La lettre au Père Noël

Ne plus dire non. Sauf SI…

Cette semaine, une exception. Le comité que je vais vous raconter n'a pas eu lieu tel quel, un mardi précis, dans une entreprise précise. Je l'ai assemblé à partir de morceaux de vrais comités : ce que j'entends presque chaque semaine d'un côté, et ce que j'ai vu fonctionner, par petits bouts, de l'autre. Tout y est vrai, sauf le fait que ça se soit passé en une seule fois.

La scène

Une ETI industrielle. Un comité de direction de huit personnes. Un point à l'ordre du jour, comme chaque trimestre : les nouveaux projets.

Les demandes sont arrivées pendant les trois semaines précédentes. Chaque direction a envoyé sa liste. Une responsable du CIO Office m'a un jour décrit ce moment d'une formule que je n'ai jamais oubliée : « Ils me font leur lettre au Père Noël. » Tout le monde a été sage, tout le monde a demandé beaucoup, et personne n'a regardé ce qu'il restait dans la hotte.

D'habitude, la suite est connue. La DSI arrive avec une liste classée, par budget, parfois un score par projet, une ligne de coupe. Dix dedans, le reste dehors. Et la séance part sur les projets du bas : pourquoi celui-là n'est pas dedans, qui a fait le chiffrage, comment c'est calculé. On ressort avec tout.

Ce jour-là, la directrice des systèmes d'information fait autre chose. Elle n'affiche pas de liste. Elle affiche la capacité, la charge, et les livrables.

Sur l'écran, une ligne par équipe, et pour chacune, ce qu'elle peut absorber au prochain trimestre, en ordre de grandeur. Le run d'abord, parce qu'il ne se négocie pas. Les projets déjà engagés ensuite. Et ce qui reste de libre. Puis elle pose les demandes par-dessus.

Trois équipes passent au rouge. Elle ne dit pas lesquelles sortent. Elle dit :

« Voilà ce qui tient. Voilà ce qui ne tient pas. Qu'est-ce qu'on bouge ? » Et elle montre l'écran avec un scénario dynamique.

Silence. Personne n'a l'habitude qu'on lui donne la main.

La directrice commerciale défend son projet de refonte du parcours client. On le fait rentrer. L'équipe data passe de l'orange au rouge. Tout le monde le voit en même temps.

Le directeur des opérations regarde son propre projet, qui consomme la même équipe. « Le mien peut attendre le trimestre suivant, à condition qu'il démarre vraiment au trimestre suivant. » On le décale. L'équipe data redescend à l'orange.

Le directeur financier demande si la refonte peut être livrée en deux temps : le socle ce trimestre, le reste après. La DSI découpe en séance. L'équipe web repasse au vert.

Il reste une équipe dans le rouge, celle de l'intégration. C'est le directeur général qui tranche : le programme d'automatisation qu'il voulait lancer attendra. Il le dit lui-même, devant tout le monde.

Quarante minutes plus tard, le trimestre tient. Et chacun, autour de la table, sait exactement ce qu'il a cédé et pourquoi.

Personne n'a contesté le chiffrage. Pas une seule fois.

L'arbitrage derrière la scène

Ce qui a changé, ce n'est pas la qualité des chiffres. La capacité affichée ce jour-là était approximative, en ordre de grandeur, et tout le monde le savait. Comme le dit un CIO, il vaut mieux piloter approximativement juste que précisément faux.

Ce qui a changé, c'est la forme de la réponse.

Une liste classée avec une ligne de coupe, c'est un verdict. Et un verdict de l'IT, la salle le vit comme un non. Or un non se conteste, et le chemin le plus court pour le contester, c'est d'attaquer le chiffrage. La défiance sur les chiffres est presque toujours une défiance sur le verdict.

Un scénario, lui, ne se conteste pas. Il se construit. Quand c'est la directrice commerciale qui voit l'équipe data passer au rouge à cause de son projet, ce n'est plus l'IT qui dit non. C'est la réalité qui répond, et c'est la salle qui choisit. Un choix qu'on a fait soi-même, on l'assume.

La DSI n'a pas dit non. Elle a dit « pas ce trimestre, sauf si », et elle a laissé les autres remplir le « sauf si ».

Il faut être honnête sur la condition. Cette séance n'est possible que si la DSI peut recalculer en direct. C'est là que la plupart des DSI sont les plus fragiles. On arrive avec un scénario figé, préparé en amont. Dès que la salle bouge une pièce, impossible de refaire le calcul. Alors on promet de revenir « avec les éléments », et au comité suivant, tout a déjà glissé.

La capacité n'est pas un chiffre qu'on présente. C'est une contrainte avec laquelle on joue, devant ceux qui décident. Et c'est précisément ce qui change en ce moment : ce qui demandait deux semaines d'allers-retours avec le PMO et le contrôle de gestion peut désormais se recalculer pendant la réunion.

Ce n'est pas un détail pour cet automne. Tous les comités vont voir arriver un programme IA à ajouter au portefeuille. Ceux qui sauront répondre « oui, si on décale ça » le feront passer proprement. Les autres l'empileront sur le reste, et en reparleront dans six mois.

Ce que vous pouvez faire lundi

Avant votre prochain comité d'arbitrage, faites trois choses.

Préparez la capacité de chaque équipe pour le trimestre, en ordre de grandeur. Le run, l'engagé, le libre. Pas au jour près : à la louche, mais pour toutes les équipes.

Pour chaque projet qui risque d'être contesté, préparez trois leviers à l'avance : le décaler, réduire son périmètre, le livrer en deux temps. Vous n'aurez pas tous les calculs, mais vous aurez les options.

Et en séance, remplacez chaque « non » par « pas ce trimestre, sauf si ». Puis laissez la salle compléter la phrase.

À la fin, relisez à voix haute ce que chacun a cédé. C'est ce qui empêche le trimestre de se redéfaire dans les couloirs.

À samedi prochain.

Cet article a d'abord paru dans ma newsletter LinkedIn Il était une fois un CODIR, où je raconte chaque samedi des situations vécues en comité de direction.