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Saison 3 : Le CIO pivot de la transformation de l'entreprise

La transformation sur le long terme : l’exemple de Kiabi - Christophe Alié - e53

“Il y a eu une volonté de décliner l’ensemble des aspects de ce que voulait être l’entreprise en 2030. En faisant ça, on génère immédiatement une véritable dynamique de changement. L’objectif n’est pas d’être dans l’opportunisme mais vraiment de se projeter dans ce que l’on souhaite être dans dix ans.”
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Le podcast en résumé

Pour transformer Kiabi, Christophe Alié a fait le pari du long terme. Avec l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise, ils ont défini une vision, un idéal que tous espèrent atteindre d’ici la fin de cette décennie. Dans cet épisode, il revient sur les aspects organisationnels, méthodologies et pédagogiques de la transformation qu’il mène au sein de cette entreprise. 

Depuis plus de 25 ans, Christophe Alié est un collaborateur de l’entreprise Kiabi, spécialisée dans la vente de prêt-à-porter. Il est entré dans la firme en tant que Responsable des Architectures Informatiques & Méthodes et est devenu rapidement le directeur des systèmes d’information de Kiabi Europe. Depuis 2016, il occupe toujours ce poste qu’il cumule avec celui de leader innovation et transformation.

Au sommaire de ce podcast :

I) Concilier innovation, transformation et système d’information. En guise d’introduction pour ce podcast, Christophe Alié présente le poste qu’il occupe au sein de Kiabi, conciliant innovation, transformation, et gestion du système d’information. Il vient définir l’ensemble de ces termes et explique en quoi ces trois terminologies sont étroitement liées.

II) L’implication des collaborateurs pour assouvir une vision sur le long terme. Afin de mener la transformation de son entreprise, Christophe Alié souhaite impérativement s’appuyer sur les directions métiers. Il présente l’ensemble des points qu’il a mis en place pour renforcer l’implication des collaborateurs et les rendre plus agile.

III) Quelle méthodologie pour réussir à atteindre des objectifs sur le long terme. Christophe Alié évoque la méthode OKR pour passer d’objectifs sur le long terme à des objectifs dont les deadlines soient plus axées sur le moyen ou le court terme. Il conclut en présentant sa méthodologie pour faire face à la pénurie des talents. 

I) Concilier innovation, transformation et système d’information

Au sein de Kiabi, Christophe Alié gère le volet innovation, transformation et système d’information dans une seule et même équipe, pour conserver une même dynamique.

“Il y a quelques années, au sein de la DSI, on a considéré que si nous ne mettions pas en place un SI qui permettait d'enclencher la transformation que l’on souhaitait, globalement, il n’y aurait pas eu beaucoup de changement. Pour moi, la partie SI, ce n’est que le bras armé de la transformation plus générale de l’entreprise. Il y avait un vrai intérêt pour nous, de mixer la partie DSI et la partie transformation.”

Christophe Alié évoque les différences qui existent entre innovation & transformation : 

  • L’innovation, c’est essayer d’être plus proche de ce que peuvent faire les start-up. Deux aspects viennent immédiatement à l’esprit de Christophe Alié. Tout d’abord, il se demande ce qui change sur le marché, qu’il serait possible d’utiliser (ou servir de base pour s’inspirer) dans le cadre de la transformation de l’entreprise. Ensuite, il évoque le regroupement de collaborateurs au sein de l’entreprise qui vont prendre le temps de se poser la question de l’innovation. C’est-à-dire d’imaginer des outils, des process qui permettraient justement d’améliorer le quotidien. Dans son cas, Christophe Alié évoque la mise en place de challenges qui permettaient, après discussion et vote, de faire ressortir les cinq meilleures idées aux yeux de tous.
  • La transformation s’articule autour des process. Plus le modèle business se complexifie, plus il faudra décrire les process. Dans le cas de Kiabi, il y a une dizaine d’années, l’entreprise était implantée à 80 % en France et le reste en Europe. Dans cette situation, il est possible que seules quelques personnes aient en tête l’ensemble des process de l’entreprise. Maintenant que Kiabi est présent à l’international, le groupe est obligé de formaliser ses process pour que toutes ses entités aient accès à la description détaillée de tous les process.

“Pour moi l’innovation, c’est d’essayer d’être au plus près de ce que peuvent faire les start-up. J’ai deux volets qui peuvent être des piliers du terme innovation : le premier, c’est d’essayer de se tenir au courant des dernières nouveautés [...] le second, c’est animer l’innovation en interne.”

Malgré ces différences, il sait que la transformation a besoin de l’innovation et que les innovations sans la mise en place d’une transformation concrète n’auront pas d’impact concret sur la culture d’entreprise. Réunir les deux composantes permet de faire évoluer le SI de l'entreprise et de proposer des briques toujours plus performantes aux métiers.

