Merci à toute l'équipe Agile en Seine pour l'organisation: Amina Bourguiba, Franck Beulé, Farida Mellouk, Arnault Etouman, Caroline Castillo, Soun Banh, Couthaïer Farfra, Chrystelle Cogneville, Alain Sallon, Janro Pons, Mélina Cowsy, Badr Zeroual et un merci spécial à 🙏 Couthaïer FARFRA 🙏 pour avoir rendu possible notre participation au nom des Pro de la Transfo / CIO Révolution.
7e édition, 940 participants, 125 conférenciers !
On y a beaucoup entendu parlé de business agility, Lean portfolio management, OKR, agilité à l’échelle, d’approche produit à l'échelle, des framework, de SaFe bien sur... sur sur toutes les lèvres, en bien ou en mal… ^^
Bref des supers retours d'expériences pour les #Pro2latransfo.
4 thématiques étaient au programme :
• SCALE : autour de la transformation à l’échelle.
• THINK : vers de nouvelles idées ! .
• PRODUCT : pour continuer à faire vivre et évoluer l’essentiel.
• BEYOND-IT : pour considérer les secteurs d’activités non IT où l’agilité s’invite.
Voici notre sélection (forcément subjective) de "take away" des conférences auxquelles on a pu assister pour la communauté #Pro2latransfo d'AirSaas et le Podcas CIO Révolution.
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« Il y a un amalgame entre confiance et transparence, au contraire la confiance s’oppose à la transparence, registre de la connaissance »
« La confiance est rentable !»
« Avoir une « Posture du manager » est une antidote au charisme »
« On est réhaussé par la confiance reçue »
« Process ? Le poison est dans la dose ! » " Attention au surdosage procédural"
« Les entreprises se sont engouffrées dans le bien-être avec des « gadgets bonheuristes bonbon, baby-foot, … mais ça ne fonctionne pas ! »
« La bienveillance : il n’y a rien de plus violent que de ne pas se confronter avec les autres (à ne pas confondre avec le conflit) » .
« Le travail n’est pas une finalité, mais un moyen, car c’est toujours autre chose qui justifie le travail. Tout ce qui a un prix n’est pas une valeur morale.»
« La peur est signe désormais de maturité »
« Posture/impostures du manager » = antidote au charisme »
« Leadership est une histoire d’authenticité plus que de technique »
« La valeur clé c’est le courage »
« Il est important d'avoir un bon équilibrage des processus . Il faut bien sûr des processus mais il faut éviter le surdosage et de mettre en œuvre des processus dans des domaines où ils n'apportent pas de valeur (par exemple le bien être procéduré?).»
« Parfois il faut aussi savoir prendre des risques (Intelligence d'action au sens d'Aristote). »
« Il faut aussi bien sûr donner du sens dans une entreprise. La technique n'étant que le moyen.»
Anne Gabrillagues (coach) et Florence Lyon (Dir. Transfo) ont racontées les coulisses de leur transformation...dans un contexte ou l'équipe croule sous les sollicitations directes et indirectes !
« Notre manifeste de la transfo, co écrit avec les sponsors, a servi de boussole »
« Nous avons mené un travail de fond sur la notion de responsabilité vs culture du prestataire externe »
« Il ne faut pas oublier que les activités de transfo ça vient en plus du travail des équipes. »
«Notre but a été de trouver le bon degré de process pour sécuriser avec un cadre et libérer.»
«Prioriser par la valeur c’est la clé !»
«Parmi les apprentissages nous nous sommes heurtés au manque de données que nous n’avions pas assez pris en compte. Nous avons développé l’obsession de la mesure régulière ^^»
« Trop d’outils tue l’outil, les coachs agiles ont toujours plein d'outils !»
Alors que beaucoup ne voient que le tiercé et les bars PMU ... la face cachée et les exigences vis-à-vis du SI sont colossales ! 2000 transactions/seconde, un recalcul des cotes toutes les 5 secondes, des MEPs tous les jours…une DSI de 400 personnes sur les 1200 collaborateurs.
Nelson Dufossé, Release Train Engineer a présenté un focus sur les 4 dernières années... la vie d’une Tech Company, sa multitude d’ambitions en parallèle (Recrutement, Structuration du management, migration AWS, création de nouveaux produits, refonte des hardwares…) et comment il s'y prennent pour le rendre possible avec les trains SAFe.
