Le PMO, acronyme de Projet Management Office, ou Bureau des Projets en français, est chargé du management des programmes, portefeuilles ou projets.
Pour un PMO, savoir bien se positionner vis-à-vis du Codir,des parties prenantes et des équipes projets est un enjeu vital pour la réussite de sa mission…et par conséquent pour sa survie dans l’organisation !
Il peut être très difficile pour un PMO de comprendre de quelle manière se positionner, voire même d’identifier que ce positionnement va conditionner grandement l’échec et les réussites des relations avec les parties prenantes mais également des projets. Le PMO jouant souvent le rôle de fusible en cas de dysfonctionnements/difficultés dans la gestion de projet.
Quand un PMO est issu lui-même de la “chefferie de projets”, il peut ne pas savoir s' il est un chef de projet ++, ne sachant pas toujours comment faire évoluer son rôle, se tournant plus dans un rôle de chef des chefs de projets.
Mais on peut être un très bon chef de projet et être un très mauvais PMO (et inversement).
Quand un PMO ne vient pas de la “chefferie de projet”, il peut avoir du mal à appréhender les problématiques terrains et être trop proche du Codir, se mettant à dos les équipes projets et ne relayant pas les bonnes pratiques et informations au Codir.
On ne peut pas aborder l’historique des relations sans expliquer d’abord les raisons qui font que ce sujet mérite d’être abordé.
Il y a souvent des dysfonctionnements ou des imprévus dans un projet, mais quand ces dysfonctionnements touchent une majorité de projets dans un programme, voire dans l’ensemble d’un processus projet, alors il est important de rechercher les éléments communs à ces dysfonctionnements pour pouvoir les adresser.
Parmi les signaux qui peuvent indiquer des dysfonctionnements au niveau de la gestion des programmes projets et des relations entre les parties prenantes du processus, on retrouve bien souvent des latences dans les projets et des frustrations.
Incompréhension et frustrations pour la chefferie de projet quand décisions non-prises ou changements de décisions déstabilisent la gestion de projet ou encore, la dépriorisation de projets ou leur abandon.
Incompréhension et frustrations des décisionnaires quand la chefferie de projet s’engage dans la complétion d’un jalon ou de livrables et qu’au final ils ne sont pas tenus.
Nous pouvons dire avec confiance aujourd’hui que le PMO a un rôle à jouer dans la résolution de ces problématiques, voire, qu’il en vient en grande partie de sa responsabilité.
Son incapacité à faire partie de la solution réside souvent dans son positionnement face aux parties prenantes. On a identifié plusieurs positionnements qui pose problème dans l’historique de ces relations : Le PMO “passe-plats”, le PMO trop focalisé sur le Codir, ou vers les chefs de projets, etc. revue des symptômes à surveiller.
C’est la position que le PMO adopte quand il joue un rôle essentiellement de reporting aux parties prenantes. Il n’apporte que peu ou pas de valeur dans le processus, son action est bridée (souvent à la définition de son rôle par l’entreprise) et il reporte les actions et informations du terrain vers le Codir et inversement les informations et directives données par le Codir à la chefferie /gestion de projet.
Un PMO passe-plat, c’est un peu comme passer au travers de sa vie en y étant qu’un simple spectateur. Il n’y a absolument aucun intérêt à créer un poste pour qu’il soit endossé de cette manière.
Il participe à creuser le fossé entre le Codir et la chefferie de projet où la communication est faible, les échanges peu constructifs et encore quand ils existent. On reste souvent dans une dynamique très top down avec des décisions décorrélées de la réalité terrain.
Les PMO étaient habituellement plus tournés dans leur relation au Codir, faisant une priorité pour apporter les informations et éléments voulus par le Codir. Avec une relation de “grand petit chef” avec les chefs de projets, et une relation entre PMO et Codir en “front commun” face aux chefs de projets.
Il fait de son rôle une priorité quand il s’agit de fournir beaucoup de reporting, les équipes projets vont avoir un sentiment de contrôle et de micromanagement” mais dans les faits les équipes n’auront pas de décisions ou support du codir et PMO permettant la gestion fluide du projet.
Petit à petit le PMO va se mettre à dos les équipes projets et assister à l’effondrement de l’engagement des équipes.
Au final, on se retrouve avec des Codir qui prennent des décisions sur de la fausse donnée, car on demande trop de reportings aux équipes. Ce qui ne leur facilite pas la vie (surtout en mode "best effort") et on finit par donner des infos pour donner des infos et on multiplie les informations bullshit servant souvent à se couvrir plutôt que d’avoir du temps qualitatif à passer pour faire avancer les projets.
