Combien vous coûte le bordel ?

On chiffre tout dans une entreprise. Les budgets projets, les prestas, les licences, les ETP, les dépassements. Mais il y a un chiffre que personne ne calcule jamais : combien coûte le fait de mal s'organiser.

Le projet CRM qui devait durer 6 mois et qui en est à 18, avec une équipe de 4 personnes immobilisées dessus pendant un an de plus que prévu, soit environ 400 000 euros de capacité brûlée qui n'a produit aucun livrable supplémentaire. Les 5 développeurs back-end qui travaillent chacun sur 8 projets en parallèle au lieu de 3, et qui, mécaniquement, passent plus de temps à se réorienter entre les sujets qu'à écrire du code. La réunion de priorisation trimestrielle où 12 directeurs passent une demi-journée à défendre leurs projets et repartent avec la même liste qu'en arrivant, coût de la réunion : 6 000 euros de temps cumulé, valeur produite : zéro décision. Les 35 projets lancés en janvier dont seulement 12 vont aboutir en décembre, les 23 autres auront consommé du temps, de l'énergie, de la bande passante, sans rien livrer. Ça représente quoi ? 200 000 euros ? 500 000 ? Un million ? Personne ne le sait, parce que personne ne fait le calcul.

Ce coût-là, il est colossal. Les données le montrent. Mais il reste invisible parce que personne ne l'assemble. Et tant qu'il est invisible, personne ne bouge. Et je ne parle pas du time tracking cloué au sol, celui où tout le monde remplit ses heures le vendredi à 17h de mémoire, où les chiffres sont faux et où tout le monde le sait, le manager, le PMO, le DAF, tout le monde. Ce time tracking-là ne mesure rien. Il rassure. Il produit des tableaux que personne ne challenge parce que personne n'y croit. Ce dont je parle, c'est de quelque chose de beaucoup plus simple et beaucoup plus brutal : regarder ce qu'on a promis de livrer, regarder ce qu'on a réellement livré, et calculer l'écart. Pas en heures saisies. En résultats.

1 - Le gaspillage a un prix. On le connaît. On ne le regarde pas.

Selon le PMI (Pulse of the Profession, 2018), les organisations gaspillent en moyenne 9,9% de chaque dollar investi à cause d'une mauvaise performance projet. Soit 97 millions de dollars perdus pour chaque milliard dépensé. Rapporté au temps, ça donne environ 1 million de dollars gaspillé toutes les 20 secondes dans le monde.

En 2020, le même PMI relevait le chiffre à 11,4% d'investissements perdus. Et les organisations qui sous-estiment la gestion de projet comme levier stratégique voient 67% de projets échouer en plus que les autres.

Le plus frappant : les organisations qui investissent dans des pratiques de pilotage éprouvées gaspillent 28 fois moins que celles qui ne le font pas.

Alors oui, soyons honnêtes : le PMI a un intérêt à publier ces chiffres. Il vend des certifications, des formations, des conférences. C'est leur business, et c'est normal.

Le chiffre de 28x est probablement un cas extrême. Mais même si vous divisez par 4. Même si dans votre organisation, c'est "juste" un facteur 6 ou 7. Prenez votre budget projet annuel. Appliquez 10% de gaspillage. Sur un portefeuille de 30 millions, c'est 3 millions qui partent en fumée. Si un meilleur pilotage divise ce gaspillage par 6, vous passez de 3 millions perdus à 500 000. Soit 2,5 millions récupérés. Par an. Tous les ans.

Imaginez ce que vous faites avec 2,5 millions de capacité retrouvée. Et on parle d'un facteur 6, pas 28.

2 - Les quatre hémorragies que personne ne mesure

Le context switching : vos équipes travaillent à 60% sans le savoir

Quand une personne travaille sur trop de projets en parallèle, elle ne travaille pas plus elle travaille moins bien. L'American Psychological Association a montré que le context switching peut consommer jusqu'à 40% du temps productif d'une personne. 40%. Sur une journée de 8 heures, ça fait 3,2 heures perdues, pas en pause café, en réorientation cognitive entre des sujets qui n'ont rien à voir. McKinsey estime par ailleurs que les employés passent jusqu'à 20% de leur semaine à chercher de l'information ou à traquer des collègues pour des mises à jour. Soit un jour entier par semaine. Et une étude de l'Université de Californie à Irvine a montré qu'il faut en moyenne 25 minutes pour retrouver sa concentration après une seule interruption.