"Depuis 20 ans, toutes les boîtes tech affrontent un peu les mêmes difficultés, réussir à scaler, travailler la robustesse, la qualité, des problèmes de people..."
"Pour lancer l"Agilité à l'échelle on a créé deux trains transverses aux départements avec 125 personnes...10 à 15 équipes et 7 solutions par train !".
Côté obstacles :
Leur approche globale repose notamment sur le fait d'intégrer l'inspection à leur culture en s'appuyant sur les "feedbacks authentiques + tentatives".
"Il parait que la première étape de la transfo c'est de jeter les gens dans la piscine."
" Le PMU a au contraire posé un système d'innovation d'un point de vue tech orga et fonctionnel qui permet de tenter en sécurité, de dérisquer les choix. Un système à base d'essai erreur réajustements..."
"Les succès amènent la confiance. La confiance favorise l'autonomie et la transparence. La transparence permet l'alignement"
"Aujourd'hui on maîtrise notre delivery de bout en bout de l'idée de démarrage avec le business jusqu'à la mise en prod."
"Nous avons transformé le PI planning...notre vrai sujet est de sécuriser les sujets les plus importants !"
"Dès lors que nous appartenons à un système, il faut un minimum d'alignement pour réellement progresser"
" La formation est intégrée au plan stratégique avec un budget > 100K."
"Le PMU a également mis en axe stratégique le maintien des compétences avec notamment la mise en place des communautés." Il y a eu la création de 6 communautés : Scrum, Produit, QA, Opes, Back, Front.
" En rapprochant les gens ....on va voir que naturellement tous les problèmes vont se simplifier....quand il y a par exemple des problèmes de dépendances ça marche mieux parce que les gens se parlent !
À noter que contribuer fait partie des objectifs individuels et que les communautés et que cela représente environ 20 heures / mois dans les emplois du temps.
Le PMU a des objectifs de recrutement ambitieux pour la DOSI de l'ordre de 70 personnes.
"Côté recrutement on s'est rendus compte que la compétence était majoritairement externe". La bonne solution c'est la mixité conseil externe/équipe interne.
Et si on veut être une tech company, il nous faut les meilleurs ! A contrepied des processus rapides...Pour avoir les meilleurs, on leur fait passer un process assez long avec un exercice de code a faire chez eux, une revue par quelqu'un de chez nous, des entretiens avec les RH les opérationnels. Tout ça pour évaluer si au delà d'ête un bon développeur il sera un bon élément dans un système. Car aujourd’hui les hards skill sans soft ça ne sert à rien »
(Ils évaluent à 10 h le temps de recrutement.)
" Aujourd'hui on a démarré un département produit, un département data pour mettre la data au centre, rallier l'IT et le produit pour qu'on arrive à prendre des décisions au niveau CODIR sur des thèmes vraiment stratégiques et pas partir dans tous les sens. Il y a un vrai besoin à ce niveau là on va se renforcer sur la partie SECOPS et autres."
Les équipes IS/IT & digital sont revenues sur la mise en place le Lean Portfolio management (inspiré de SAFe.)
Ils ont partagé leur gouvernance du Portfolio Digital vue comme un levier de renforcement du plan stratégique du groupe.
aka "La gestion de la transversalité dans un portfoliolio d’entreprise".
Les équipes de déploiement composées du Performance Office, du Pole Agile, des PMO et des Entreprise Architectes déploient une gouvernance et des outils qui maximisent les opportunités de création de valeur et de croissance depuis les OKR du Groupe jusqu’au niveau opérationnel
" Le LPM Renault répond aux enjeux du pilotage transverse aux Value Stream. Notamment comment il aide les Executives et les Directeurs à s’aligner sur la gestion des programmes transverses, au calcul de la valeur et au pilotage budgétaire."
Aidé par un déploiement des OKR au niveau du groupe, le déploiement du LPM des produits vers toute la stratégie est en cours.
"Côté gouvernance le dispositif était basé sur une gouvernance pilotée par métiers"
" Les équipes agiles étaient tellement orientées métier …qu’il était difficile de connaître la contribution strat globale entreprise."
