Piloter les projets comme des investissements avec des arbitrages trimestriels
New Look Vision Group
18.6.26
Quand Sébastien Chailley découvre Airsaas, il ne cherche pas un nouvel outil d’exécution projet.
Il cherche une vision différente des investissements de New Look Vision Group.
Une couche capable de donner de la visibilité sur le portefeuille, sans imposer à tous les projets la même méthode, le même outil, le même niveau de détail ou le même formalisme.
Chez New Look Vision Group, les projets sont nombreux, variés et de natures très différentes. Un projet peut concerner l’intégration d’une entreprise acquise, la construction ou la rénovation d’une boutique, un sujet IT, un changement d’ERP ou une initiative business.
Tous ces projets ne nécessitent pas le même mode de pilotage.
Certains demandent une gestion projet structurée et détaillée.
D’autres peuvent être pilotés avec des outils plus simples.
Mais tous doivent pouvoir être consolidés dans une vision commune du portefeuille.
C’est précisément ce positionnement qui a convaincu Sébastien Chailley.
Airsaas ne cherche pas à remplacer les outils d’exécution projet. Airsaas apporte un système d’arbitrage trimestriel pour les investissements (les projets), commun, lisible et résolument orienté décision.
Dans une entreprise de retail comme New Look Vision Group, la culture projet existe déjà, même si elle ne porte pas toujours ce nom.
Acheter une entreprise et l’intégrer, c’est un projet.
Construire une nouvelle boutique, c’est un projet.
Rénover une boutique, c’est un projet.
Changer un ERP, c’est un projet.
À partir du moment où une personne reçoit la responsabilité de mener un sujet de A à Z pour tenter d’obtenir des gains pour le compte de l’entreprise, la logique projet existe.
Mais tous les projets ne se ressemblent pas.
Leur taille, leur complexité, leur niveau de risque, leur durée, leur niveau d’interdépendance et leur impact business peuvent varier fortement.
Pour Sébastien Chailley, c’est justement cette diversité qui rend dangereuse l’idée d’imposer une méthode unique d’exécution projet à toute l’organisation.
Tous les projets n’ont pas besoin d’un Gantt complexe.
Tous les projets n’ont pas besoin d’un suivi détaillé des ressources à la personne.
Tous les projets n’ont pas besoin de timesheets.
Tous les projets n’ont pas besoin d’un reporting hebdomadaire.
Mais tous ont besoin que les contributeurs s’engagent à livrer ce qu’ils doivent pour la réussite du projet et l’obtention du gain identifié.
Le responsable de projet doit pouvoir choisir les outils et les méthodes adaptés à la réalité de son projet.
En revanche, la couche de gestion de portefeuille doit, elle, rester commune.
Avant de choisir Airsaas, Sébastien Chailley observe deux grandes familles d’outils sur le marché.
D’un côté, des outils très liés à l’univers IT, comme Jira d’Atlassian.
De l’autre, des outils issus de la gestion de projet, ceux qui sont orientés task management.
Le problème, selon lui, vient du fait que beaucoup de solutions de gestion de portefeuille fonctionnent sérieusement lorsque l’exécution projet est elle-même réalisée dans l’outil.
La gestion de portefeuille devient alors une surcouche de consolidation d’un outil de gestion projet.
Cette logique peut fonctionner dans certains contextes. Mais elle présente une limite forte : elle pousse l’organisation à utiliser une gestion projet complexe et commune, même lorsque cela n’est pas nécessaire.
Or, dans une entreprise où les projets sont très différents, cette standardisation peut devenir contre-productive.
Le besoin de New Look Vision Group est donc différent : conserver la liberté des équipes sur leur mode d’exécution, tout en installant une vision portefeuille unique.
Cette distinction est centrale.
L’exécution projet appartient aux équipes contributrices pilotés par les chefs de projets, directions de programme ou managers.
La gestion de portefeuille appartient à l’organisation et au COMEX aussi.
