Le podcast en résumé

Dans ce podcast tout à fait prenant, Maxime Duprez discute avec nous de l’intrapreneuriat et de son rôle, en tant que DSI, pour booster les équipes. Il le sait : les directions métiers ne peuvent pas être à 100 % dans les projets de la DSI. Il va donc essayer d’appliquer sa méthodologie afin de faire en sorte que la collaboration avec les équipes IT soit la plus efficace et la plus engagée possible.

Après avoir débuté dans la SSII pendant 5 ans, Maxime Duprez rejoint l’Olympique Lyonnais en 2006 afin d’accompagner le club en tant que DSI. Il rejoint en 2014 l’entreprise Restalliance puis en 2017 le groupe COMAP avec le même rôle, celui de DSI. C’est en mars 2020 qu’il devient le DSI de KEM ONE, une entreprise de chlorochimie qu’il accompagne afin de développer des usages collaboratifs, de renforcer le socle cybersécurité et de valoriser les données existantes de l’entreprise. 

Au sommaire de cet épisode :

I) Prendre son temps afin d’avoir une vision précise de toutes les attentes des métiers. En arrivant à KEM ONE, Maxime Duprez n’a pas hésité à aller sur le terrain afin de mieux comprendre les enjeux, les problèmes et les besoins des directions métiers. Il évoque l’ensemble de ses techniques afin de mettre en place une road map en quelques mois seulement. 

II) Travailler sur le temps long tout en saisissant les “quick win”. Grâce à son expérience en tant que DSI du club de l’Olympique Lyonnais, Maxime Duprez a réussi à proposer à KEM ONE de se mettre aux petits projets valorisants et servant l’entreprise alors qu’elle a une vision bien plus ancrée autour de projets sur le long terme.

III) La routine de la gestion du “run” et l’excitation de l’intrapreneuriat. De par ses différentes expériences et après s’être forgé son propre avis, Maxime Duprez a pris la voix de l’interpreuneuriat. Il donne priorité aux projets internes et laisse à ses équipes ainsi qu’aux directions métiers une grande liberté pour éviter des tensions inutiles ou un stress déstabilisant. 


I) Prendre son temps afin d’avoir une vision précise de toutes les attentes des métiers

Maxime Duprez a connu plusieurs expériences en tant que DSI, dans des entreprises diverses et variées. Il a été le DSI de l’Olympique Lyonnais, d’une entreprise de restauration collective et d’une entreprise de plomberie. Pour lui, ces changements étaient logiques : il a pu apprendre et voir différentes choses dans des environnements tous différents les uns des autres. Au sein de l’OL, sa vision était plus sur du court terme vu que les projets étaient emboîtés en fonction des saisons, voire des matchs.

Le poste de DSI est un poste avec une très grande richesse. C’est quelqu’un qui est capable de servir des métiers qui n’ont rien à voir avec l’IT par exemple.


Maxime Duprez considère qu’il va de plus en plus en amont dans la chaîne de valeur. Avec KEM ONE, le rôle du DSI est différent qu’une entreprise qui est un peu plus reculée dans cette chaîne. Ses enjeux vont être différents : quand il va être du côté du B2C, B2B2C (donc assez proche du client final utilisateur), on attend souvent de la DSI qu’elle soit efficace dans le delivery, et on va juger de sa réactivité. 

Alors que lorsque l’il est au plus près de la matière première, de l’activité première, il va être sur des projets beaucoup plus structurants, avec de grosses infrastructures et une vision sur le long terme.

Quand j’arrive dans une nouvelle entreprise en tant que DSI, ça part directement sur un diagnostic, un état des lieux. Je vais aller le plus possible sur le terrain, là où se passe le métier, pour savoir comment les collaborateurs fonctionnent pour avoir une vision assez large.


Si au début, cette prise d’informations est assez brouillonne, progressivement, Maxime Duprez réussit à voir certaines tendances émergentes des discussions et des échanges qu’il peut avoir avec les directions métiers. A ce moment-là, il commence à dégager ce qui va ressembler à une roadmap, qui va avoir 3, 4, 5 ou 6 piliers en fonction des grandes directions qu’il va vouloir prendre. 

Pour lui, six mois au moins sont nécessaires pour avoir une bonne connaissance des métiers et être en capacité de bien appréhender les problèmes qui se posent à eux. Il considère qu’il faut avoir aussi un peu d’humilité et savoir admettre que son diagnostic n’est pas forcément 100 % le bon. Il n’hésite pas à ajouter un peu plus de temps pour réussir à revoir correctement sa roadmap. 