Faites le calcul dans une équipe de 20 personnes sur 8 projets en parallèle. Récupérer une seule heure de focus par jour par personne dans cette équipe, c'est 500 heures par mois, l'équivalent de 4 à 5 ETP. Gratuits. Juste en réduisant le nombre de sujets en parallèle. Vous cherchez du budget pour recruter ? Commencez par arrêter de gaspiller la capacité que vous avez déjà.

Le projet qui traîne : 12 mois de capacité partis en fumée

Un projet cadré pour six mois qui en met dix-huit, ce n'est pas juste "un retard". C'est douze mois de capacité immobilisée qui ne produit pas de valeur. Concrètement : 3 personnes à temps plein pendant 12 mois de trop, à un coût chargé moyen de 80 000 euros par an, ça fait 240 000 euros. Pour un seul projet. Multipliez par le nombre de projets en dérapage dans votre portefeuille. Et ajoutez les coûts indirects : les équipes qui attendent des livrables sont bloquées, le besoin métier qui justifiait le projet a peut-être changé ou disparu, et les prestas mobilisés "en attendant" qui facturent tous les mois.

Le PMI rapporte que seulement 34% des projets sont livrés dans les temps et dans le budget. Ce qui veut dire que deux tiers de votre portefeuille consomment plus de capacité que prévu. Et cette surconsommation, personne ne la chiffre comme un coût. On la subit comme une fatalité.

La non-décision : le coût le plus cher et le plus invisible

C'est le plus sournois. La réunion de priorisation qui ne tranche rien. Le COMEX qui repart avec 35 projets "prioritaires" au lieu de 12. L'arbitrage qu'on repousse "au prochain comité". Chaque semaine sans décision, ce sont des équipes qui continuent à travailler sur tout à 30% au lieu de livrer quelque chose à 100%.

Prenez une équipe de 10 personnes. Coût salarial chargé : environ 800 000 euros par an. Si cette équipe travaille sur 15 projets au lieu de 5 parce que personne n'a tranché, et que sa productivité réelle chute de 40% à cause du context switching, c'est 320 000 euros de capacité productive qui disparaît. Par an. Pour une seule équipe. Et la cause, ce n'est pas un problème technique, c'est une réunion qui n'a pas produit de décision.

L'absence de tracking des gains : un système qui n'apprend jamais

On investit des centaines de milliers d'euros dans un projet. On le livre. Et après ? Rien. Personne ne revient vérifier si les gains promis au cadrage, le fameux ROI du business case, se sont matérialisés. Pas à trois mois. Pas à six mois. Jamais.

Résultat : on ne sait pas si ce qu'on a livré valait le coup. On ne peut pas comparer les prévisions aux résultats réels. On ne peut pas apprendre. Et au prochain cycle budgétaire, on repart de zéro, avec les mêmes biais, les mêmes surcotations, les mêmes promesses invérifiables. C'est un système qui n'a pas de boucle de feedback. Et un système sans feedback ne s'améliore pas, il se répète. Imaginez un commercial qui ne saurait jamais si ses clients ont renouvelé. Ou un DAF qui ne vérifierait jamais si les prévisions de chiffre d'affaires se sont réalisées. On trouverait ça aberrant. Pourtant, c'est exactement ce qu'on fait sur les projets.

3 - Pourquoi personne ne veut regarder

Ce n'est pas un problème de données. Les données existent. Le nombre de projets actifs par équipe, c'est dans votre outil de suivi. Le nombre de projets livrés versus lancés, c'est calculable en dix minutes. Le taux de charge réel des équipes, les managers le connaissent - même s'ils ne l'écrivent nulle part.

Le problème, c'est que les assembler, c'est montrer un miroir à l'organisation. Et ce miroir ne dit pas "les équipes sont mauvaises". Il dit "le système produit du gaspillage". Il dit que le COMEX lance trop de choses. Que personne n'a le mandat de dire non. Que l'amélioration continue est considérée comme de l'intendance, pas comme un investissement.

J'ai vu ça chez des clients : les chiffres étaient affichés depuis des années. Le nombre de projets en cours, le nombre de projets livrés. Mais personne ne les mettait en face l'un de l'autre. Le jour où quelqu'un a juste montré le ratio, on fait rentrer 40 projets par an, on en livre 12, le message a changé du tout au tout. Pas les chiffres.

Le message. Parce que jusque-là, on montrait l'avancement projet par projet. Et projet par projet, ça a toujours l'air gérable. C'est la vision d'ensemble qui est insoutenable.

Et quand un DG finit par prendre conscience du problème, le premier réflexe est presque toujours le même : "OK, on va faire un audit. Je veux savoir ce que chaque personne fait de ses journées."