Pour Sébastien Chailley, le cœur de la gestion de portefeuille tient en deux dimensions prioritaires :
Derrière chaque projet, il y a un investissement.
La vraie question n’est donc pas seulement : “est-ce que le projet avance ?”
La vraie question est aussi :
C’est là qu’Airsaas apporte une valeur spécifique.
Avec l’approche Quarter Plan, un système commun d’arbitrage trimestriel, l’organisation se redonne un cadre régulier pour revoir les projets, remettre les priorités à plat, suivre les engagements et structurer les arbitrages.
Le Quarter Plan permet de poser une discipline commune, sans imposer une méthode d’exécution unique.
Sébastien Chailley souligne un point important : l’IT est souvent le département le plus mature en matière de gestion projet.
C’est logique.
Contrairement à d’autres directions dont l’activité (le run) est récurrente et largement dominante - ventes, production, finance ou marketing - l’IT porte souvent une part très importante d’activités “projet”.
Mais cette maturité peut aussi créer un écart avec le reste de l’entreprise.
L’IT dispose de ses process, de ses outils, de ses méthodes et d’un niveau de structuration parfois supérieur à celui des autres départements.
Pour autant, l’IT ne doit pas rester isolée dans ses propres logiques.
Elle doit répondre aux mêmes contraintes que les autres directions :
C’est ce que permet Airsaas : créer un commun entre l’IT, les opérations, le top management, les chefs de projet et le contrôle de gestion.
L’approche Quarter Plan permet de réinterroger régulièrement le portefeuille.
Tous les trimestres, l’organisation peut revenir sur les projets en cours, les engagements, les priorités, les retards, les arbitrages et les résultats attendus.
Pour Sébastien Chailley, cette discipline est essentielle.
Elle ne vise pas à améliorer directement chaque méthode d’exécution projet.
Elle vise à améliorer la discipline de gestion de portefeuille.
La nuance est importante.
Le Quarter Plan ne remplace pas la gestion projet de terrain.
Il ne dicte pas comment chaque chef de projet doit piloter son initiative.
Il donne un cadre commun pour regarder le portefeuille, comprendre les sujets structurants et prendre de meilleures décisions.
Cette répétition trimestrielle permet de structurer les conversations.
Elle aide à poser les mêmes questions régulièrement :
L’un des points les plus forts du témoignage de Sébastien Chailley concerne la mesure de la performance des projets.
Dans les activités récurrentes, les entreprises savent mesurer la performance depuis longtemps.
Elles savent mesurer les ventes.
Elles savent mesurer les coûts.
Elles savent analyser les marges.
Elles disposent d’équipes de contrôle de gestion, d’analystes FP&A, de reportings financiers et d’indicateurs stabilisés.
Mais sur les activités projet, la maturité est beaucoup plus faible.
Mesurer la performance d’un projet est plus complexe, car chaque projet est différent.
On ne peut pas comparer simplement une rénovation de boutique, une intégration d’entreprise, un projet IT et un changement d’ERP.
Il faut donc trouver une autre façon de mesurer la performance de l’activité projet.
Pour Sébastien Chailley, c’est un sujet d’avenir majeur.
Plus une entreprise se transforme, plus l’activité projet prend de place par rapport à l’activité récurrente.
Et plus l’activité projet prend de place, plus le contrôle de gestion de cette activité devient important.
Airsaas ouvre cette voie en permettant de suivre non seulement les jalons et l’avancement, mais aussi le résultat attendu du projet et la réalisation du business case. Le pilotage des gains réalisés, la mise en place d’un trackings des bénéfices devient une colonne vertébrale poir le suivi des investissements du COMEX.
Avec le suivi du business case, Airsaas permet d’aller au-delà du reporting projet classique.
L’objectif n’est pas seulement de savoir si le projet est livré.
L’objectif est de savoir si le projet délivre réellement la valeur attendue.
Sébastien Chailley donne un exemple simple : une rénovation de boutique.
