En conduite de projet on parle de bilan de projet, clôture, retrospective, débriefing, amélioration continue...appelez le comme vous voulez. L'idée c'est de s'arrêter ! S'arrêter de produire, pour réfléchir. Réfléchir avant d'agir à nouveau. Un rituel, avec a la clé un enjeu majeur : s'améliorer collectivement ! Mais au delà des intentions ....99% des DSI nous disent 😱 "bon au final on a jamais le temps" !
A l'image du kick off, le bilan projet est un "must". Traduisez : à partir d'une certaine taille d'entreprise, il s'agit d'un passage obligé dans la gestion de portefeuille projet. Si on veut faire chic on peut dire que c'est une activité "méta" à haute valeur ajoutée dans la culture de votre organisation "apprenante". Si on veut appeler un chat un chat, il s'agit d'un investissement qui vaut le coup !
Mais alors qu'est ce qu'un bilan projet ? Que doit-il inclure ? Pourquoi le réaliser ? Comment le réaliser efficacement ? Quelles sont les nouvelles tendances ? Et enfin, quelles sont les trames types que l'on peut utiliser ?
On fait le bilan du bilan ! C'est parti. !
Dans le dictionnaire la définition du mot bilan est la suivante : Bilan (de l'italien bilancio, balance) signifie « état de l'actif et du passif d'une entreprise » et, par extension, somme des aspects positifs et négatifs de quelque chose, résultat global.
Dans le "PMBok® "l'ancien testament" du chef de projet...:-)" le processus de bilan est baptisé "clôture". Il a la même importance que les phases d’initialisation, planification, exécution, suivi et contrôle. A ceci près qu'il s'agit de "la fin du geste". Et donc, de la fin du lien contractuel entre les parties prenantes.
Cette phase contient : "La réception de l’approbation du client, l’archivage des documents, la clôture des contrats, l’évaluation des enseignements tirés et la récompense des performances font tous partie du processus de clôture."
Un bilan de projet vise donc à aboutir à des propositions d'améliorations pour chacun des aspects du projet à prendre en compte pour les prochains "chantiers".
On cherche bien sur à identifier ce qui a donné de bons résultats et, ce qui en a donné de moins bons.
Responsable de projets digitaux vous le savez, les études nous rappellent que les 3/4 des projets n'atteignent pas leurs objectifs (1) !
La fin d’un projet est le bon moment pour :
La fin d'un projet n'est pas le bon moment pour :
🚫Attention, souvent confondus le bilan projet n'est pas la revue de projet !
Les revues de projet ont lieu à chaque fin de phase majeure et sont souvent planifiées dès le début du projet.
Non, je ne veux pas prendre le temps, ce n'est pas pareil. :-)
Oui. et c'est pour ça, dans la mesure du possible, qu'il faut libérer la parole. C'est dans ces moments là que se construit l'esprit d'équipe.
Si vous voulez poursuivre dans cette direction et enchainer les flops..ne changez rien. :)
Non mais allô ! ...tu as un projet de transformation stratégique et tu n'as pas de budget ?
Si on a fait des débriefs en continu...ça ne sert en effet peut être à rien à chaud...mais si on veut faire le bilan de la valeur..à moyen terme...c'est une autre vision du projet qui se dévoile...
Le contenu type d'un bilan projet "classique" est le suivant :
Traditionnellement les DSI se concentrent sur ce premier axe.
🚫 Erreur !
Comment améliorer ce processus en tenant compte de l'évolution du rôle de la DSI, devenue partenaire business stratégique à part entière ?
Avec l'accélération digitale et la globalisation de la culture agile et l'évolution de la place du DSI au sein des organisations, des nouvelles pratiques sont en effet apparues. Les méthodes et le rituel de bilan aussi s'est transformé ! Revue de quelques exemples issus de constats terrains et interviews de DSI.
De façon générale, la valeur ajoutée et les gains escomptés d'un projet ne sont pas visibles dès la clôture et mise en production ! Il peut être pertinent d'un point de vue marketing de la DSI entre autres de créer ce temps de reporting et de consolidation des gains visés autour de la fameuse "business value". Quelle est la valeur globale générée et quels ont été les gains effectifs du projets à 6 mois / 1 an ?
