Vos sponsors portent des business case qui promettent des millions. Personne ne vérifie.

CODIR. Mercredi 9h. Trois nouveaux business case à valider à l'ordre du jour.

DG : Avant qu'on attaque les nouveaux dossiers, je voudrais revenir sur le CRM. Hugo, 1,8 million de budget l'année dernière. Tu nous avais promis deux choses à 12 mois : 3 millions de gains en CA additionnel, et +15 points de NPS sur la satisfaction client. On est à 14 mois. Où on en est ?

Directeur Commercial (Hugo) : Le projet est livré depuis juin. Adoption à 95% dans les équipes. Vraiment, c'est un succès.

DG : Je te demande pas l'adoption. Je te demande les 3 millions de CA et les 15 points de NPS.

DirCo : Sur le CA, c'est compliqué à isoler, parce qu'on a aussi lancé la nouvelle offre en mars, donc le delta il est partagé entre les deux.

DG : Et le NPS ?

DirCo : On a démarré la mesure clients en septembre. On n'a pas encore le delta consolidé, mais qualitativement, les retours commerciaux sont positifs.

Silence.

DAF, soulagé : Bon, on passe aux nouveaux dossiers ?

DG, se dit : "1,8 million signé. Zéro promesse vérifiée, ni sur l'argent, ni sur le client. Et là j'ai trois nouveaux dossiers qui promettent encore plusieurs millions de gains. Et je suis censé signer en confiance ?"

DG, à voix haute : Non. On ne passe pas aux nouveaux dossiers.

Réactions. Regards qui se croisent.

DG : Je reformule ma question. Qui dans cette pièce peut me dire, chiffres à l'appui, combien ce projet a rapporté à la boîte ?

Silence prolongé.

DG : Donc on a un problème.

1. Cette scène est déjà optimiste.

Vous avez lu cette scène en pensant que je décrivais une situation difficile. En réalité, je viens de vous décrire une situation aspirational. Parce que dans la grande majorité des organisations, le DG ne pose même pas la question.

On valide les nouveaux business case sans jamais revenir sur les anciens. On signe, on livre, on oublie. La revue post-projet, si elle existe, c'est pour célébrer l'adoption, faire un keynote interne, et passer à la suite. La question des gains promis disparaît dans le flux des comités de direction. Et le DG, dans ma scène, fait quelque chose que la quasi-totalité de ses homologues ne fait jamais : il revient en arrière.

Sur un seul projet, 1,8 million signé sans vérification. Sur le portefeuille annuel d'une ETI de taille moyenne, ce sont 20 à 30 millions de business case validés chaque année sans aucun mécanisme structuré pour confronter les promesses à la réalité. Sur dix ans, plusieurs centaines de millions engagés sur des hypothèses que personne n'a jamais closes.

Ce n'est pas une intuition. Les données convergent. Le PMI rapporte que moins d'une organisation sur dix dispose d'une maturité élevée en matière de delivery de valeur. Seulement 31% des organisations placent le développement de cette capacité parmi leurs priorités. Et même pour les projets identifiés comme clés à la mise en œuvre de la stratégie, seuls 61% produisent effectivement les bénéfices business attendus. Quatre projets stratégiques sur dix échouent à livrer ce qu'ils avaient promis. Et personne ne le constate, parce que personne ne mesure.

Ce qui est troublant, c'est que dans la même entreprise, on contrôle la dépense au centime près. La DAF challenge chaque ligne de presta. Le contrôleur de gestion suit l'engagement budgétaire à la semaine. L'audit interne épluche les notes de frais. Mais le retour sur l'investissement projet, c'est-à-dire la raison même pour laquelle on a signé le chèque, personne ne le revérifie.

Imaginez un directeur commercial qui ne saurait jamais si ses clients ont renouvelé. Un DAF qui ne vérifierait jamais si ses prévisions de CA se sont réalisées. On trouverait ça aberrant. Pourtant c'est exactement ce qu'on fait sur les projets. Et le DG est le premier complice du système, parce qu'il ne demande pas.

2. Le débat sur le scoring est un faux débat.

À chaque fois qu'une organisation veut "mieux sélectionner ses projets", elle se met à parler scoring. Comités de priorisation, matrices effort/valeur, modèles d'évaluation pondérés, points de complexité. On déploie une énergie folle à filtrer ce qui rentre dans le portefeuille.

C'est un mauvais combat.

Pas parce que le scoring est inutile en soi. Mais parce que le scoring amont sans tracking aval, c'est de la divination collective. On note des promesses sur une échelle de 1 à 5. Et comme on ne vérifie jamais ce qui s'est réalisé, on n'a aucun moyen de calibrer nos scores. Aucune boucle de feedback. L'année suivante, on re-signe les mêmes business case surcotés, avec les mêmes biais, par les mêmes sponsors qui ont appris que personne ne reviendrait jamais leur demander des comptes.

Le vrai sujet n'est pas comment on filtre à l'entrée. Le vrai sujet est comment l'organisation apprend.

La recherche académique le confirme. Une étude empirique de Serra et Kunc publiée dans l'International Journal of Project Management a testé douze pratiques de management de projet auprès de 331 praticiens en UK, USA et Brésil, pour identifier celles qui ont un effet mesurable sur le succès projet. Sur ces douze pratiques, une seule passe le test dans les trois pays simultanément : la vérification post-projet que les résultats réels correspondent à ceux promis dans le business case.

Pas la définition d'objectifs stratégiques en amont. Pas le reporting régulier en cours de projet. Pas la stratégie globale de management des bénéfices. Pas le scoring. La seule pratique qui fonctionne partout, c'est la comparaison promesse vs réalité, faite après livraison.

