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Structurer une collaboration réciproque avec les métiers

Souvent, le rêve de tous les fournisseurs c'est de By-passer les DSI pour aller parler directement au métier. Ce n'est pas forcément une bonne chose, chacun son métier : on est plus efficace en collaborant tous ensemble.
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Le podcast en résumé

En se confrontant à des challenges démesurés, que ce soit dans sa vie privée ou dans sa vie professionnelle, Patrice Ribeaucourt se dépasse et ne cherche qu’une seule chose : la réussite. Dans ce podcast, il revient sur sa vision de la DSI actuelle et sur le futur de la digitalisation des entreprises qui passe, selon lui par une collaboration avec les métiers.

Patrice Ribeaucourt est un DSI d’expérience : après avoir commencé sa carrière au sein de Parke Davis en tant que responsable projets puis directeur adjoint des SI, il devient le DSI de plusieurs structures comme Houra.fr, Interforum ou encore Editis. Il est désormais le directeur de l’activité Data Service d’Electre, une ESN au service du monde des livres.

Au sommaire de ce podcast :

I) Se confronter à des challenges organisationnels et technologiques importants. En tant que DSI d’expérience et preneur de risques, Patrice Ribeaucourt se confronte quotidiennement à des défis toujours plus complexes et importants en lien avec la dynamique grandissante de l’entreprise pour laquelle il officie.

II) Métiers et IT : un échange réciproque pour franchir un palier supplémentaire. La collaboration entre la DSI et les directions métiers est un point crucial pour Patrice Ribeaucourt. Il tente à l’aide de plusieurs méthodes, de conserver ce lien entre ces deux entités pour permettre de mener à bien la transformation numérique de l’entreprise.

III) La relation avec les directions générales et les fournisseurs. Toutefois, rien n’est possible, rien n’est réalisable si le DSI et la direction générale ne sont pas d’accord et n’ont pas la même vision du SI. C’est ce que Patrice Ribeaucourt nous explique dans la dernière partie de cet épisode. 

I) Se confronter à des challenges organisationnels et technologiques importants

Patrice Ribeaucourt le reconnaît, il a participé à un grand nombre de changements et a été confronté à des défis organisationnels d’envergure. Tout d’abord, il a évolué dans l’univers pharmaceutique où il a participé à un challenge de transformation des sites de production lorsque la production nationale a eu pour vocation de transiter vers une production européenne (multiplication des sites de production et meilleure organisation des flux).

Ils ont changé le SI de telle manière à ce qu’il puisse être conforme aux réglementations européennes et mondiales tout en apportant une valeur ajoutée au SI présent auparavant.

Ensuite, il a apporté une vision organisationnelle au sein d’une entreprise spécialisée dans les cybermarchés. Ainsi, il a pu stabiliser l’ensemble du périmètre, énormément dépendant d’internet, à une époque où cette technologie commençait réellement à émerger. Pour finir, en entrant dans l’édition en 2002, les livres numériques et la transformation digitale n’existaient guère. Il a donc été au centre de toutes les transformations qui ont bouleversé le monde de l’édition.

Se confronter à des challenges organisationnels et technologiques, c’est très enrichissant ! Il faut à chaque fois se remettre en question, et apporter de nouvelles solutions, de nouveaux outils, de nouvelles idées aux métiers.


Pour Patrice Ribeaucourt, le data management est quelque chose d’important. Il a une vision assez concrète sur la mise en place d’entrepôts de données transverses sur l’ensemble des métiers d’une entreprise. À travers des outils de gestion de campagne marketing, des outils prédictifs, de profiling client, etc., il tente d’accompagner les opérationnels au quotidien afin qu’ils puissent exploiter toutes ces données. 

Patrice Ribeaucourt tente de se tenir au courant des dernières avancées technologiques (et du secteur dans lequel il travaille) en menant une veille assez régulière.

Il est nécéssaire de se tenir au courant de l’évolution des technologies dans le périmètre métier mais également dans les autres secteurs. A travers des présentations d’éditeurs de logiciels, des retours d’autres sociétés, etc.


À retenir :

  • Un DSI est confronté quasi quotidiennement à des défis et à des problèmes de taille. Il est nécéssaire qu’il ait la carrure et les compétences adéquates pour ce poste. Le data management peut permettre à des directions métiers d’exploiter des données qui pourraient leur être utile dans leurs tâches du quotidien. C’est au DSI de proposer divers outils au métier et de voir si cela leur convient.