Il sait que certains métiers "causent plus fort que les autres" et qu'il faut donc prendre le temps d'écouter tout le monde afin d'éviter les risques de passer à côté d'autres problèmes ou d'opportunités qui apporteraient bien plus à l'entreprise. De plus, ces directions ont souvent un problème qui dure depuis un bon moment, ce qui font qu’elles n’hésitent pas à s’exprimer.

Une bonne roadmap c'est une roadmap avec des problèmes, mais aussi des opportunités. Si on ne parle que de problèmes, c'est très dur à marketer en interne.


Maxime Duprez évoque certaines de ses astuces pour créer une roadmap qui soit efficace et qui soit suffisamment marketable en interne. Il pense qu'il est obligatoire de mélanger des problèmes à résoudre avec des opportunités à saisir. Ainsi, il conseille de prendre le temps de laisser traîner ses oreilles au bon endroit. 

À retenir :

  • Lors de votre arrivée en tant que DSI dans une nouvelle entreprise, Maxime Duprez conseille d’être le plus souvent possible sur le terrain. Etre en contact avec les métiers permet de comprendre progressivement leurs attentes, leurs manières d’agir et de travailler, bref, d’analyser leur quotidien. Grâce à cette analyse, il sera plus facile de mettre en place une roadmap où plusieurs socles seront mis en avant. Bien sur, il prend cette roadmap avec des pincettes et avec humilité : il est tout à fait possible de se tromper. Il considère qu’au bout d’un an, toutes les subtilités des directions métiers et de l’entreprise doivent être connues et que la roadmap doit être au top.

II) Travailler sur le temps long tout en saisissant les "quick win" !

Maxime Duprez indique que son expérience comme DSI au sein de l’OL avec des projets courts et intenses peut clairement lui servir au quotidien au sein de KEM ONE :

  • Il sait que la vision et la culture de l’entreprise s’établissent sur le long terme mais il ne souhaite pas abandonner les “quick win”, ces petites avancées qui peuvent souder des équipes et qui peuvent leur donner la pêche au quotidien.
  • Il a dû se confronter des problématiques étonnantes et a appris à s’adapter selon les situations : Maxime Duprez nous évoque un exemple tout à fait atypique où il a dû travailler sur la mise en place d’une diode bleue de validation au lieu d’une diode verte, couleur qui fait penser à l’ASSE. 

Il discute de la difficulté de faire démarrer des projets de longue durée lorsque l'entreprise n'est pas habituée à travailler sur le temps long. Des projets de ce genre permettent de saisir d'autres types d'opportunités et ne se montent pas de la même manière. Pour Maxime, une des grandes responsabilités d'un DSI est de faire en sorte que, même sur le temps long, les process de travail soient fluides et fiables.

Le travail du DSI lorsqu’une entreprise se projette sur projets de longue durée, c’est de faire en sorte que les process soient fluides, fiables et qu’il n’y ait aucun problème. Peu importe ce que l’on va ajouter au projet, il faut que cela soit carré, millimétrée car on a le temps de le mettre en place.


Mais même si des projets nécessitent d'être traités sur le temps long, Maxime Duprez est bien conscient du fait qu'il reste intéressant pour un DSI de traiter des petits problèmes dont les métiers ne se rendent pas forcément compte, un peu comme lorsqu’il était DSI à l’OL. Selon lui, même avec des solutions "low tech" comme des tableaux Excel, il est possible de soulager des douleurs quotidiennes que ressentent les métiers et d'apporter un grand degré de satisfaction, malgré un investissement d'énergie et de moyens assez faibles.

Progressivement, il voit au sein de KEM ONE, le seuil de projets de moins de 20 jours augmenter. Il prend l’exemple de l’ERP utilisé au sein de l’entreprise pour laquelle il souhaite amener de la mobilité en l’associant avec un système tiers qui fonctionne en mode “mobilité”. C’est quelque chose de rapide à faire, un vrai “quick win” que de nombreuses entreprises ne vont pas mettre en place car elles ont une culture de longue portée.

Quand on cumule tous ces petits projets, on se rend compte qu’ils prennent plus de temps que le gros projet. C’est un sentiment contre lequel il faut lutter : certes, le projet est petit mais le problème est épineux et peut vraiment faire avancer et servir l’entreprise.


Pour ce qui est des projets à grande envergure, Maxime Duprez tente de ne pas imposer de deadline et impose plutôt une cadence “lente” pour ne mettre de pression à personne. Il part du principe que ces gros projets sont liés à des opportunités qui doivent mûrir. Dès lors qu’elles sont à point, c’est à ce moment-là qu’il entrera dans la dernière ligne droite en donnant le maximum pour que le projet se termine dans les meilleures conditions.


