Quels sont les enjeux et les difficultés du poste ? Comment rendre efficace le pilotage de projets transverses et la coordination des équipes sans liens hiérarchiques ? Découvrez les éléments clés qui vous permettront de faire bouger les lignes dans votre démarche de conduite de projet.
Le chef de projet (CDP) à la responsabilité de la gestion de projet et des opérations, nécessitant la constitution d’une équipe dédiée avec la participation de profils de différentes compétences n’évoluant pas dans les mêmes services et n’ayant pas de liens hiérarchiques entre eux, qu’ils soient internes ou externes à l’entreprise.
Ce point est souvent vu comme une difficulté, mais en réalité c’est un facteur qui peut être très positif dans la gestion de projet, cela permet de créer une dynamique de collaboration nouvelle basée sur la transparence et la responsabilisation de chacun.
L’enjeu ici sera de :
Pour cela vous aurez besoin de profils moteurs et d’un sponsor impliqué et fédérateur.
La première difficulté à ne pas être dans la même équipe est le manque de proximité. Ils ne partagent souvent pas les mêmes bureaux, ils peuvent parfois se retrouver sur des sites différents, ils n’ont pas toujours le même emploi du temps ou encore la même organisation. Alors comment faire ?
Il est primordial de faire aménager du temps commun dédié à l’équipe pour avancer ensemble sur les différents sujets. Au delà d’un point hebdomadaire qui est indispensable, les différents membres de l’équipe doivent pouvoir s’aménager des sessions de groupe ou en sous-groupe pour les besoin des opérations.
Afin de pouvoir aménager du temps pour les membres de l’équipe et afin de ne pas mettre en conflit les tâches (notamment en charge) de leurs fonctions principales avec celles des opérations transverses, il est très important que le sponsor sensibilise et se mette d’accord avec les différents supérieurs des membres de l’équipe à créer pour faire en sorte que les ressources nécessaires soient aménagées. Le CDP et les supérieurs, feront en sorte de se coordonner pour s’assurer que les actions de l’une des activités ne pénalisent pas celles de l’autre.
Pour pallier ce manque de proximité, il est important que tous les membres de la task force puissent retrouver toutes les informations dont ils ont besoin, et ce, rapidement. Le PMO fera donc en sorte que le travail de chacun soit accessible et communiqué ainsi que les données soient centralisées, ordonnées et partagées. Dans l'idéal, il mettra en place un outil commun pour le suivi, qui favorise les échanges entre les membres et qui soit accessible à tous. Ainsi que de pouvoir assigner des tâches et offrir une vision globale de l’avancement.
De plus, pour agir face à une organisation différente du travail de chacun, il sera important de mettre en place une organisation simple, cadrée en amont par le chef de projet en s’assurant qu’elle s’adapte et convient à tous, avec des outils ergonomiques et intuitifs.
Il est difficile de piloter des opérations dans lequel les parties prenantes ne sont pas à plein temps, hormis le temps limité quotidien et hebdomadaire des membres de l’équipe pouvant impacter la roadmap, les personnes en face n’ont pas que ce projet comme préoccupation quotidienne, leurs missions principales respectives peuvent parfois être jugée comme prioritaires et générer du retard, de la perte d’informations ou clarté sur l’avancement.
Tout l’enjeu ici est de faciliter le travail de chacun en :
Il est donc ici particulièrement essentiel que le cadre et les étapes du projet soient parfaitement clairs, on doit pouvoir savoir à tout moment où on est dans le projet et ce qui reste à venir.
Le rôle du manager transversal ici est de mettre en place une structure simple au projet reprenant la vision globale, les jalons datés, et les différentes phases d’exécution (tout en faisant en sorte de découper les tâches avec des livrables clairs pour les membres de l’équipe).
Avec l’absence de liens hiérarchiques il est important de voir les relations entre les collaborateurs comme un lien ressemblant plus à une relation de partenariat entre les collaborateurs. Il est donc important pour chacun de prendre l’ownership des jalons qui leur seront assignés, de valider ces jalons avec le chef de projet ainsi que de s’engager sur l’exécution d’un livrable et une date de livraison.
Le rôle du chef de projet est de s’assurer que la roadmap pourra être tenue dans un délai raisonnable, tout en challengeant les parties prenantes sur une éventuelle sous-dimensionnement ou sur-dimensionnement quant à la charge et les délais d’exécution.
Ne pas hésitez à se rapprocher de leurs supérieurs hiérarchiques et du sponsor pour valider un plan de charge, l'important étant de toujours être transparent et clair dans l'état des lieux de la gestion de projet.
Un collaborateur qui rencontre un aléa dans sa mission principale, l’indisponibilité matériel d’un composant du projet, un changement important et inattendu dans l’entreprise.
Les aléas qui pourraient perturber le déroulement d’un projet voire même le mettre en danger sont nombreux. Ceci est particulièrement vrai quand il s’agit dans la gestion de projet transverse tant les facteurs d’imprévus sont importants et souvent en dehors du contrôle du chef de projet.
Le chef de projet doit au maximum anticiper les facteurs bloquants que lui-même ou les membres de l’équipe projet pourraient rencontrer. Il doit être une ressource pour aider les parties prenantes en cas de problème pour la bonne conduite du projet.
