Il y aura toujours plus de projets que de ressources pour y travailler !
En tant que PMO/DSI/Directeur de transformation, il est une tâche qui vous tient sûrement à cœur si vous êtes passionné par votre métier : celle de la gestion des ressources et du portefeuille de projets.
En 2006, le Project Management Institute la définissait comme étant la gestion centralisée des processus, méthodes et technologies d’un ensemble de projets. Une activité permettant d’optimiser les arbitrages et leur planification, tout en évaluant le niveau de risque des projets et leur viabilité financière.
🚫 STOP !
Oui, à l'époque des roadmap de SI à cinq ans, des logiques d'affrontement IT/métiers, une vision principalement financière du pilotage de portefeuille de projets a longtemps été la norme.
Mais, à partir d’une certaine taille d’entreprise, d’un certain volume de projets transverses, de l'arrivée de changements internes ou externes rapides dans les organisations. Le "sur contrôle" ne fonctionne plus ! La gestion de portefeuille a besoin de passer d'une gestion parfois bureaucratique et trop centralisée à un management libéré, plus collaboratif et rapide pour gérer une démarche d'innovation et transformation qui délivre efficacement et en continu.
Dans les lignes qui suivent on va s'intéresser à ce qui a changé et ce qui peut mieux fonctionner dans la gestion de portefeuille projets actuelle. On vous dit tout sur l'art et la manière de moderniser cette démarche. Pour investir en amont afin de moins subir en aval. Objectif : modernisation & efficience !
Un dernier mot avant de commencer... par pragmatisme, qu'est-ce qu'on entend ? Pour résumer...c'est l'inverse de théorique ou abstrait ! Ce sont des pratiques venant du terrain, permettant de dépenser ses ressources intelligemment, avec une approche éprouvée qui puisse être réadaptée dans votre contexte d'innovation et transfo.
Longtemps ce processus était le domaine d'un expert qui assumait la création et l'animation d'une feuille de route pour toute une entreprise !
Planification, exécution, reporting et analyses, gestion des demandes, des ressources, suivi et réalisation, des bénéfices...La démarche de PPM était parfois outillée avec une sorte d'ERP projet "tout en un" assez rigide, si ce n'était pas excel ou power point !
Ce processus de gestion de portefeuille répondait plus à un besoin de vision et de contrôle "central". Une vision orientée DAF en somme :-)
Le bilan de cette approche ? Le PPM était devenu un "truc d'expert", un outil de gestion des ressources n'offrant pas assez de visibilité sur l'exécution de la feuille de route à toutes les parties prenantes impliquée dans la transformation de chaque entreprise.
Disons-le simplement, cette gestion de portefeuille marchait, pour une partie de l'entreprise seulement...et dans le cadre d'une gestion de projets assez longue.
Puis, la technologie est devenue le vecteur majeur de l’agilité et de l’innovation. La digitalisation est arrivée...et avec elle, un flux croissant de projets plus complexes, plus courts, plus transverses, qui ont tendu à rendre obsolète l'approche de planification centrale.
De plus en plus d'outils saas spécialisés ont fait leur apparition, sur la gestion de tâches, le tracking de temps, la finance, etc. Ils ont clairement apporté une expérience utilisateurs meilleure que celle proposée par les logiciels ERP PPM tout en un.
Les métiers se sont mis à utiliser massivement ces logiciels concurrents des outils ERP/PPM. Pour leur nette valeur ajoutée, allant même jusqu’à un "shadow-it" omniprésent et plus ou moins encadré.
Oui, et au-delà de tel ou tel logiciel, le management de l'innovation et des portefeuilles de projets a changé sur de nombreux plans :
Le diagnostic est en partie posé.
Mais quels sont les leviers prioritaires à activer ? Comment faciliter la gestion initiale et continue d'un portefeuille de projets qui ne parte pas à la dérive en continu ? Comment aider l'organisation à prendre des décisions rapidement ? Faire en sorte que les équipes soient motivées ?
On a relu notre documentation, interrogé nos experts...et on vous propose de parcourir cette sélection de convictions !
Une gestion de portefeuille de projets qui avance, impliquera de créer et maintenir les conditions d'une culture de coopération, de transparence et de co-responsabilité forte entre toutes les équipes concernées.
L'enjeu sera de passer d'une gestion centrée sur le contrôle du budget et des ressources à une gestion qui maximisera collaboration et engagement des parties prenantes.
Voici quelques pratiques à considérer dans ce premier levier pour maximiser la collaboration et la confiance versus le contrôle :
Grâce à une plateforme intégrant directement un espace collaboratif, on facilitera la libération de la parole. Vous pourrez consolider la remontée des points d'attentions, la remontée des décisions, des points de succès. Cela n'a peut-être l'air de rien ?. Mais cela peut vraiment simplifier son quotidien et celui de ses équipes !
