Tout n’est pas un problème d’organisation, on ne réussit pas un projet transverse parce qu’on gère bien un Gantt. La méthodologie reste importante mais l’enjeu de la conduite de projet concerne avant tout l’humain et l’équipe au centre du projet.
Le sponsor, souvent membre de direction, doit avoir assez d'influence auprès des autres membres de direction générale et dans l'entreprise afin de pouvoir faciliter la création de projet transverse et avoir la possibilité de mettre les moyens nécessaires en place pour sa réussite, notamment en aménageant du temps et de la disponibilité aux acteurs clés. Il doit avoir la volonté de faire bouger les lignes et il est un des premiers promoteurs de la démarche et du changement de points de vue quant à l' intérêt de sortir d'un fonctionnement classique des services pour le besoin du projet et un enjeu pour l'entreprise.
Il donne la ligne stratégique, challenge l'avancement et joue un rôle clé dans les arbitrages. Aussi, il facilitera le travail du chef de projet, en défendant le projet en comité de direction, en suggérant des idées en lien avec la stratégie d' entreprise et il pourra participer à la gestion des conflits dans le cas ou le management transverse ne serait pas suffisant.
Il est fortement recommandé d'impliquer toutes les personnes qui auront un lien avec le projet le plus tôt possible, pour cela vous pouvez mettre en place un comité spécifique, que ce soit un comité de pilotage ou d'innovation. Mais ici nous parlerons de l'équipe qui prendra l'essentiel des actions opérationnelles du projet. Vous rechercherez le plus possible à trouver ces attributs dans l'équipe transverse :
Que ce soit dans l'aspect technique d'un profil, ou la connaissance accrue d'un environnement métier, vous chercherez à embarquer dans l'équipe des spécialistes dans les compétences recherchées avec si possible de l'influence, cela permettra notamment d'évangéliser la démarche au sein d'autres collaborateurs de l' entreprise.
En première ligne dans la réalisation des objectifs, les membres de l'équipe d'un projet transverse doivent-être moteurs dans la conduite du changement. Ils sont les premiers acteurs de ce processus, souvent nouveau, et de ce fait, on voudra éviter au maximum les freins et les facteurs bloquants liés à l'humain en composant l'équipe de profils partageant un état d'esprit positif quant au lancement du projet transverse.
Travailler en transversalité c'est avant tout travailler sans liens hiérarchiques, avec des personnes ne travaillant souvent pas dans le même service avec qui il est difficile de partager du temps.
En plus des éléments cités plus haut on retrouve des éléments qu'il faut avoir bien en place avant le début des opérations.
Une des règles d'or à suivre pour le chef de projet comme guideline, c'est l'alignement de son projet avec la stratégie d'entreprise. Même si cela parait n'être que du bon sens, il peut être difficile selon les étapes et aléas au cours d'un projet de savoir si on s'inscrit bien toujours dans la vision et la stratégie de l'entreprise. En cas de doute se tourner vers le sponsor et faire toujours en sorte qu'il ait les bonnes informations.
Dans les bonnes pratiques des projets transverses réussis on retrouve en tête de liste l'importance de la problématique que le projet doit résoudre. Il permet de caractériser si l'objectif que l'on veut remplir à du sens et si il apporte une réelle valeur.
Le bon traitement d'un problématique par un projet transverse à d'autres avantages comme :
La problématique doit-être DUR : Douloureuse, Urgente et Reconnue
Il sera bien mieux de passer du temps à bien comprendre le problème et le qualifier de DUR avant de lancer les opérations que de se rendre compte au final que le projet ou la solution n'apporte pas assez de valeur et que l'équation économique n'est pas favorable.
Autant que de ne pas avoir bien défini une problématique (et son impact) peut être dès le début une cause d'échec d'un projet transverse, ne pas avoir de budget précis alloué en est un autre. Mettre une équipe en place et instaurer des changements dans le fonctionnement de l'entreprise peut être très néfaste pour la continuité de ce genre de démarche. En effet, si après plusieurs mois de travail on se rend compte qu'on ne souhaite pas ou que l'on a pas le budget nécessaire pour amener le projet à son terme. D'où l'importance de définir un budget et surtout de chiffrer une problématique pour prioriser les plans d'investissement.
Après avoir abordé l'importance d'un problème bien défini, il lui faut maintenant sa solution pragmatique. En effet, on a naturellement tendance à vouloir mettre en place une solution complète pour tout résoudre dès lors qu'on visualise mentalement la solution parfaite. Or, il s'avère que les solutions idéales sur le papier (quand on est en dehors de son coeur de métier) ne seront pas réalisables car trop longues et trop coûteuses à mettre en place, particulièrement quand on recherche "l'effet waouh" avant tout.
