vingt personnes dédiées. C'est accessible. Ce qui veut dire qu'on peut enfin entrer dans une ère où une organisation est réellement en capacité de savoir ce qu'elle fait, ce qu'elle peut faire, et ce que ça lui rapporte.

Ce n'est pas l'outil qui transforme. Mais pour la première fois, il ne fait plus obstacle.

Et si vous êtes arrivé jusqu'ici, 3 tips appris dans le dur :

• Les boss sponsors gonflent toujours le gain ROI de leurs projets pour avoir du budget. Tant qu'il n'y a pas une équipe performance qui vient vraiment voir le ROI (financier, temps, etc.) de ces projets à +3, 6, 9 mois et confronter les gains annoncés au réel, vos boss seront toujours de bons menteurs et vos €€€ en mode open bar.
• La priorisation, c'est une roadmap capacitaire qui permet de réellement être sûr qu'on peut les faire, ces projets, et quand. Parler de priorisation sans cela, c'est comment dire…
• Pour accélérer le changement rien de mieux que des €€€ pour les sponsors. Pensez gains pour eux, pas gains pour l'organisation. Eh oui, les boss restent souvent très autocentrés.

Cet article a d'abord paru dans ma newsletter LinkedIn Il était une fois un CODIR, où je raconte chaque samedi des situations vécues en comité de direction.