Tant que cette pratique-là n'est pas en place, tout le reste est du théâtre.

3. Deux conditions structurelles non négociables.

Si tu veux installer cette boucle d'apprentissage dans ton organisation, deux conditions doivent être réunies. Aucune des deux n'est cosmétique.

La première : l'horizon de matérialisation des gains doit être déclaré dans le business case lui-même, pas après.

C'est le piège classique. Le sponsor promet 3 millions de gains "à terme". Quand tu reviens 18 mois plus tard demander où ils sont, il te répond "ah mais c'est du long terme, il faut attendre". L'échappatoire est gratuite parce que rien n'a été figé.

La règle structurelle, c'est donc qu'un business case ne peut être signé sans une décomposition explicite : combien de gains à 6 mois, combien à 12 mois, combien à 24 mois, combien à 36 mois. Et chaque cohorte de gains doit être attachée à un mécanisme de mesure précis. "5% de réduction du turn-over commercial mesurée par l'écart entre le taux de rotation N et N-1 sur le périmètre projet", ça se vérifie. "Amélioration de la productivité", ça ne se vérifie pas.

Cette précision est inconfortable pour le sponsor parce qu'elle le met en risque. C'est précisément pour ça qu'elle est essentielle. Elle filtre dès le cadrage les business case bidons. Un sponsor qui n'arrive pas à formuler avec précision QUAND ses gains arrivent et COMMENT on les mesure est un sponsor qui n'a pas de business case sérieux.

La deuxième condition : une équipe Perf à trois profils, rattachée à la DG ou au COMEX. Ou à la direction de la Transformation si elle existe et qu'elle rapporte elle-même au DG.

Pas à la DSI. Pas à la DAF. Pas à l'audit interne.

Trois profils complémentaires. Un profil financier qui valide le calcul économique des gains et leur traçabilité comptable. Un profil Data qui sait instrumenter la mesure, croiser les sources, et reconnaître quand un retard a structurellement décalé la matérialisation. Un profil business qui challenge la réalité opérationnelle, qui sait que la productivité d'une ligne de production ne se mesure pas en kilomètres d'API mais en heures de cycle.

Pourquoi rattachée à la DG ou au COMEX et pas ailleurs ? Question d'autorité et de neutralité. Sous la DSI, elle perd sa neutralité business et sera vécue comme juge et partie. Sous la DAF, elle bascule en audit-flic et les sponsors la rejettent ou la contournent. Sous la DG ou le COMEX, elle est un organe de gouvernance avec mandat de vérifier les promesses, recommander l'arrêt ou la réallocation, et surtout, c'est le plus important, alimenter un retour d'expérience structuré qui informe le filtre des prochains business case.

Sans dent, l'équipe Perf devient un cimetière à PowerPoint. Avec dent, c'est-à-dire avec un vrai pouvoir de recommander à la DG l'arrêt d'un projet qui ne livre pas ses gains, ou la réallocation d'un budget vers un autre programme, elle devient l'objet le plus utile du COMEX.

4. Ce que ça change quand tu installes ça.

Trois choses, dans cet ordre.

D'abord, le comportement des sponsors en amont. Quand un sponsor sait qu'il sera revérifié à un horizon donné, sur des métriques précises, par une équipe avec autorité, il ne pousse plus le même business case. Il dégonfle ses chiffres. Il précise ses hypothèses. Il commence à dire "je promets 1,5 million de gains, pas 3", parce qu'il sait que les 3 millions sont indéfendables et qu'il sera tenu de rendre des comptes.

Ensuite, la nature du COMEX change. Il cesse d'être un endroit où on signe à l'aveugle pour devenir un endroit où on apprend. Chaque revue de portefeuille intègre, en plus des nouveaux business case, le bilan des anciens. Le DG dispose enfin d'une vraie carte de la performance de ses sponsors, et il peut tarifer en confiance leurs promesses futures.

Enfin, et c'est l'effet le plus puissant à long terme, l'organisation acquiert une capacité de filtrage qui grandit avec le temps. Au bout de trois ans, les patterns émergent. On sait que les business case du sponsor A tiennent leurs promesses à 80%, ceux du sponsor B à 30%. On sait que les projets de type X livrent en moyenne 60% des gains promis, et qu'il faut donc appliquer un coefficient de réalisme à leurs business case. La sélection devient calibrée, pas arbitraire.

C'est le seul mécanisme qui rend une organisation plus intelligente année après année dans sa façon de dépenser ses millions.

Conclusion

Ce n'est pas un problème de process. C'est un problème de courage managérial.

Tant que la DG n'accepte pas de remettre publiquement les sponsors face à leurs promesses, l'organisation continue à brûler des millions sur des business case que personne ne croit vraiment. On signe, on livre, on oublie, on resigne. C'est confortable pour tout le monde. C'est ruineux pour l'entreprise.

Le DG qui crée cette boucle accepte une chose simple et difficile : il accepte que ses propres décisions soient revérifiées. Il accepte que ses propres directeurs soient confrontés au réel. Il accepte que le COMEX ne soit plus une chambre d'enregistrement des ambitions, mais un lieu d'apprentissage de la stratégie.

C'est inconfortable. C'est exactement pour ça que c'est rare. Et c'est exactement pour ça que ça crée un avantage compétitif durable.

Refusez le statu quo. Parlons-nous : bertran@airsaas.io

Cet article a d'abord paru dans ma newsletter LinkedIn Il était une fois un CODIR, où je raconte chaque quinzaine des situations vécues en comité de direction.