En conséquence, cela génère une méfiance et défiance vis-à-vis du PMO de la part des chefs de projets, ce qui amène celui-ci à obtenir et piloter sur des données fausses issues de la gestion de projet et donc en conséquence, une direction qui pilote sur des données fausses également. Du coup la direction pense que ça avance, et quand elle se rend compte que ce n’est pas le cas, le PMO “saute” en attendant le prochain fusible.
D’un autre côté, un PMO qui vient de la chefferie de projet aura souvent du mal à se positionner et ça dysfonctionnera aussi car il va faire du projet, s’impliquer beaucoup avec les chefs de projet et ne va pas faire avancer les décisions avec le Codir, parce que les décideurs n’auront pas compris l’état des lieux des différentes situations sur lesquelles on leur demande de statuer. Le PMO n’arrivera pas à obtenir ces décisions rapides pour la gestion de projet car les membres du Codir auront perdu de vue les éléments des projets et n’auront pas assez d’infos ou un niveau de compréhension suffisamment clair pour distiller les bonnes décisions ou les bons insights aux équipes projets.
Les décisionnaires ont besoin de comprendre l’état des lieux, une réalité terrain afin d’être en mesure de fournir les bonnes décisions et actions correctives. Pour ce faire, le PMO doit être en mesure de donner une image claire de la réalité terrain, sur l’avancement et l’évolution de la gestion de projet. Il doit être en mesure de communiquer au bon niveau, afin de synthétiser les informations clés, pour toujours remettre les évènements dans le cadre cognitif des objectifs du projet et des objectifs d’entreprise. Les informations doivent être communiqués au Codir sous forme d’actionnables, permettant au Codir de prendre des décisions rapides, implémentables facilement.
Il doit être assez proche des collaborateurs, pour comprendre leurs problématiques, les aider dans le processus et la démarche et la gestion de projet en leur rendant la vie plus facile, mais surtout il doit être en mesure d’obtenir pour la chefferie de projet des décisions rapides sur les éléments clés dont a besoin la chefferie de projet pour faire avancer leurs actions.
Il doit être un soutien à la chefferie de projet leur permettant d’identifier et d’anticiper les difficultés ainsi que les ressources nécessaires à la complétion des objectifs.
Dans le cas de chefs de projets en mode best effort, le PMO joue un rôle de formation et de coaching aux services et équipes afin de les aider à monter en compétence et d’atteindre une autonomie suffisante dans la gestion de ces projets mais également en favorisant l’engagement des collaborateurs dans la gestion de projet.
C’est ce juste milieu à trouver entre ne pas faire les projets et aider les collaborateurs en essayant de leur faciliter la vie dans la gestion de projet.
En même temps, le PMO a un bon accès aux informations, du coup il peut bien faire remonter les bons actionnables, en les communiquant au bon niveau de discours au Codir ce qui permet d’obtenir des décisions et actions correctives rapides.
Le PMO doit apporter clarté et anticipation afin de faciliter la communication et la compréhension entre les parties prenantes des projets et ainsi fluidifier le suivi et l’avancement.
D’un autre côté, un PMO qui vient de la chefferie de projet aura souvent du mal à se positionner et ça dysfonctionnera aussi car il va faire du projet, s’impliquer beaucoup avec les chef de projet et ne va pas faire avancer les décisions avec le Codir, parce que les décideurs n’auront pas compris l’état des lieux des différentes situations sur lesquelles on leur demande de statuer. Le PMO n’arrivera pas à obtenir ces décisions rapides pour la gestion de projet car les membres du Codir auront perdu de vue les éléments des projets et n’auront pas assez d’infos ou un niveau de compréhension suffisamment clair pour distiller les bonnes décisions ou les bons insights aux équipes projets.
Les décisionnaires ont besoin de comprendre l’état des lieux, une réalité terrain afin d’être en mesure de fournir les bonnes décisions et actions correctives. Pour ce faire, le PMO doit être en mesure de donner une image claire de la réalité terrain, sur l’avancement et l’évolution de la gestion de projet. Il doit être en mesure de communiquer au bon niveau, afin de synthétiser les informations clés, pour toujours remettre les évènements dans le cadre cognitif des objectifs du projet et des objectifs d’entreprise. Les informations doivent être communiqués au Codir sous forme d’actionnables, permettant au Codir de prendre des décisions rapides, implémentables facilement.
Il doit être assez proche des collaborateurs, pour comprendre leurs problématiques, les aider dans le processus et la démarche et la gestion de projet en leur rendant la vie plus facile, mais surtout il doit être en mesure d’obtenir pour la chefferie de projet des décisions rapides sur les éléments clés dont a besoin la chefferie de projet pour faire avancer leurs actions.
