Gros cailloux d'abord et petits cailloux :

Comment faciliter la priorisation quand ton COMEX a une nouvelle idée tous les jours

La métaphore du bocal, tout le monde la connaît. Si tu mets le sable en premier, les gros cailloux ne rentrent plus. Si tu mets les gros cailloux en premier, le sable se glisse dans les interstices.

En portefeuille projets, c'est exactement la même mécanique - sauf que personne ne la pratique vraiment. Parce que le problème n'est jamais les mauvaises idées. Les mauvaises idées, tout le monde sait les filtrer. Le problème, ce sont les bonnes idées - celles qui arrivent en mars alors que le plan a été acté en janvier, portées par un DG ou un actionnaire qui a rencontré quelqu'un, lu un article, vu un concurrent bouger.

L'idée est pertinente. Souvent même urgente. Et elle atterrit avec une étiquette implicite : "à faire tout de suite". Sauf que "tout de suite" veut dire : décaler ce qu'on avait promis il y a trois mois. Reprendre de la bande passante sur des équipes déjà engagées. Casser un séquencement qui avait été pensé, arbitré, validé.

Le DSI ou le PMO se retrouve dans une position impossible : dire non à quelqu'un qui a autorité, ou dire oui et savoir que deux autres projets vont glisser en silence. La plupart choisissent la deuxième option. Et six mois plus tard, plus personne ne comprend pourquoi le programme de transformation a pris un an de retard.

Le vrai problème : on ne montre jamais ce que ça coûte. Pas en euros - en capacité. En projets qui ne se feront pas. En promesses qu'on va casser.

Voilà comment on s'y prend concrètement.

1 - Poser les gros cailloux sur l'année

On commence par les programmes stratégiques, ceux qui viennent du plan de transformation, validés en COMEX, engagés sur 12 à 18 mois. On les découpe en livrables par quarter et on les affecte aux groupes de compétences de l'entreprise : développement, data, intégration, architecture, pilotage métier.

Puis on projette ça sur une vue annuelle, équipe par équipe. Chaque quarter, on voit la charge que ces gros programmes consomment. Et surtout, on voit le delta ce qui reste en capacité disponible une fois les cailloux posés.

Ce delta, c'est la vérité. C'est lui qui dit : ce trimestre, il reste 20% de bande passante sur l'équipe data. Ou 5%. Ou zéro. Tant qu'on ne l'a pas posé visuellement, tout le monde croit qu'il y a de la place. Une fois qu'on le montre, la conversation change.

2 - Placer les petits cailloux dans ce qui reste

Une fois les gros cailloux sanctuarisés, on prend les demandes métier, les projets plus courts, moins stratégiques, mais importants pour les directions. Chaque métier a son top 1. Parfois son top 3.

On les pose sur la vue capacité. Et là, on regarde : est-ce que tous les tops 1 passent dans le delta restant ? Est-ce qu'on ne peut en faire que la moitié ? Est-ce que le top 1 de la direction commerciale entre en concurrence avec celui de la supply chain sur la même équipe, au même quarter ?

C'est ce moment qui est puissant. On ne dit plus "ton projet n'est pas prioritaire" on montre que les deux projets veulent la même équipe au même moment, et qu'il faut choisir. Ce n'est plus le DSI qui arbitre seul dans son coin. C'est le COMEX qui voit le bocal, qui voit que les cailloux sont déjà dedans, et qui décide ensemble quels petits cailloux peuvent encore rentrer.

Les métiers ne sont plus en mode "je pousse mon projet" ils sont en mode "je défends mon top 1 face aux autres". C'est une dynamique complètement différente. Et beaucoup plus saine.

3 - À chaque fin de quarter, on repose les gros cailloux

Le plan n'est pas figé. À chaque fin de trimestre, on remet les gros cailloux sur la table. Le programme ERP a pris du retard il reste trois livrables non terminés qui débordent sur le Q3. Le chantier data a été plus rapide que prévu de la capacité se libère.