Quand on devient PMO/DSI/Manager de portefeuille de projet IT, un des premiers écueils possibles est celui de tomber dans le micromanagement. De vouloir trop contrôler l'exécution du projet par les équipes.
Pour vous aider à continuer à parier sur la confiance. Faites-vous aider par une plateforme.
Avec AirSaas la notion de jalon (une étape clé à réussir dans le projet pour une date) comporte des attributs : le responsable, le poids et le degré de confiance.
Pour suivre la progression de votre portefeuille vous pouvez regarder la progression de chacun des projets à travers la progression déclarée par le chef de projet affichée ensuite sur votre page portfolio en bas de chaque carte projet.
Vous avez également la possibilité de suivre la progression des jalons. Grâce à un calcul automatique prenant en compte les jalons réalisés et leur poids.
Pour résumer ce premier levier, on ne résiste pas au plaisir de partager une citation qu'on adore. Celle de Ludovic Lajoie, issue d'un commentaire sur un post Linkedin AirSaas.
L'objectif est bien de dépasser les silos horizontaux : entre équipes et directions et les silos verticaux en termes de décisions.
Oui...la coopération ne se décrète pas ! Elle s'encourage, se facilite. On est bien sur des aspects culturels et humains qui prennent du temps.
Plus l'entreprise et son portefeuille de projets grandissent plus la capacité de garder un niveau de communication claire, cohérente, simple d'accès pour tout le monde est vital.
Que ce soit le directeur général qui ne comprend plus très bien ce que lui remontent les équipes, entre les membres du comité de direction qui ne parlent plus le même langage ou les équipes entre elles qui essayent de se synchroniser tant bien que mal.
Problème : L'information, les données du portefeuille sont disséminées dans le système d'information et les différents points d'avancements.
Du coup la forme bloque le fond et tout rame.
On pourrait penser que c’est accessoire, mais c’est en réalité l’un des éléments fondamentaux d’une prise de décision éclairée en haut lieu. La plupart du temps la décision est un arbitrage. Comment arbitrer entre A, B et C si on ne me présente pas une information comparable ?
On a bel et bien besoin d'uniformiser le reporting.
Bonus : en simplifiant la collecte d'information et en automatisant le reporting, AirSaas vous permettra d'avoir le temps d'aider les chefs de projets dans leurs enjeux et de faciliter la collaboration entre les équipes.
En préparant cet article, nous avons interrogé des pilotes de transformations en entreprises et des DSI. L’un d’entre eux, merci encore Frédéric :-) nous a confié son avis sur cette question de la gestion de portefeuille de projets pragmatique.
Son retour d'expérience est passionnant. Dans son entreprise en partie agile et libérée, ils ont en quelque sorte : implémenté une limitation du travail en cours basée sur la discussion.
Tout l’enjeu est bien en amont. Choisir c’est avancer ! Même si cela semble une évidence, à l’heure de l’hyper inflation de projets il semble plus qu’utile de se le rappeler !
En prime cela permettra à vos chefs de projets d'être moins pollués par des chantiers "toxiques."
Cela rappellera aussi à certains un principe universel bien connu dans la tech et l’informatique : le GIGO pour Garbage IN - Garbage OUT !
80 % des projets n'ont pas besoin d'un planning de Gantt ! L’idée est bien d’investir dans la réflexion pour créer plusieurs workflows pour chaque type de portefeuilles de projets ! De ne pas verser dans le syndrome du canon pour la mouche.
En s’inspirant par exemple du principe du "T-shirt sizing agile"...pour commencer par réfléchir sur les types de projets qui existent dans votre portefeuille de projets !
On a sélectionné trois exemples de découpages pragmatiques et inspirants.
À partir ce simple découpage...vous pourrez appréhender une re définition de la gestion et des do's et dont' de votre portefeuille de projets par catégorie.
Ce qui est fondamental ce sera de bien concevoir un workflow associé à chaque découpage.
Quels sont critères qui font qu'un nouveau projet arrivant passe dans telle ou telle catégorie. Et pour chacune, quelle sera sa "definition of done" (DOD) ?
Puis une fois lancé, comment un projet passera-t-il d'une catégorie à l'autre. Quels seront les critères et processus associés à ce mouvement ?
Second exemple emprunté à la gestion de projet au sein d'Axa, l'utilisation d'une image simple celle des voies de péages d'une autoroute à projets associée à des workflows spécifiques :
Pour chacune de ces catégories au sein du portefeuille de projets, un protocole décisionnel et opérationnel spécifique a été conçu. On a également pensé les éventuels changements de files en cours de route.
