La mort par mille petites demandes

Aucune n'était de trop.

Le comité que je vais raconter est assemblé à partir de plusieurs vrais comités. Les chiffres et les phrases viennent de vrais rendez-vous. Seul le fait que tout se soit passé le même jour est une reconstruction.

La scène

Une ETI, un comité de direction de huit personnes. Premier point à l'ordre du jour : le programme de refonte du système commercial. Le projet structurant de l'année, celui qui était dans le discours de vœux du directeur général.

Il a trois mois de retard.

Le directeur général se tourne vers la DSI. « Qu'est-ce qui bloque ? »

La réponse attendue, c'est un problème technique, un prestataire défaillant, une recette qui traîne. La DSI répond autre chose.

« Rien ne bloque le programme. Il n'a juste pas eu les équipes au rdv. »

Elle affiche une seule page : la charge de ses équipes sur l'année, répartie en deux blocs. D'un côté, les gros projets, ceux qui ont été votés en janvier. De l'autre, tout le reste : les petites évolutions, les demandes des directions, les projets à deux ou trois personnes arrivés en cours de route.

Le deuxième bloc pèse plus de la moitié de la charge.

Silence.

Un DSI me disait un jour que les gros projets sont « les intangibles », ceux sur lesquels il n'y a pas énormément de discussion. La vraie question, pour lui, c'était : qu'est-ce qu'on arrive à glisser par-dessus ? Ce jour-là, la réponse était sur l'écran : plus de la moitié de l'année.

Le directeur général demande qu'on arrête « les petits trucs » jusqu'à la fin du programme.

Et c'est là que le comité se bloque.

La directrice commerciale explique que ses demandes ne sont pas des petits trucs : elles conditionnent le chiffre du trimestre. Le directeur industriel rappelle que les siennes sont réglementaires. La DRH dit qu'elle n'a presque rien demandé cette année, et que ce presque rien est urgent.

Chacun a raison. Aucune demande n'était de trop. C'est leur somme qui a tué le programme.

Au bout de vingt minutes, le comité décide de « faire un effort collectif ». Personne ne sait ce que ça veut dire. Le programme prendra trois mois de retard supplémentaires.

L'arbitrage qui n'a jamais eu lieu

Ce comité n'a pas échoué parce que les gens étaient de mauvaise foi. Il a échoué parce qu'il essayait de trancher projet par projet un problème qui n'est pas un problème de projets.

La somme des petits projets, ce n'est pas une liste. C'est une répartition de la capacité IT entre les directions. Une répartition qui n'a jamais été décidée, jamais écrite, et que personne ne veut ouvrir, parce qu'ouvrir la répartition, c'est dire à un collègue du comité qu'il aura moins.

Et le premier à ne pas vouloir l'ouvrir, c'est souvent le directeur général. Pas par négligence : par lucidité.

Un comité de direction, c'est un équilibre politique. Ses membres sont des animaux politiques, et c'est normal : c'est leur métier. La capacité IT s'y lit comme le budget. Plus tu en as, plus tu pèses. La mettre au milieu de la table, c'est rouvrir une négociation de pouvoir entre ses directeurs, en cours d'année, devant tout le monde.

Aucun directeur général n'a envie de ça. Alors il préfère un « effort collectif », qui ne fâche personne. Et qui ne décide rien.

La répartition se fait donc toute seule. Au fil de l'eau, au plus insistant, au plus proche de la DSI. Un DSI me confiait que sa plus grosse consommatrice de bande passante était sa directrice commerciale, avec un flot continu de petites demandes. Personne ne l'avait décidé. C'était arrivé.

Et dans cette répartition implicite, il y a un perdant systématique : le gros projet transverse. Parce qu'il appartient à tout le monde, donc à personne. Chaque direction défend ses petites demandes comme les siennes. Aucune ne défend le programme comme le sien.

C'est pour ça que « les métiers ne savent pas prioriser » est un faux procès. On leur demande de prioriser des projets, alors qu'ils ne voient jamais l'enveloppe dans laquelle ils priorisent. Sans enveloppe, tout est prioritaire, forcément.

Le jour où chaque direction voit sa part de la capacité, le comportement change. On ne demande plus « est-ce que mon projet passe ? », on demande « qu'est-ce que je sors de mon enveloppe pour faire entrer celui-là ? ». La priorisation ne se fait plus contre les autres, mais à l'intérieur de sa propre part.

Et le gros projet transverse, lui, se sert en premier. Pas parce qu'il est plus important que le reste, mais parce que c'est le seul que personne ne défendra si on le laisse dans la mêlée.

Ce que vous pouvez faire lundi

Reprenez la charge de vos équipes sur les deux derniers trimestres, en ordre de grandeur. Les tickets et le temps saisi suffisent.

Séparez-la en deux blocs : les projets votés, et tout le reste.

Puis répartissez le deuxième bloc par direction demandeuse.

Vous aurez sous les yeux la répartition de la capacité IT que votre comité n'a jamais votée.

Ne la présentez pas d'abord en CODIR. Montrez-la au directeur général, seul. C'est lui qui décidera de la mettre au milieu de la table. Votre travail, c'est de lui donner de quoi le faire sans déclencher une guerre : une répartition proposée, pas un réquisitoire.

À samedi prochain.

Cet article a d'abord paru dans ma newsletter LinkedIn Il était une fois un CODIR, où je raconte chaque samedi des situations vécues en comité de direction.