Chercher à répondre à 80% du problème mais le mieux, le plus rapide et le moins cher possible. Pour cela le travail sur le problème et les fonctionnalités clés pourra vous aider.
Quand on attaque un problème, une des solutions très efficace est de re-découper la problématique en plusieurs sous-problèmes qui la composent. Hiérarchiser ces sous-problèmes en fonction de l'impact/conséquences qu'ils génèrent et enfin se poser la question "Pourquoi ce sous-problème n'est pas encore résolu ?", la réponse à cette question sera votre levier d'action et vous permettra de définir une fonctionnalité de votre solution permettant de le résoudre.
L'idée ici est de se concentrer sur les sous-problèmes les plus importants et de composer votre solution principale là-dessus. Vous pourrez toujours prévoir une solution évolutive avec la mise en place de nouvelles fonctionnalités plus tard pour compléter la résolution de la problématique globale.
Il arrive souvent que dans les premières phases du projet transverse, motivé par l'envie de montrer de la valeur et des "quick wins", on perde de vue la vision globale et long terme du projet. Il ne faut donc pas oublier que l'objectif principal est de résoudre la problématique sur le long terme et les premières phases doivent essentiellement servir à alimenter cet aspect là.
Pour cela, garder une approche ROIste de vos actions et de ce qu'il restera à mettre en place est déterminant pour la validation permanente de vos recommandations et de la solution finale.
On peut souvent être tenté de partir avec une solution ou partenaire extérieur qui provoque un "effet waouw", elle séduira certainement les collaborateurs et valorisera l'image de votre projet, mais assurez-vous de la capacité d'exécution de vos partenaires dans le cadre de votre projet. On préfèrera une solution peut-être moins sexy mais qui marche et des partenaires qui délivrent.
Pour cela n'hésitez pas à faire un audit approfondi de la solution/partenaire externe afin de vous assurer que la solution fonctionnera et aura la capacité d'être maintenue dans le temps.
Afin de dérisquer votre projet sur le long terme, il est toujours conseillé de mettre votre solution en phase de test. Pour cela il est important de mettre en situation et de monitorer : Les fonctionnalités clés, un périmètre représentatif du projet long terme, de l'environnement et contraintes de la solution.
Pour cela, en partant des fonctionnalités clés que vous aurez définies grâce aux sous-problèmes de votre problématique, identifier des hypothèses auxquelles vous aurez à répondre pour vous assurer que les fonctionnalités clés permettent de résoudre le problème et que la solution sera maintenable dans son environnement. Une fois ces hypothèses définis, trouver les bons KPIs à mettre en place pour mesurer si oui ou non vous pourrez répondre aux hypothèses pendant la phase de test
Particulièrement dans un projet transverse, il vous sera très utile afin de rythmer les actions et de mettre tout le monde d'accord, d'entériner tous les aspects du projet dans un cahier des charges validé par toutes les parties prenantes. Pour cela, pensez à bien intégrer chacun des acteurs dans l'élaboration du document pour les parties qui les concernent. Ensuite dessiner les chemins critiques du projet pour définir une roadmap adaptée et cohérente. Elle vous permettra de donner de la visibilité sur les actions en cours, passées et à venir, ainsi qu'à monitorer l'état de santé de l'avancement.
Un autre aspect de phases opérationnelles efficace est de découper la taille des livrables ainsi que la fréquence de restitution, afin de limiter la charge mentale des collaborateurs (surtout s'ils sont sur plusieurs missions en parallèle) et avoir un suivi plus fin des dérives de planning pour prendre les bonnes actions correctives.
Cela permettra aussi de rythmer le projet et les échanges ainsi que de valoriser le travail et l'avancement de chacun.
Un des points clé et bonne pratique pour rythmer les projets et rendre l'avancement plus efficace, est d'instaurer un suivi hebdomadaire du projet entre les membres de la task force et des externes plus opérationnels. Pour cela, mettre en place un rapport flash est une très bonne action pour suivre l'avancement et permettre à tout le monde de garder une vision 360° du projet.
Dans la continuité de l'efficacité opérationnelle pour les projet transverse et afin de se prémunir de l'inertie lié aux organisations complexes dans l'entreprise, pendant la création de l'équipe du projet transverse, on mettre aussi en place un circuit de décision court avec un sponsor et quelques décideurs clés (au besoin), un comité de pilotage tout les 30 ou 45 jours afin d'y présenter l'avancement et les arbitrages nécessaires à l'avancement.
Pour approfondir nous vous conseillons la lecture de l'article suivant : Comment être un bon chef de projet transverse ?
