Le scoring projet est mort. Vive le scoring !

Pendant vingt ans, la gestion de la demande a reposé sur un rituel : le scoring. Tu crées une grille. Alignement stratégique, ROI estimé, risque, urgence, sponsor identifié. Chaque projet passe dans la moulinette. Un score sort. Et en théorie, tu tries par score décroissant, tu traces la ligne au niveau de ta capacité, et tu as ton portefeuille.

En THÉORIE.

Le scoring ne tranche jamais (sauf quand il mord)

Le problème n'est pas la grille. Le problème, c'est que quand un sponsor prend le temps de remplir correctement sa demande, le score est toujours bon. Alignement stratégique ? Évidemment, sinon il ne le demanderait pas. ROI ? Il a fait ses calculs, c'est positif. Urgence ? Bien sûr, sinon il attendrait.

Résultat : tu te retrouves avec 40 projets entre 7 et 9 sur 10. Un delta de 1.1 entre le quinzième et le trentième. Et tu dois en faire 15. Le scoring ne te dit rien. Il ne te dit pas lequel faire en premier, lequel décaler, lequel découper, lequel abandonner. Il te confirme juste ce que tu savais déjà : ce sont tous de bons projets.

Là où le scoring fonctionne vraiment, c'est sur la disqualification. Les projets à 2 ou 3, ceux où le sponsor n'a même pas pris la peine de remplir le brief, où il n'y a pas d'objectif chiffré, pas de périmètre clair. Ceux-là, le scoring les élimine. Très bien. Mais ça ne représente jamais plus de 10 ou 15% du backlog. Sur les 85% restants, tu es toujours coincé.

Il y a un cas où le scoring peut aussi fonctionner pour qualifier : quand il est adossé à un vrai tracking des gains. Au moment du cadrage, tu ne te contentes pas de cocher "ROI élevé" dans une grille — tu définis des natures de gains précises (financier, NPS, réduction de charge, conformité), avec une valeur cible, une date de mesure, et un responsable qui ira vérifier. Et à trois mois, six mois après la livraison, on revient mesurer si ce qui a été promis est au rendez-vous. C'est ce qu'on voit se mettre en place chez plusieurs de nos clients.

Ça change tout. Parce que quand un sponsor sait qu'on viendra traquer les gains qu'il a annoncés, il ne surscote plus son projet par réflexe. Le score devient engageant — pas décoratif. Et surtout, ça crée une boucle d'apprentissage : tu compares ce qui a été promis avec ce qui a été réellement livré, et ça affine ta capacité à évaluer les projets futurs.

Mais soyons honnêtes : ce process-là, très peu d'organisations le font aujourd'hui. Il demande de la discipline, un suivi post-projet que personne ne fait naturellement, et une culture où on accepte de regarder si les gains promis se sont matérialisés — même quand la réponse est non. Donc dans la majorité des cas, le scoring reste un exercice d'entrée qui classe 35 projets entre 7 et 9, et le COMEX repart sans avoir tranché.

Ce que la direction générale veut vraiment (SANS LE DEMANDER)

Un DG ne veut pas un classement. Il veut comprendre les conséquences de ses choix.

Ce qu'il demande, même s'il ne le formule pas toujours comme ça, c'est : "Si on lance le programme IA maintenant, qu'est-ce qui se passe pour le programme ERP ? Si on décale la refonte du site au Q3, est-ce qu'on récupère assez de bande passante pour faire passer le projet réglementaire en Q2 ? Si on fait les trois, qui passe à 160% et pendant combien de temps ?"

Ce ne sont pas des questions de score. Ce sont des questions de scénario. Des questions de compromis. Des questions de séquencement.

Un scoring te donne une liste triée. Un scénario te donne une conversation. Et c'est la conversation qui produit la décision — pas la liste.

Le COMEX qui fonctionne bien n'est pas celui qui valide un top 10 figé. C'est celui qui regarde trois scénarios côte à côte et qui dit : "On part sur le scénario B, mais on surveille le livrable ERP du Q2 — s'il glisse, on bascule sur le scénario C." C'est un acte de pilotage. Pas un tampon sur un tableau Excel.

Pourquoi on est resté coincé sur le scoring aussi longtemps

Parce que scénariser, c'était inhumainement coûteux.

Pour produire un vrai scénario capacitaire, il faut que chaque projet soit découpé en livrables. Que chaque livrable soit affecté à un groupe de compétence. Que chaque groupe de compétence ait une capacité connue par trimestre. Et qu'on puisse bouger les pièces du puzzle pour voir ce que ça donne.

Sur un grand programme de transformation, on sait faire. On met un cabinet, deux consultants senior, quatre mois, 80 000 euros, et on sort trois scénarios dans un PowerPoint de 120 slides. Le COMEX arbitre. C'est bien.

Mais sur les 130 autres projets du portefeuille — les moyens, les petits, ceux qui individuellement semblent gérables mais qui collectivement saturent les équipes — personne ne fait ce travail. C'est trop long. Trop cher. Trop de projets. Pas assez de PMO.

Donc on fait du scoring. Parce que le scoring, c'est scalable. Tu remplis un formulaire, tu as un chiffre. C'est rapide. C'est propre. Et ça ne sert à rien pour choisir entre 35 bons projets.

On était coincés dans un compromis : la seule méthode qui marchait vraiment — la scénarisation — ne passait pas à l'échelle. Et la seule méthode qui passait à l'échelle — le scoring — ne tranchait rien. Alors on restait sur le scoring, en espérant qu'en ajoutant un critère de plus, ça finirait par marcher.

La gestion de la demande devient une gestion de scénarios

Ce qui change aujourd'hui, ce n'est pas qu'on a un meilleur scoring. C'est qu'on peut enfin scénariser à l'échelle.