À retenir :

  • Innover, c’est tout d’abord réaliser une “veille” des dernières technologies qui sont sur le marché. C’est aussi mener une réflexion sur les potentiels outils et fonctionnalités qui pourraient être utiles pour les business units. Mener la transformation, c’est modifier les process exploités par les métiers au quotidien. Cela passe par une uniformisation des process au sein de l’ensemble des entités du groupe. Les deux réunis permettent, entre autres, de renforcer le SI de l’entreprise.

II) L'implication des collaborateurs pour répondre à une vision sur le long terme

Cette vision sur le long terme (2030) n’a pas été rédigée par un petit groupe de personnes décideurs, comme on peut le voir dans de nombreuses entreprises, mais par un grand nombre de collaborateurs. On a donc mis en place un système participatif, qui a pris du temps (environ un an) mais qui engage les collaborateurs dans la transformation de l’entreprise, et ce, à tous les niveaux hiérarchiques.

“Ce qui est important, et même si c’est un travail long et fastidieux, c’est de faire les choses étape par étape. Notre système participatif pour définir la vision sur 2030 a duré un an, même chose pour inculquer l’ensemble des terminologies aux métiers afin qu’ils puissent s’accaparer des projets bien plus facilement.”

Cela permet de motiver des collaborateurs, de leur faire prendre part aux futures évolutions de l’entreprise. L’important selon Christophe Alié, n’est pas de prendre en compte à la lettre tout ce que les collaborateurs disent, mais d’avoir une tendance de la trajectoire qu’ils souhaitent prendre pour 2030, et celle qu’il ne souhaite pas prendre. Cela aide également pour filtrer les projets, puisqu’en réalité, Christophe Alié part déjà avec sa propre vision : s’il voit qu’une idée semble contraire aux tendances de la majorité ou à ce qu’il pense, il sait qu’il peut clarifier ou écarter cette idée.

Christophe Alié s’appuie sur un maximum d’agilité pour sa conduite de projets, ce qui a permis de réaliser un de ses souhaits, à savoir rapprocher les métiers de l’IT et vice-versa. L’IT peut proposer de son côté, des solutions aux métiers, et les business unit peuvent évoquer leurs besoins et leurs attentes à l’IT, sans aucun tabou. 

Christophe Alié utilise la méthode du “Et si…”. Lorsqu’une idée est évoquée, il invite les métiers et ses collaborateurs de l’IT à aller toujours plus loin pour voir s’il n’est pas possible de peaufiner ce qui est proposé. Ainsi, le cahier des charges n’est jamais fixé et devient quelque chose de beaucoup plus vivant.

Des coachs agiles ont été mis en place pour accompagner les projets dans l’agilité : ces personnes décrivent la façon dont les entreprises doivent fonctionner pour être un maximum agile. Ils participent également aux réunions pour ensuite, donner leurs conseils sur les agissements de chacun pour améliorer la productivité de tous, pour introduire l’agilité à l’échelle de l’entreprise.

“L’agilité, ce n’est pas changer d’avis toutes les cinq minutes, ça passe juste par une collaboration sans faille entre l’IT et les métiers en tentant de remettre en question les propositions exprimées pour réduire le temps de travail, réduire les budgets, proposer plus de fonctionnalités pertinentes, etc.”

En 2020, un audit avait été lancé quant à la compréhension de certains concepts par les métiers. Il s’avérait que même définis, ces concepts avaient du mal à être compris par les business units. Revenu en 2022, ce même audit s’est avéré plus positif. Entre-temps, la DSI s’est rendu compte qu’au-delà des terminologies, des présentations faites, la compréhension des concepts ne se fait que lorsque cela commence à se mettre concrètement en place.

À retenir :

  • Afin de confirmer sa vision sur le long terme, l’entreprise KIABI a fait appel à ses collaborateurs. Pendant un an, la firme a présenté son plan de transformation et les opérationnels ont pu donner leur avis, apporter leurs conseils et être informé du futur de l’entreprise. Pour mener ses projets structurants, Christophe Alié s’appuie sur la méthode agile. Il applique notamment la méthode du ‘Et si” pour constamment améliorer les idées. De plus, des coachs agiles participent aux réunions entre DSI et métiers pour donner leurs conseils pour renforcer l’agilité à tous les étages de l’entreprise.

III) Quelle méthodologie pour réussir à concrétiser ses objectifs sur le long terme ?

“On passe beaucoup de temps à proposer de nouveaux sujets en lien avec la vision de l’entreprise, mais sans qu’il y ait une forme de priorisation qui s’impose à nous. Je pense que les OKR nous permettrait d’aller vers une priorisation mécanique, où des projets viendraient nourrir ces thématiques clés.”

Christophe Alié considère qu’aujourd’hui, son entreprise travaille de manière itérative pour se transformer. Il aimerait à l’avenir travailler de telle manière à ce que des OKR définis en amont (3 à 5 thématiques clés) permettent d’articuler les projets structurants qui sont mis en place dans l’année à suivre. 

Quitte à ne pas le faire immédiatement pour la vision sur le long terme, Christophe Alié aimerait le mettre en place pour son équipe IT, pour ses projets du quotidien. Il fixe des OKR à l’année mais n’est contre d’aller vers quelque chose de plus dynamique (et de tendre vers du semestriel ou du trimestriel).