II) Métiers et IT : un échange réciproque pour franchir un palier supplémentaire

Il doit exister une proximité entre la DSI et les directions métiers. La DSI est le catalyseur de cette alchimie entre les deux entités. L’objectif étant de mieux comprendre les attentes des métiers, et de mettre en relation ces attentes avec les dernières tendances et les nouvelles technologies.

Souvent, les fournisseurs n’hésitent pas à court-circuiter la relation DSI/métiers en s’adressant directement au métier. Ce n’est pas forcément une bonne chose, car les spécialistes ultimes se trouvent au sein de la DSI et qu’une collaboration est bien plus efficace qu’une impasse.

Souvent, le rêve de tous les fournisseurs c'est de By-passer les DSI pour aller parler directement au métier. Ce n'est pas forcément une bonne chose, chacun son métier : on est plus efficace en collaborant tous ensemble.

Toutefois, les équipes IT peuvent apporter des idées aux métiers, mais la réciproque est aussi vraie ! Il faut seulement prendre garde à conserver une frontière claire, pour que chacun sache ce qu'il est en droit de faire, et que la cohésion d'équipe subsiste et que tout fonctionne au mieux.

Monter des démos est une des méthodes que j’utilise pour convaincre les métiers des technologies, des innovations qui peuvent leur être utile au quotidien.

L’objectif est d’inculquer certaines connaissances et certaines visions à des dirigeants dont les nouvelles technologies ne sont pas leur spécialité. Ce n’est pas un aspect qui permet d’aller au plus vite vers une transformation numérique mais cela fait parti de l’évangélisation de la veille technologique que la DSI doit apporter aux métiers et cela renforce la collaboration entre les deux. La frontière entre DSI et métiers disparaît, ce qui nécessite une cohésion de tous les instants pour travailler main dans la main.

Cette méthode d’aller apporter de l’information au métier pour les impliquer dans la transformation numérique peut être très efficace et fonctionner quasi immédiatement, ou prendre du temps. Cela dépend clairement des compétences déjà acquises par les directions, de la taille de l’entreprise, des sujets inculqués. Pour ne pas perdre trop de temps, ni trop d’argent, Patrice Ribeaucourt propose de passer par des preuves de concept (POC) qui peuvent convaincre des collaborateurs.

Il y a une erreur que font de nombreuses DSI : c’est d’avoir les yeux plus gros que le ventre et de multiplier les projets en pensant accélérer la transformation numérique.


En général, les DSI ont une capacité de travail fixe (même en cas de sous-traitance), ce qui nécessite évidemment une priorisation des projets. Un des facteurs de réussite de la priorisation, c’est la transparence qui va permettre d’établir un véritable climat de confiance. La DSI de son côté doit être force de proposition dans les arbitrages de projet puisqu’elle connaît les objectifs, les tenants et aboutissants d’un projet. 

Scorer les projets peut être intéressant : on prend en compte l’apport métier, le coût, le risque, la valeur qu’il apporte. En fonction de ce score, les projets étaient plus ou moins priorisés. Patrice Ribeaucourt est également adepte de la méthode PRINCE2, une méthode pragmatique, structurée, évolutive et adaptable qui permet d'organiser, de gérer et de contrôler efficacement tous types de projets, quelle que soit sa taille. Chaque projet était associé à un cas d’affaire relativement bien documenté pour que la DSI puisse, à postériori, voir si l’idée escomptée s’est réellement mise en place.

Ce travail en amont doit être honnête et objectif : un projet malgré tout son potentiel intéressant peut ne pas être considéré comme prioritaire car demandant trop temps de temps et trop de ressources.

La valeur d’un projet ne se mesure pas uniquement autour de l’aspect financier. Pouvoir gagner une demi-journée de travail pour pouvoir réaliser d’autres tâches, ça a une certaine valeur même si elle n’est pas forcément facile à décrire.

À retenir :

  • Les directions métiers ont tous une appétence plus ou moins concrète pour les SI et les nouvelles technologies. Le but est de faire en sorte de leur apporter plus d’informations sur l’intérêt du SI afin qu’ils comprennent que cela peut être un véritable plus dans leur quotidien. Patrice Ribeaucourt fait attention aux projets qu’il lance. Il tente à tout prix de les prioriser pour éviter une abondance de projets, qui certes pourraient être interessants, mais qui prennent bien trop de temps ou de ressources pour être réalisés correctement et avec une valeur ajoutée pertinante.