L'enjeu clé était de passer d'une gestion bureaucratique à un management "adhocratique".
L’adhocratie (du latin ad hoc : mis spécialement en place pour répondre à un besoin, et de kratos, pouvoir, autorité) se définit par Robert Waterman en 1990 dans « Adhocracy, The power to change » comme « toute forme d’organisation qui dépasse les frontières bureaucratiques habituelles pour saisir les opportunités, résoudre des problèmes, et obtenir des résultats» .
À la fois une méthode de classification et un processus pour contribuer à faciliter le travail entre les métiers et la DG.
Mais surtout une approche pour générer de l’engagement autour de la feuille de route.
Un dialogue continu avec l’ensemble des directions métiers pour catégoriser un projet à l’aide de quatre niveaux (stratégique, légal, de direction, de département) repriorisés chaque mois !
Ces démarches rappellent l'inspiration du lean portfolio management et de la philosophie agile, à l'échelle de l'entreprise. Frameworks parmi lesquels on peut citer le SAFe : pour Scaled Agile Framework. Celui-ci a été popularisé en 2011 par Dean Leffingwell. S'il est bien implémenté, celui-ci permet d'instaurer au sein d'une même entreprise allant de 50 à 150 personnes, pour créer un langage commun entre les différentes équipes concernées par le développement d'un produit.
Oui, et on mesure une gestion saine du portefeuille de projets à sa capacité à savoir arrêter un projet au bon moment !
La question du courage managérial et du leadership est centrale dans cet enjeu.
Beaucoup d'événements internes ou externes influent en effet sur la vie du projet.
Être dynamique et réactif au changement est primordial.
À l'image d’un besoin en agilité, un projet peut être accéléré, mis en pause, voire même stoppé. Ceci n’est pas obligatoirement signe d’échec, et permet au contraire d’éviter le gaspillage d'énergie.
À défaut d'être en capacité d'arrêter complètement un projet, une gestion pragmatique du portefeuille de projets peut passer par la liberté donnée aux collaborateurs d'aller choisir d'autres tâches / projets d'un backlog dès qu'un projet / une fonctionnalité est bloquée.
On ne peut finir d'évoquer ce quatrième levier sans partager la référence du livre de Arne Roock, l'un des succès de librairie paru en 2012 : Stop starting, start finishing !
L'auteur y milite entre autres pour la limitation du travail en cours, le management visuel et développe l'approche du portfolio kanban.
Stop starting, Start finishing : Cela signifie que vous ne pouvez pas terminer ce que vous n'avez pas commencé et que vous ne devriez jamais commencer ce que vous ne vous êtes pas engagé à terminer. Malheureusement, travailler sur de nombreux projets hautement prioritaires en même temps peut entraîner des problèmes importants et en particulier : l'inefficacité !
Il y a plein de façons de voir l’information !
Et l’info est disséminée !
Si vous pilotez un flux d’initiatives impliquant plusieurs équipes, vous savez à quel point il est difficile d’y voir clair.
Il est fondamental de s'arrêter et s'accorder que l'on veut vraiment montrer dans ce portefeuille ? Est-ce en priorité les budgets, les états d’avancement, les météos ?
Face au volume excessif d'information proposé on est vite dans le syndrome du sapin de noël. Un reporting surchargé, joli mais peu efficace pour décider !
Dans AirSaas, avec les smart view vous avez la possibilité de personnaliser la vue projet pour montrer exactement ce que vous souhaitez voir en un clin d'œil.
Une smart view comprend :
Et si vous êtes sur la timeline :
L'important c'est de proposer non pas une vue du portefeuille, mais un nombre de vues et donc de critère de choix de priorisation quasi illimité !
Projets vitaux pour le CODIR, projets qui doivent être finis dans le quarter, etc.
En complément des vues partagées, des vues privées permettront à chacun de mieux voir en fonction de ses propres critères.
Vous l'avez noté dans cet article nous avons abordé les notions de silos, de collaboration et de coopération. Il est parfois utile de revenir à la sémantique. Retour au sens qui a la vertu de bien faire comprendre les différents enjeux et degrés dans les modalités de travail :
Merci à Isabelle Leroux, Consultante Transformation pour ce rappel sémantique et néanmoins pragmatique !
On est plus du tout dans le même état d'esprit ;) et c'est possible avec un soupçon de leadership à distiller dans le management à tous les étages... Augmentation du niveau de confiance et d'engagement sont à la clé.
Vous avez toutes les clés pour vous moderniser votre démarche de PPM ? Pour finir le geste, nous vous proposons de poursuivre avec au menu la lecture de l'un des articles de "Pro de la Transfo." : Comment mettre une démarche projet dans mon entreprise.