“Le sens qu’on essaie de donner à cette vision, son impact environnemental & sociétal, mais aussi les OKR sont déclinés à l’aide de vidéos, de remettre en place des réunions, des conférences pour créer de l'interaction et puis aussi, grâce au système participatif qu’on a mis en place. Il faut absolument que ça vive.”

Le problème des stratégies “sur papier”, c’est que c’est quelque chose d’assez impersonnel, froid, qui peut ne pas parler aux collaborateurs. L’objectif est de rendre ça humain, en plaçant des responsables qui s’approprient le sujet, en mettant en place le plus souvent des réunions en présentiel avec les entités concernées. 

Chaque leader métier se voit également attitrer un référent collaborateur provenant de l’équipe IT. Ainsi, le leader métier s’approprie son IT pour que ce ne soit plus considéré comme un simple service mais comme une part de son capital, que sa contribution active au(x) projet(s) va permettre d’apporter de la valeur au patrimoine applicatif qu’il a entre les mains.

“En tant que société de distribution de textile, on est pas forcément le genre d’entreprise où les jeunes talents souhaitent se rendre pour commencer à travailler.”

Pour réussir à transformer l’entreprise en fonction de la vision définie, la question des talents se pose. Il est compliqué pour une entreprise comme Kiabi de tenter de convaincre des jeunes talents de venir travailler pour eux dans le cadre d’un premier emploi. Pour y parvenir, la firme a mis en place des partenariats : 

  • avec des écoles pour expliquer aux étudiants ce que la DSI et l’équipe IT fait pour transformer l’entreprise et montrer les solutions utilisées par Kiabi. L’objectif étant de les attirer grâce à la technologie utilisée 
  • avec des grands groupes comme Google, pour promouvoir ce que fait Kiabi grâce aux technologies Google et d’expliquer en quoi la DSI est innovante.
  • Christophe Alié aimerait également mettre en place un partenariat avec une ou deux ESN pour réussir à chercher des compétences qu’il ne possède pas dans son équipe. En plus, ces partenaires ne viendraient pas uniquement en tant que prestataire pour réaliser certaines tâches, mais viendraient également pour de la réflexion, pour aider Kiabi à franchir un cap supplémentaire. 

Pour aller encore plus loin, Christophe Alié souhaiterait proposer ce genre de partenariat à un éditeur qu’il choisirait minutieusement afin qu’ensemble, ils puissent travailler sur des solutions sur-mesure selon les attentes de l’entreprise. D’un autre côté, l’éditeur sera présent dans les discussions menées par l’entreprise afin de comprendre sa vision et ainsi, proposer ses idées, apporter ses conseils, etc. 

À retenir :

  • Christophe Alié considère que la transformation d’entreprise peut s’apparenter à une fusée qui possède plusieurs compartiments : Le premier est la mise en place d’une organisation interne qui tourne bien. Cette partie est plus tournée sur le partenariat en interne, comment réussit-on, en tant que DSI, à se rapprocher des métiers. Le deuxième, c’est l’innovation avec les partenariats comme celui mis en place avec Google. La troisième, c’est la relation qui pourrait exister avec les ESN pour qu’ils apportent leur expertise et leur compétence pour mettre en place la vision de l’entreprise. La dernière, c’est la relation qui pourrait exister avec les éditeurs pour concevoir des solutions qui s’emboitent les unes, les autres, en fonction des besoins et des attentes des métiers et plus généralement de l’entreprise.

Conclusion

Christophe Alié est un DSI qui préfère bien s’entourer et qui n’hésite pas à inclure toute l’entreprise dans le processus de transformation. En tant que leader innovation et transformation, il sait qu’allier les deux thématiques permet d’améliorer le système d’information de l’entreprise. 

À l’aide du système participatif qu’il a mis en place, il a fait en sorte que les collaborateurs de l’entreprise puissent connaître sa vision de la transformation. De plus, les employés de Kiabi ont pu formuler leurs requêtes, leurs avis, leurs conseils afin de peaufiner les objectifs sur le long terme et arriver à transformer durablement l’entreprise. Les collaborateurs sont au centre de la stratégie de Christophe Alié puisqu’il tente de les rendre un maximum agile.

Puisque sa vision est sur le long terme, il tente de mener ses projets étape par étape. Il aimerait se tourner vers la méthode OKR en sélectionnant plusieurs thématiques chaque année pour se focaliser sur ces dernières et faire le point à échéance. Enfin, il est conscient que la transformation passe par le recrutement de talents et de compétences et nous offre son retour d’expérience quant à la méthodologie qu’il applique pour recruter.

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Bertran Ruiz
CEO AirSaas

CIO Révolution : Le podcast des DSI modernes

Le podcast pour comprendre comme le métier de DSI est en train de changer. D'un métier technique à un métier orienté business, le DSI est la clef de la transformation de nos entreprises.

Chaque semaine, Bertran ruiz discute avec les CIO et DSI qui se livrent, et vous partagent leurs expériences. Un condensé de savoir et d'apprentissage.

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