" Le challenge : Une nouvelle gouvernance pour apporter de la transversalité."
" La décision a été prise de mettre en place une gouvernance drivée par les chaînes de valeur du groupe. Une digital value stream"
"Cette gouvernance nous a permis de gérer cette complexité du métier"
"C’est la gouvernance authority qui est owner sur le quoi et le comment"
Renaud CHEVALIER Conseil en Organisation Produit Thiga/Groupe La Poste a revalorisé la notion d’architecture d’entreprise plus précisément de Business architecture !
Pour lui le Product Management a dépassé les frontières des pure players du digital.
Il repense nos approches de gestion de portefeuille. Explorez les défis spécifiques auxquels les entreprises sont confrontées lorsqu’elles doivent développer de nouvelles capacités et faire évoluer leurs chaînes de valeur. Découvrez comment la Business Architecture et la conduite du changement jouent un rôle essentiel dans la gestion du portefeuille de produits, en pilotant des initiatives stratégiques bien au delà de l’IT.
Cependant il souligne que malgré le passage à l'échelle, deux modes de fonctionnement continuent de cohabiter autour du produit marketing. Un géré en mode projet "côté métier" et un géré en mode produit "côté IT".
Il a présenté une représentation de ce que l'entreprise doit être capable de faire pour rendre un service complexe :
Pour lui :
"Le Product Management passe à l'échelle"
"Le mode Produit se généralise sur les produits Techs"
"Attention au mot « produit » et à l'application de pratiques au mauvais niveau"
"Appliqué sur le Produit Marketing complexe, le Mode Produit facilite l'exécution de la stratégie"
"5 enablers sont nécessaires dont la Business Architecture" *
"Le Business Capability Management permet de sortir de L'IT en rendant le Mode Produit holistique"
Les retours d'expériences sur deux entités d’ENGIE ont été animés par Sophie Montet Coach Agile au sein de l’Agile Center, la practice au service du Groupe ENGIE et Laurence Bago , Responsable Transformation Agilen qui a notamment pour mission l’implémentation du LPM et l’animation du train SAFe.
L'enjeu clé présenté : renforcer la capacité à livrer plus de valeur.
En effet au sein du groupe ENGIE, de plus en plus d’entités souhaitent mettre en place du LPM pour optimiser les investissements, absorber les aléas et en tirer le meilleur parti grâce au delivery agile.
En creux comment contribuer à accélérer l’adoption du LPM ? Laurence et Sophie Montet ont présenté un retour d’expérience complet sur les étapes de mise en place, les difficultés rencontrées et les résultats à date.
Une des conférences les plus enrichissantes !
Trop de sujets en parallèle et non priorisés
Des ambitions au delà du budget disponible
Un manque de partage de la vision roadmap
Des équipes surchargées et non alignées
Peu de projets délivrés ...
Les entités choisissent la façon de passer à l’échelle (ou non)
Aujourd'hui SAFe pour 6 entités
Modèle spotity pour 1 entité
Modèle hybride pour 1 entité
8 trains SAFe lancés en 4 ans dans le groupe
Le LACE (Lean-Agile Center of Excellence) en support
Activateur de communautés de pratique
Plus de 45 sessions de formations certifiantes Leading SAFe
Accompagnement des transformations agiles (trains, LPM, ateliers spécifiques comme pitch, MVP, priorisation ou encore chaînes de valeur)
Plus de 45 projets dans l’entité, équipe surchargée....Le premier truc a été d'aligner tout le monde avec une séance OKR.
Ensuite commencer à mettre en place du LPM avec EPIC et priorisation.
Puis mettre en œuvre des horizons pour être sur de garder de la capacité pour de l’avenir
PI planning "on a mis tt le monde dans un train" !
La première marche a acquérir a été le vocabulaire...
La seconde a été la mise en place de rôle et un mindset qui change entre l'IT et le métier
Troisième point pour tout ce qui est gouvernance > revue strat trim + revue de dotations >
Enfin quatrième étape : l'amélioration continue travailler sur la valeur mesurée
Chaque initiative obtient une note. Sur la suite de fibonacci sur la valeur.
1h 30 pour faire les notations : 10 min / sujet
3 min pour pitcher bénéfices et la façon de répondre / contribuer aux axes stratégiques par le porteur .