Il doit être un soutien à la chefferie de projet leur permettant d’identifier et d’anticiper les difficultés ainsi que les ressources nécessaires à la complétion des objectifs.
Dans le cas de chefs de projets en mode best effort, le PMO joue un rôle de formation et de coaching aux services et équipes afin de les aider à monter en compétence et d’atteindre une autonomie suffisante dans la gestion de ces projets mais également en favorisant l’engagement des collaborateurs dans la gestion de projet.
C’est ce juste milieu à trouver entre ne pas faire les projets et aider les collaborateurs en essayant de leur faciliter la vie dans la gestion de projet.
En même temps, le PMO a un bon accès aux informations, du coup il peut bien faire remonter les bons actionnables, en les communiquant au bon niveau de discours au Codir ce qui permet d’obtenir des décisions et actions correctives rapides.
Le PMO doit apporter clarté et anticipation afin de faciliter la communication et la compréhension entre les parties prenantes des projets et ainsi fluidifier le suivi et l’avancement.
Le PMO doit partager son temps entre ces deux parties prenantes, il doit être un allié des deux parties et jouer ce rôle de facilitateur et fluidifier la communication et l’accès aux informations nécessaires pour faire avancer les projets.
Pour qu’il puisse mettre de l’huile dans les rouages, il ne doit pas se positionner dans une relation de clients fournisseurs. Il doit créer une relation partenariale avec les deux parties, comme le ferait un tiers de confiance afin de s’assurer de pouvoir créer des situations win-win entre toutes les parties.
Cela permettra également de rappeler à l’ensemble des collaborateurs et instances leurs droits et leurs devoirs. D’où l’importance dans la démarche projet pour le PMO de bien définir et communiquer sur les rôles et responsabilités de chaque partie prenante, afin de pouvoir garantir le bon fonctionnement du processus dans la réussite des objectifs relatifs aux projets.
Le PMO peut parfois se retrouver dans cette situation délicate, ou en cas de dysfonctionnements il se retrouve face à une forte concentration de frustrations des différentes parties.
Ici pour bien gérer ces situations et garder la tête froide, il est important de rester dans le factuel, ne pas rentrer dans le registre des émotions et adopter la casquette de “problem solver”. Être en mesure de bien fluidifier la communication et trouver les situations de win-win permettra au PMO de passer ces étapes délicates, certes inconfortables, mais souvent inévitables dans la gestion de projets à l’échelle d’un.
Un des outils du PMO pour fluidifier la conduite des projets et la communication, menant vers des décisions rapides est la démarche projet mise en place.
Une des démarches qui se montre très efficace, est une démarche drivée par l’engagement, les jalons, les décisions et qui est centrée autour du SRR (pour Sens, rôle, rituel).
Le concept SRR permet de bien définir et communiquer les rôles et responsabilités de chacun, tout en y donnant du sens pour tout le monde et en mettant en place des rituels qui permettent de bien adopter les concepts et la culture projet pour tous.
Le sponsor du projet est le collaborateur ou l'organisation qui a initié le projet et qui en assume la responsabilité finale. On a coutume de dire que c’est ceui qui “paye”
Il est important que le PMO et le sponsor du projet entretiennent une relation de travail solide et efficace afin de garantir le succès du projet. Voici quelques éléments clés qui peuvent aider à définir les relations entre un PMO et un sponsor :
En résumé, il est important que le PMO et le sponsor du projet entretiennent une relation de travail solide et efficace pour garantir le succès du projet. Cela implique une communication claire et régulière, des responsabilités bien définies et une collaboration active.
Vous l’aurez peut-être déjà deviné à ce stade, une des missions et indicateur qui serait parfaitement adaptée au PMO de nos jours, serait donc plutôt la capacité à faire décider et la rapidité avec laquelle il aide à faire prendre des décisions aux Codir permettant d'améliorer la gestion de projet.
Sa capacité à faire prendre ces décisions rapides viendra de sa capacité à communiquer au bon niveau avec le Codir, de fluidifier les échanges d’information entre le Codir et les collaborateurs projet, tout en facilitant le travail de ces derniers afin de garantir l’intégrité des informations et aider dans la conduite opérationnelle des projets.
Si le Codir à peu de décisions à prendre, c’est peut-être que pas assez d’informations remontent des collaborateurs projets. A contrario, s’il y a beaucoup de décisions à prendre qui remontent en Codir mais que peu de décisions sont prises ça ne fonctionnera pas non plus. C’est un équilibre subtil mais atteignable !