III) La relation avec les directions générales et les fournisseurs

Le schéma directeur n’est pas fait qu’avec la DSI. Il se fait en collaboration avec l’ensemble des directions métiers et les directions générales. C’est un vrai travail de garder à jour, une vraie road map, un plan d’exécution des projets, toutes priorisées et avec une vraie transparence sur tous les points techniques de ces projets. Ce schéma directeur est imposé sur un temps long pour plusieurs raisons : cela permet d’avoir une vraie vision d’ensemble tout en expliquant les écarts qui peuvent exister entre ce qui a été prévu et la réalité.

Il faut prendre en compte que les directions générales ont tous une compréhension différente de l’impact d’un SI sur une entreprise.


Patrice Ribeaucourt l’affirme, tout le travail déployé pour permettre de réussir une transformation numérique (relation avec les métiers, mise en place de projets, etc.) dépend d'un facteur essentiel : est-ce que les directions générales (DG) comprennent bien l'importance du SI pour la société. En effet, le travail du DSI risque d'être complexifié si la DG ne voit l'informatique que comme un centre de coût et non une manière de créer de la valeur.

C’est pour cela qu’il ne faut pas hésiter à discuter de ce sujet-là avec les DG pour qu’ils aient absolument une vision sur le SI et qu’ils connaissent votre visibilité du SI. Pour certaines DG, le SI est un mal nécessaire et le mieux c'est de pas en entendre parler. Patrice Ribeaucourt, qui est convaincu de la valeur que le SI peut apporter aux sociétés, l'avoue : il ne pourrait sûrement plus travailler avec une DG qui n'est pas sur la même phase que lui.

Je ne m’aventuerai plus dans des entreprises où la direction générale me voit comme un centre de coût. Je suis convaincu de la valeur que peut apporter les SI au sein d’une société.


Enfin, Patrice Ribeaucourt discute de la relation qu'entretiennent les DSI avec les fournisseurs de logiciels SaaS. Il raconte comment changer de fournisseur peut être un problème de coût pour une DSI : réformer l'existant coûte très cher et les fournisseurs en profitent fortement. Le rapport de force dans la négociation du prix en est clairement impacté si on n'y prend pas garde.


À retenir :

  • La relation entre la direction générale et le DSI est la base de la base. Si un DG n’est pas d’accord avec votre vision du SI et des technologies, il n’y a que très peu de chance que votre travail soit productif avec lui. Changer de fournisseur peut être un processus très cher, c’est en général du à la négociation de ce prix avec les DG qui parfois, peuvent se faire avoir sur le prix vu qu’ils ont du mal à estimer leurs services. Un schéma directeur se fait en collaboration avec les métiers, les collaborateurs, la DSI et le comité de direction, car il est en lien avec la stratégie de l’entreprise.

Conclusion

Je suis toujours aussi convaincu de l’apport que peuvent avoir les DSI dans la transformation numérique d’une entreprise.


Patrice Ribeaucourt est dans une optique de structurer une collaboration avec les directions métiers et les directions générales. En soit, les DSI peuvent apporter des idées aux métiers mais l’inverse est tout aussi vraie. Sans parler du fait que proposer des solutions toujours plus innovantes passe par la compréhension des besoins du métier pour la DSI. C’est l’un des challenges organisationnels importants auxquels il est confronté tous les jours en tant que DSI. 

Ces défis peuvent relever du changement du SI : le changement est alors organisationnel mais aussi technologique. Il est nécessaire pour les DSI de se tenir informé des dernières nouveautés régulièrement et de transmettre le savoir aux DG et aux directions métiers pour qu’ils se sentent concernés par la transformation numérique de l’entreprise. 

Patrice Ribeaucourt nous met en garde : il ne faut pas avoir les yeux plus gros que le ventre, sans quoi on se laisse déborder par les projets, surtout lorsqu'ils ont tous l'air intéressant. Il est important de prioriser les projets afin de faire en sorte de conserver ceux qui sont réalisables sur le court, moyen et long terme. En conservant des petits projets certes intéressants, il se peut que la DSI mobilise des ressources trop importantes, ce qui causera un ralentissement de la transformation numérique et de la mise en place de solutions pertinentes.


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Bertran Ruiz
CEO AirSaas

CIO Révolution : Le podcast des DSI modernes

Le podcast pour comprendre comme le métier de DSI est en train de changer. D'un métier technique à un métier orienté business, le DSI est la clef de la transformation de nos entreprises.

Chaque semaine, Bertran ruiz discute avec les CIO et DSI qui se livrent, et vous partagent leurs expériences. Un condensé de savoir et d'apprentissage.

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