On met à jour le plan des programmes, on recalcule le reste à faire, on réaffecte sur les quartiers suivants. Et mécaniquement, ça change la donne pour les petits cailloux. Celui qu'on avait validé en Q2 ne passe peut-être plus en Q3, parce qu'un programme strat a glissé et reprend la bande passante.

C'est dur à entendre pour le métier qui attendait son projet. Mais c'est défendable parce que la règle est claire depuis le départ : les gros cailloux sont sanctuarisés. Quand ils bougent, ce sont les petits qui s'adaptent, pas l'inverse. Et on peut le montrer. On peut pointer exactement ce qui a glissé, pourquoi, et ce que ça implique. Pas de surprise. De la traçabilité.

4 - La nouvelle idée du COMEX : 10 minutes pour montrer l'impact

C'est là que tout se joue. Un actionnaire ou un DG arrive avec une nouvelle priorité stratégique. Un programme qui n'existait pas il y a deux semaines. Classiquement, ça prend des semaines pour l'évaluer, le chiffrer, comprendre ce que ça implique. Pendant ce temps, l'impatience monte, et souvent les équipes commencent à travailler dessus "en attendant le cadrage" le pire scénario.

Avec l'IA, on change la donne. En dix minutes par projet, on génère un brief structuré, on découpe en livrables adaptés aux équipes de l'entreprise, on produit une estimation en charge. Pas un chiffrage parfait un ordre de grandeur suffisant pour prendre une décision.

Et surtout : on le pose sur la vue capacité. Immédiatement. On montre ce que ce nouveau programme fait aux gros cailloux déjà en place. "Si on lance ça au Q2, voilà ce qui arrive au programme de transformation digitale. Voilà les deux projets qu'il faut décaler. Voilà les équipes qui passent à 140%."

C'est ça qui change la conversation avec un COMEX. On ne dit pas "c'est compliqué" ou "on va étudier". On montre, en temps réel, le prix de la décision pas en budget, en impact sur ce qu'ils avaient eux-mêmes validé trois mois avant. Et bizarrement, quand un DG voit que sa nouvelle idée repousse son propre programme phare d'un quarter, il relativise.

5 - Chaque petit projet est cadré en quelques minutes, pas empilé dans un backlog

Le dernier changement, c'est en amont. Traditionnellement, les petits projets s'entassent dans un backlog. Personne ne les dimensionne vraiment. On les accepte vaguement, on les empile, et un jour quelqu'un se rend compte qu'il y en a 47 en attente et que personne ne sait lesquels sont faisables ce trimestre.

Avec l'IA, chaque petit projet est briefé et estimé en quelques minutes. Pas dans six semaines quand le PMO aura le temps maintenant. Le brief est structuré, le découpage par équipe est fait, l'estimation en charge existe.

Ce qui change : quand un métier remonte un besoin, on sait immédiatement s'il passe dans le delta disponible ou pas. On ne dit plus "on le met dans le backlog" cette phrase qui veut dire "on n'en reparlera jamais". On dit "ce projet prend 15 jours d'équipe data, il nous reste 12 jours ce quarter, donc soit on décale X, soit on le planifie au Q3". C'est une réponse. Pas une fin de non-recevoir. Pas une promesse vague. Une réponse avec des chiffres, en cinq minutes.

Ce que ça change pour le DSI

Le DSI qui opère comme ça n'est plus celui qui dit "on fait de notre mieux" ou "on va voir". C'est celui qui montre un écran et qui dit : "voilà ce qu'on porte, voilà ce qui reste, voilà ce que ta demande implique".

Ce n'est plus une négociation politique. C'est du management visuel. Et paradoxalement, c'est ce qui permet de dire oui plus souvent parce que quand on voit clairement ce qui est possible, on trouve des solutions. On séquence différemment. On réduit un périmètre. On décale un livrable non critique pour faire rentrer une urgence.

Le pouvoir, ce n'est pas de dire non. C'est de savoir ranger le bocal en continu.

Cet article a d'abord paru dans ma newsletter LinkedIn Il était une fois un CODIR, où je raconte chaque quinzaine des situations vécues en comité de direction.