Si l’entreprise attend une hausse de 10 % du chiffre d’affaires après rénovation, la question devient :
C’est là que le lien avec le contrôle de gestion devient évident.
Le portefeuille projet ne doit pas seulement être suivi comme une liste d’initiatives.
Il doit devenir une base d’apprentissage sur les investissements de l’entreprise.
Pour Sébastien Chailley, le point le plus important est clair : Airsaas ne doit pas être considéré comme un simple logiciel.
La valeur vient de l’approche.
Le Quarter Plan installe une discipline, une pratique et une façon nouvelle de regarder le portefeuille.
“Ce n’est pas un outil. C’est vraiment une approche, une discipline, une pratique.”
C’est cette discipline qui permet de transformer la gestion de portefeuille, pas uniquement l’ajout d’une solution dans le système d’information.
Tous les projets ne se pilotent pas de la même manière.
Une rénovation de boutique, une intégration d’entreprise, un projet IT et un changement d’ERP ne nécessitent pas les mêmes outils ni le même niveau de suivi.
Il faut donc éviter de confondre standardisation du portefeuille et standardisation de l’exécution.
La couche portefeuille doit être commune.
Les méthodes projet peuvent rester adaptées aux réalités du terrain.
Le pilotage projet ne peut pas s’arrêter à l’avancement.
Un projet doit être suivi comme un investissement.
Le vrai sujet est donc de savoir si la valeur attendue est réellement délivrée.
C’est cette logique qui permet d’ouvrir le portefeuille projet au contrôle de gestion, au top management et aux directions métiers.
Le témoignage de Sébastien Chailley met en lumière une conviction forte : dans une entreprise en transformation, la gestion de portefeuille devient une discipline de pilotage stratégique.
Il ne suffit plus de suivre des projets.
Il faut suivre des investissements.
L’ouverture de 10 boutiques ou une refonte d’ERP, voici les choix des COMEX dans le retail.
Il ne suffit plus de savoir si un jalon est franchi. On ne récompense pas l’effort.
Il faut comprendre si le business case est livré. Si le gain est acquis.
Il ne suffit plus d’imposer un outil commun à tous les projets.
Il faut installer une couche portefeuille unique, tout en laissant aux équipes la liberté de piloter leurs projets avec les méthodes adaptées.
C’est cette ligne de crête qu’Airsaas permet d’adresser avec le Quarter Plan.
Un cadre trimestriel, commun, pragmatique, orienté arbitrage.
Une discipline de portefeuille.
Pas seulement un outil.
New Look Vision Group est un acteur canadien majeur des produits et services de soins de la vue.
Le groupe opère à la croisée de la santé et du retail, avec un portefeuille de marques spécialisées dans l’optique, les examens de la vue, les montures, les verres et l’expérience client en magasin.
Son réseau canadien et américain rassemble plusieurs enseignes complémentaires, parmi lesquelles New Look Eyewear, IRIS The Visual Group, Greiche & Scaff, Vogue Optical, Edward Beiner, Morgenthal Frederics, Robert Marc, Black Optical, Europtics et Georgetown Optician.
Cette diversité de marques, de formats et de marchés explique la variété des projets pilotés par l’organisation : rénovation ou ouverture de boutiques, intégration d’acquisitions, projets IT, évolution des systèmes, initiatives business et suivi de la performance opérationnelle.
Vous avez des projets de nature très différente, des business cases à suivre et des arbitrages à structurer ?
Avec Airsaas, installez une couche de gestion de portefeuille commune, cadencée par le Quarter Plan, pour piloter vos projets comme des investissements.
Découvrez comment Airsaas peut vous aider à structurer votre portefeuille, suivre vos engagements et mieux mesurer la valeur réellement délivrée.
“Il y a bien entendu un grand nombre de risques au sein d’une entreprise, dont le fameux risque financier. Néanmoins, le risque IT et le risque cyber sont devenus, en quelques mois, les risques numéro 1 de la liste.”
CIO
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