La capacité de gestion des imprévus et du risque est certainement l’une des qualités les plus importantes pour un chef de projet, il intervient souvent dans des projets vecteur d’innovation et de changement et à ce titre il doit avoir une attention particulière pour l’analyse du contexte dans lequel le projet va évoluer, qu’il soit technique, humain ou financier. Sa capacité à identifier les problèmes pouvant survenir sur les éléments clés et mettre en place les bonnes actions correctives pour les "dérisquer" est déterminante. Comme par exemple prendre du temps dans la partie cadrage à :
À l’instar de l’approche orientée solution, qui consiste à faire de la veille de solutions/méthodes/technologies nouvelles à mettre en place dans son entreprise (ce qui revient souvent à essayer de faire rentrer des ronds dans des carrées), l’approche orientée problème se veut plus pragmatique car elle permet de toujours avoir une réflexion ROIste sur le projet.
On passera beaucoup plus de temps dans la première phase du projet à comprendre ce qui compose la problématique, de trouver des moyens pour mesurer son impact en termes de coût ou manque à gagner pour l’entreprise.
Cette approche va surtout va mettre en évidence les leviers d’actions qui deviendront les fonctionnalités clés de la solution et permettre de garder un fil conducteur jusqu’au déploiement du projet en :
La valeur de la donnée n’étant plus à prouver, on mettra l’accent sur l’importance qu’elle a dans un projet transverse avec une approche orientée problème.
Ici c’est la donnée qui conditionnera les actions et les décisions de toute l’équipe et les décisions en Go / NoGo de la direction. Ce qui permettra de rendre les échanges factuels et transparents.
Un bon chef de projet cherchera à comprendre comment collecter, analyser et apporter les données pertinentes pour le projet.
Bien définie, elle lui servira comme outil d’auto-contrôle pour anticiper de futures actions correctives.
Il s’agit certainement de la phase la plus importante pour le chef de projet et elle représente la majeure partie de la réussite d’un projet. Cette phase doit s’accompagner d’un document reprenant la synthèse de tous les éléments importants des opérations à lancer.
Exemple de ce à quoi pourrait ressembler les points importants abordés dans ce document :
C’est un document qui doit être issu d’un travail collaboratif avec toutes les parties prenantes opérationnelles. Il permet de donner une vue globale et claire à tous et fige les engagements de chacun. Il permettra de faciliter les prises de décisions en comité de pilotage et assurera la continuité des informations le long du projet entre “prévu et réalisé”.
Il servira au CDP comme feuille de route et lui permettra d’anticiper les facteurs bloquants et si le projet sort des rails.
Dans les projets transverses la communication est clé, il faut s’assurer que tout le monde a accès aux mêmes informations, il faut savoir jouer le rôle de médiateur parfois et s’assurer que toutes les voies de communication sont ouvertes entre le chef de projet et les parties prenantes.
Il y a aussi parfois une "évangélisation" à réaliser pour être sûr de pouvoir embarquer dans la démarche tous ceux qui ont ou vont avoir un contact avec le projet.
“Seul on va plus vite, à plusieurs on va plus loin.” Ce qui résume bien l’importance de la culture du feedback et l’importance de s’entourer et s’ouvrir à des personnes extérieures au projet.
Que ce soit vers d’autres collègues, des écosystèmes d’innovation, des entreprises au marché/fonctionnement similaire, dites-vous bien que si vous êtes confrontés à un problème, d'autres le sont peut-être aussi et ont déjà essayé de le résoudre. Qu’ils aient réussi ou échoué, ce sera une source d’apprentissage et d’information importante.
Le CDP à un rôle d’animation du comité de pilotage. Il doit s’assurer que tous les points importants de l’ordre du jour seront abordés. Pour cela il aura préparé en amont les intervenants, points et décisions clés à aborder pendant ce comité. Pour cela il peut s’aider de quelques points suivant.
Au-delà qu’il fait partie ou représente souvent la direction pour un groupe sans lien hiérarchique direct entre eux, il a un rôle déterminant dans la mobilisation des effectifs de l’équipe formée pour l’objectif, il transmet la vision et l’enjeu de la démarche ainsi que les bénéfices qui en découlent. Il permet aux collaborateurs de sortir de leur cadre habituel en leur confiant une mission nouvelle. Il permet aussi aux collaborateurs de partager et valoriser leurs idées en leur donnant les moyens de les mettre en action.
Le sponsor va permettre et faciliter la mise en place de ces nouveaux projets, donner la ligne directrice et stratégique pour que le projet s’inscrive dans la vision et les enjeux de l’entreprise. À ce titre il sera un des arbitres clés de la démarche ainsi que pour la prise de décision et la défense du projet au Codir.
La posture du sponsor est déterminante, son rôle est de suivre et de challenger l’avancement des parties prenantes, d’arbitrer les décisions Go / NoGo (possiblement en consultation avec d’autres cadres du comité et/ou Codir) et de valider les prochaines étapes proposées. Il est important de lui fournir toutes les informations clés afin qu’il puisse faciliter le déroulement opérationnel voire même de le réorienter/recadrer si on s’éloigne de la vision et objectif initial.
C’est le premier convaincu de la démarche et du projet, de ce fait, il défend avec le PMO le projet et sa direction aux parties prenantes et/ou autres membres de direction.
En résumé un bon chef de projet transversal doit être et avoir :
Pour approfondir cette démarche, nous vous conseillons la lecture de cet article clé Comment faire passer mon entreprise en mode projet ?