Chaque projet du portefeuille, même une demande arrivée ce matin par mail en trois lignes, peut être briefé, découpé en livrables par équipe, et estimé en charge en quelques minutes. Pas en quatre mois. Pas par un cabinet. Par une chaîne d'agents IA qui connaît ton organisation, tes groupes de compétences, tes abaques, ton historique de delivery.

Ce qui était réservé aux programmes à deux millions devient faisable sur chaque ligne du backlog.

Et ça change la nature même de la conversation sur la demande. Tu ne demandes plus "est-ce que ce projet mérite d'être fait ?" — la réponse est presque toujours oui. Tu demandes "sous quelles conditions peut-on le faire, et quand ?"

Un métier arrive avec un besoin. En cinq minutes, tu sais qu'il faut 15 jours d'équipe data et 8 jours d'intégration. Tu poses ça sur la vue capacité du trimestre. Et tu vois immédiatement : ça passe si on décale le livrable 3 du projet supply chain. Ou ça passe au Q3 sans rien bouger. Ou ça ne passe pas du tout avant septembre parce que l'équipe data est verrouillée par le programme réglementaire.

C'est une réponse. Pas un score. Pas un "on le met dans le backlog". Pas un "on va étudier". Une réponse avec un scénario, des options, et un coût d'opportunité visible.

Et quand tu mets trois scénarios devant un COMEX — "voilà ce qu'on peut faire si on garde le plan actuel, voilà ce qui change si on ajoute le nouveau programme, voilà le compromis si on découpe différemment" — la conversation est radicalement différente de "voilà le top 40 trié par score".

La promesse collaborative que le scoring n'a jamais tenue (et les deux choses qui marchent vraiment)

Le scoring n'a jamais été vendu comme un outil autoritaire. Au contraire. C'était la réponse "objective" et "collective" au problème de la priorisation. On construit la grille ensemble en COMEX. On définit les critères ensemble. On pondère ensemble. Et chacun note ses projets dans le même cadre. Sur le papier, c'est un modèle de gouvernance partagée.

Sauf que le résultat ne tranche rien. Tout le monde a joué le jeu, tout le monde a rempli la grille, et on se retrouve avec 35 projets entre 7 et 9. La formule collaborative a produit un consensus mou. Personne n'a triché — c'est juste que le mécanisme ne permet pas de discriminer entre de bons projets. Et donc on repart du COMEX sans avoir décidé, en se disant qu'on "affinera les critères la prochaine fois".

Ce qu'on voit fonctionner chez nos clients, c'est deux choses très différentes — et elles se complètent.

La première, c'est la scénarisation. Ce n'est plus "on note chacun dans son coin et on compare les scores". C'est "on regarde ensemble ce qui se passe si on fait A plutôt que B ce trimestre". Les mêmes chiffres, les mêmes contraintes, les mêmes trade-offs — sous les yeux de tout le monde, en temps réel. Un directeur métier qui voit que son projet décale celui d'un pair ne réagit pas de la même façon que quand il voit un score de 7,2 contre 7,8. Le score, c'est abstrait — tu peux contester la pondération, le critère, la note. Le scénario, c'est factuel : si ton projet rentre au Q2, voilà l'équipe qui passe à 150%, voilà le livrable qui glisse. On n'est plus dans le débat de méthode. On est dans le choix concret.

La seconde, c'est le tracking des gains. Et là, ça rend le scoring utile pour de vrai. Le principe : au cadrage du projet, tu ne coches plus "ROI élevé" dans une grille abstraite. Tu t'engages sur des gains précis — nature (financier, NPS, réduction de charge, conformité), valeur cible, date de mesure, et responsable du suivi. Et à trois mois, six mois après la livraison, quelqu'un revient vérifier si c'est au rendez-vous. Ça change complètement la dynamique. Un sponsor qui sait qu'on viendra mesurer ce qu'il a promis ne surscote plus son projet par réflexe. Le score ne décore plus — il engage. Et surtout, au bout de quelques trimestres, tu accumules de la donnée réelle sur l'écart entre les gains promis et les gains livrés. Tu commences à savoir quels types de projets tiennent leurs promesses et lesquels bluffent systématiquement. Le scoring devient un outil d'apprentissage, pas juste un filtre d'entrée.

Les deux ensemble, c'est redoutable. La scénarisation te dit quand et comment faire rentrer un projet. Le tracking des gains te dit si ça valait le coup de le faire — et ça rend le prochain cycle de décision meilleur que le précédent.

Et paradoxalement, on finit par faire passer plus de projets. Parce que quand tu vois clairement la capacité et les dépendances, tu trouves des séquencements intelligents. Tu découpes un périmètre. Tu décales un livrable non critique de trois semaines pour libérer une équipe. Tu transformes un "non" en "oui, mais au Q3" ou en "oui, si on réduit le lot 2". Et parce que tu traques les gains, tu sais quels projets méritent qu'on se batte pour les faire rentrer.

C'est ça qu'on découvre avec nos clients en ce moment, et franchement, c'est ouf. Des organisations qui étaient bloquées depuis des années sur la même guerre de priorités se mettent à avancer — pas parce qu'elles ont plus de moyens, mais parce qu'elles voient enfin les mêmes choses au même moment. Et parce qu'elles apprennent de ce qu'elles ont livré, pas juste de ce qu'elles ont promis.

Le problème n'a jamais été de trier les mauvais projets. C'est de choisir entre les bons. Et pour ça, il faut arrêter de scorer dans le vide — et commencer à scénariser et à traquer.

Cet article a d'abord paru dans ma newsletter LinkedIn Il était une fois un CODIR, où je raconte chaque quinzaine des situations vécues en comité de direction.