On demande à chaque collaborateur de traquer ses activités pendant deux semaines. On sort un tableau avec des pourcentages par personne, par projet, par type de tâche. Et effectivement, on obtient une photo. Sur le mois en cours, c'est souvent éclairant : on voit que tel architecte passe 40% de son temps en réunions de cadrage pour des projets qui ne démarreront jamais, ou que telle équipe data est sollicitée par 11 projets différents alors qu'elle ne peut en absorber que 4.

C'est utile. Vraiment. Mais cette photo a une durée de vie d'un mois. Au-delà, elle ne te dit rien. Pas si tu dois recruter 3 personnes ou 8. Pas si le programme de transformation va passer au Q3. Pas quels projets accepter au prochain comité budgétaire. Et surtout, ça ne tient pas dans la durée. La refaire tous les mois, c'est lourd. Sur six mois à la personne, c'est ingérable — trop de granularité, trop de saisie, la qualité s'effondre dès le deuxième cycle. Et même avec une photo parfaite, tu sais où les gens passent leur temps — mais tu ne sais toujours pas si tu peux tenir tes engagements du trimestre.

La tentation naturelle qui suit, c'est de se dire : "OK, si je tracke bien à la personne pendant quelques mois, je pourrai construire mes scénarios dessus." En pratique, ça ne marche pas.

Parce qu'un scénario, ce n'est pas "est-ce que Jean-Pierre est disponible en Q3". C'est "est-ce que l'équipe data peut absorber 3 livrables supplémentaires au Q3 si le programme ERP glisse de 4 semaines". C'est un raisonnement à la maille du groupe de compétence et du livrable intermédiaire, pas de l'individu.

À la maille de la personne, tu as trop de variables — congés, départs, arrivées, arrêts maladie. Projeté sur un trimestre, c'est du bruit. Sur deux trimestres, c'est de la fiction. À la maille de l'équipe — un groupe de 6 à 12 personnes qui partagent une compétence homogène — ces variations se lissent. La capacité du groupe reste stable d'un quarter à l'autre. Et c'est cette stabilité qui rend le scénario possible.

Et l'autre maille clé, c'est le livrable intermédiaire — pas le projet. "Le projet ERP" ne te dit rien sur ce qui va consommer quelle équipe à quel moment. "Le livrable migration des données fournisseurs, porté par l'équipe data, au Q3" — ça, c'est une unité de pilotage. Concret, sizeable, déplaçable.

Équipe × livrable intermédiaire × trimestre. C'est le bon triptyque. Un modèle que tu peux maintenir dans la durée sans y passer ta vie. Et le piège, c'est de croire qu'il faut la donnée parfaite pour commencer. C'est l'inverse. Un modèle imparfait qui tourne tous les trimestres bat un modèle parfait qu'on n'arrive jamais à maintenir.

5 — Tant que tu n'as pas ce chiffre, tu ne peux rien changer

Voilà pourquoi les DSI n'arrivent pas à obtenir un budget pour améliorer leur propre fonctionnement. Pourquoi les CIO Office ne peuvent pas recruter un bras droit. Pourquoi l'amélioration continue est perçue comme de l'Opex, une charge, et pas comme un investissement avec un retour.

Parce qu'on n'a jamais chiffré ce que le statu quo coûte.

Quand un DSI demande un outil de pilotage, un poste de PMO supplémentaire, ou du temps pour restructurer sa gouvernance, la réponse est presque toujours : "On n'a pas le budget." Mais personne ne regarde combien coûte le fait de ne pas le faire. Combien coûtent les 12 mois de retard sur le programme de transformation. Combien coûte le turnover des chefs de projet épuisés. Combien coûte le fait que 60% des livrables prévus ne sortent jamais.

Si le coût de l'inefficience était sur la table, un vrai chiffre, en euros, visible, comparé au coût de la solution, la conversation serait radicalement différente. Ce ne serait plus "est-ce qu'on peut se permettre d'investir dans le pilotage ?" Ce serait "est-ce qu'on peut se permettre de ne pas le faire ?"

C'est ça le point de départ. Avant le quarter plan, avant la scénarisation, avant l'IA, avant les outils, il y a ce moment où quelqu'un pose le vrai chiffre sur la table. Et où le COMEX réalise qu'il paie déjà le prix. Juste sans le savoir.

On chiffre tout dans une entreprise. Sauf le prix de sa propre désorganisation. Et c'est précisément ce chiffre-là qui débloque tout le reste.

Refusez le statu quo. Parlons-nous : bertran@airsaas.io

Cet article a d'abord paru dans ma newsletter LinkedIn Il était une fois un CODIR, où je raconte chaque quinzaine des situations vécues en comité de direction.