Autre exemple, simplement au niveau du vocabulaire : le terme de "bilan projet" à fait place aux "retrospectives". De la même façon que dans la culture de livraison des développements, les itérations courtes sont désormais plus en vogue, plus de retrospectives intermédiaires sont réalisées.
De part son récent statut de business partner à part entière la DSI positionnée comme leader de transformation adresse désormais les chantiers stratégiques. Les bilans projets ne sont plus opérés en silos. Mais bel et bien en interdépendance. Il s'agit se proposer aux équipes une vision globale de la cathédrale à laquelle ils ont contribués.
Au delà du contenu du projet on cherchera donc à replacer le projet dans son contexte global ! A-t-il contribué à l'avancement d'un ou plusieurs grands chantier stratégiques de l'organisation ?
Outre les traditionnelles questions ouvertes type les + et les - sur différents axes. On constate de plus en plus que les bilans de projets ouvrent le dialogue sur des questions plus ciblées. Par exemple "Si tu devais refaire ce projet qu’est ce que tu aurais aimé savoir dès le début ?".
Quelque chose qui permette de structurer les "lessons learned", ce qui a été vécu, digéré et qui peut ensuite être diffusé ... les comportements, au-delà des outils !
Enfin, remote oblige, le télétravail a favorisé la réalisation de bilans de projets à distance. Peut-on faire un bon bilans de projets à distance ? Les enjeux émotionnels, personnels et collectifs sont tels qu'il serait dommage de se priver de la dynamique et de l'énergie d'un moment de partage, de vie d'équipe "en vrai". C'est comme proposer de prendre un verre...en visio... :-)
Néanmoins si vous n'avez pas le choix, l'utilisation d'outils dédiés à ce type de processus peut faciliter votre bilan. On peut citer Klaxoon ou Miro ou autre. Les éditeurs l'ont bien compris en proposant quelques templates de retros. Ceci dit, vous verrez à la fin de cet article qu'un simple modèle power point de 5 pages suffit à animer ce processus. # teasing.
Un prérequis "primordial" :
Réaliser votre bilan final de projet "à froid". En effet si le débriefing à chaud est indispensable il n'est pas suffisant pour ancrer des apprentissages et changements culturels durables.
Deux phases clés à respecter dans le cadre de tout bilan de projet :
Tout d'abord on libère la parole ! Pour y parvenir il convient entre autre de poser un cadre sécurisant, en annonçant par exemple clairement les intentions et la portée du processus : à qui sera destiné le bilan ? une fois le cadre posé, il peut être utile de proposer un "ice breaker". Une fois les conditions réunies, on réalise le bilan à proprement parler. En utilisant l'une des grilles agiles, lean....peu importe. (découvrez à la fin de cet article 5 modèles).
Enfin on peut aller vers la phase 2 : les solutions, le plan d'action. C'est souvent cette phase qui est négligée. D'expérience, on passe trop de temps sur la phase 1.
Trois dimensions du bilan projet : L'individu, le collectif, et le corporate.
L'évaluation individuelle est réalisée par chaque individu de l'équipe C'est un pléonasme ? En fait pas tant que ça ! On a trop tendance à évaluer les autres. "Tu as fait ça ...tu aurais du..." le fameux "Tu qui tues" ! Idéalement, c'est à chacun de "s'auto débriefer". Si on prend le temps de réaliser un bilan projet de qualité, c'est le scénario idéal.
La réussite de la dimension collective peut quand à elle être évaluée par tous. Avec une place particulière au PMO / chef de projet, dont c'est la responsabilité d'animer le collectif. Pour cela il peut préparer une série de questions ouvertes, par exemple " Si tu devais refaire ce projet qu’es que tu aurais aimé savoir dès le début ?"
Enfin, il restera à évaluer la dynamique de l'entreprise. Le projet a été réalisé dans un contexte stratégique, au milieu d'enjeux corporate qu'il convient d'analyser et rappeler.
Tips : pour les axes 2 et 3, proposer aux parties prenantes des "TRIP". Comprendre un Temps de Réflexion Individuel Préalables. 1 minute de réflexion en solo, avant toute mise en commun. Cela ne vous vaccinera pas contre l'effet de groupe mais peut permettre une plus grande variété de réponses.
Au minimum, ce processus se tiendra en présence de votre équipe complète. Celle qui a "contribué" activement , la bonne pratique est de convier les personnes ayant au moins contribué à30 / 50% de leur temps :
Il n'y a pas que la tech dans la vie ! En dehors de l'industrie numérique comment procède-t-on pour analyser les écarts entre le cadrage, l'exécution et la livraison ?
Sans entrer dans tous les détails nous avons sélectionné deux exemples de pratiques en terme de bilans projets hors IT.
"On ne prend jamais le temps de faire un retour ! Ce qui est important c'est de réaliser des bilans hebdos. En fait, on se le dit tout le temps, en permanence et on formalise une fois par mois".
"Ce serait interminable de faire un bilan de projet sur une opération comme un immeuble avec 5 ans de projet, plus la garantie qui courre après la livraison..."
Lionel C. Directeur de programme immobilier au sein d'un promoteur national.
Si ce témoignage n'est bien sur pas représentatif d'un secteur d'activité tout entier, il est néanmoins intéressant de se rendre compte que cette industrie du bâtiment, dite plus "mature" que l'IT procède de cette façon, dans une culture du bilan de projet implicite et continue.
Retour d'expérience de Gilles Jurine. 15 ans de service actif dans l’armée de l’air, Gilles a assuré les fonctions de pilote de chasse, d’instructeur et de responsable formation au sein de l’école de l’air de Salon de Provence. : "le meilleur débriefing après une mission c'est lorsqu'individuellement chacun s'auto débriefe sur la mission. Versus un débriefing descendant". Les 5 invariants de chaque mission sont : Préparation - Briefing- Réalisation de la mission - Débriefing - Rapport de mission. Le débriefing est dit "à chaud", et le rapport à froid"
Le modèle Mad Sad Glad est une technique de rétrospective agile. Cette technique se concentre sur le bien-être émotionnel de l'équipe de développement de projet. Ce faisant, cela contribue à améliorer le moral de l'équipe et à créer un environnement positif.
Les icônes emoji sont utilisées pour visualiser les sentiments sur les pratiques agiles. Bien que la plupart des réunions rétrospectives se fassent selon une méthode traditionnelle de tableau blanc. Cette présentation, , vous aidera à faire passer la réunion sur les médias numériques. Le modèle PowerPoint peut également être utilisé comme thèmes de diapositives Google pour les réunions virtuelles.
Avec cette grille type, il s'agit de cartographier ce que les équipes ont aimé, appris, manqué et souhaité... plus connu sous le nom de rétrospective 4L ! 😁 Ce format de rétrospective populaire est apprécié des agilistes et scrum masters pour sa simplicité et sa capacité à aider les équipes à établir des objectifs à court et à long terme pour des améliorations futures.
Notre préféré ! Un modèle "capitalisable".
Le Starfish est une technique de cartographie conceptuelle utilisée dans le processus de rétrospective de projet agile et scrum. Il donne un aperçu général pour estimer le succès global d'un projet. Cette présentation du diagramme rétrospectif fournit une illustration de la forme en étoile de mer en 5 étapes. La forme en étoile de mer, métaphore de la technique rétrospective, engagera un public et communiquera efficacement chaque idée. La rétrospective Starfish est un outil orienté vers l'action, conçu pour inciter les participants à créer des idées positives et exploitables. Au lieu de prendre des notes sur ce qui s'est bien passé ou non, cette méthode permet d'entrer dans des détails spécifiques. Il encourage une équipe à discuter d'idées qui génèrent de la valeur.
Vous le voyez la pratique du bilan de projet s'est elle aussi transformée. Influencée par l'emergence des cultures lean, agiles, digitales et le développement des processus d'intelligence collective.
La méthode du bilan de projet est désormais réalisée en plusieurs fois, associe généralement plus de parties prenantes et mélange souvent plusieurs entités métiers.
Si vous voulez approfondir cette notion clé...on vous invite à poursuivre la lecture avec cet article du Blog "Pro. de la Transfo" : "La revue projet : un point d’étape pour tirer les leçons de vos erreurs."
Sources et références :
(1) Source : étude nord-américaine intitulée « Conduire le changement : Pourquoi les efforts de transformation échouent », publiée en 1995 dans Harvard Business Review, seuls 30% des changements organisationnels réussissent.
(2) Le Project Management Body of Knowledge (PMBOK)est le guide du Project Management Institute définissant les champs de connaissance couvrant la gestion de projet, et recensant les bonnes pratiques professionnelles en la matière.