À retenir :

  • Dans le management, Maxime Duprez tente de remonter le niveau de priorité de projets considérés comme plus modestes. Ces projets sont plus rapides à mettre en place et sont de vraies “quick wins” qui permettent aux équipes d’être dans un bon mood pour se lancer dans des projets plus costauds et plus long à réaliser. Il sait qu’il aura le temps de réaliser ces gros projets, c’est pour cela qu’il se rabat plus sur l’état d’esprit du groupe pour apporter une plus-value à la SI de l’entreprise.

III) La routine de la gestion du “run” et l’excitation de l’intrapreneuriat.

En arrivant chez KEM ONE, Maxime Duprez a fait en sorte de transformer son équipe pour qu’elle passe d’une culture purement industrielle vers la création de service. Pour lui, l'une de ses tâches est de montrer la complexité d'un SI cohérent aux métiers afin de les faire comprendre les problématiques qui se posent aux équipes IT.  

D’un autre côté, les métiers pourront à leur tour expliquer leurs problèmes du quotidien. Une sorte d’équipe projet pluridisciplinaire a été montée : chaque métier, de par ses spécialisations et ses compétences, va pouvoir aider pour faire en sorte que les gros projets avancent au maximum. De plus, il est très probable que ces directions métiers n’auraient jamais collaboré ensemble sans l’introduction de cette équipe de travail. C’est ainsi l’occasion de créer de nouvelles relations et de les renforcer au maximum.

Je cherche toujours de véritables alliés : si j’avance tout seul avec ma DSI, c’est perdu d’avance, c’est impossible. Il me faut donc l’appui de la direction générale et celui des alliés métiers, ça peut être plusieurs personnes issues du commerce, du marketing, de la logistique, etc. qui vont être au courant de notre avancement et avec qui on va pouvoir discuter de leurs besoins.


Outre cet axe de développement interne, Maxime Duprez s’intéresse aussi aux autres en s’appuyant sur le benchmarking : que font ses concurrents, qu’ont-ils mis en place, est-ce que dans d’autres business, certains produits fonctionnent tout aussi bien que dans leur entreprise, etc. Certains rencontres permettent parfois de se remettre en question, ou de se rendre compte que certaines méthodologies marchent mieux que d’autres.

Le métier de DSI est aussi un métier du quotidien : il faut que tout fonctionne, même si l'on ne dispose parfois que de moyens limités. De plus, Maxime Duprez sait très bien que le simple fait de maintenir le run est déjà une tâche ardue qui peut suffire à de nombreux collaborateurs, mais il aime tout de même monter des projets pour ceux qui veulent aider l'entreprise à aller encore plus loin.

J’ai faix le choix d’être intrapreneurial : je vais d’abord travailler en interne et chercher les opportunités business pour l’entreprise en interne avant même de chercher des solutions ailleurs.


Il fait ensuite référence à une de ses anciennes expériences au sein de COMAP. L’entreprise avait racheté une start-up où il fallait conserver le dynamisme et les bonnes solutions déjà développés par cette structure tout en intégrant ces produits bénéfiques au sein des gammes et des offres de service de l’entreprise mère. Ce projet a également enrichi son côté intrapreneurial : l’idée a été de faire en sorte de retirer tous les process et solutions inutiles, puis de comprendre les segments de marché de cette start-up pour savoir lesquels correspondaient le mieux à COMAP.

La pseudo guerre existante entre DSI et équipes marketing, elle doit cesser. Elle n’est absolument pas productive et j’ai du mal à la comprendre. Les intérêts de la DSI et du marketing sont pourtant communs : mettre en place des projets pour améliorer la dynamique de l’entreprise. Autant mettre leurs compétences complémentaires au service de l’entreprise.

À retenir :

  • Avec une équipe projet mettant à profit l’ensemble de leurs compétences pour le bien de la dynamique de l’entreprise, Maxime Duprez a l’occasion de montrer toute la complexité d’un SI aux cohérents au métier. En retour, les métiers sont beaucoup plus concilliants et n’hésitent pas à faire part de leurs problèmes. Souvent, en interne, des ressources insoupçonnées veillent en attendant d’être délogées. Certaines opportunités n’attendent qu’à être saisies. Alors avant de regarder ce qui peut exister ailleurs, n’hésitez pas à voir ce qui existe déjà en interne. En général, les directions métiers et les DSI ont des intérêts communs : mettre en place des projets innovants pour le bien de l’entreprise. Il faut essayer de faire en sorte que chaque partie puisse faire un pas vers l’autre et faire quelques concessions pour avancer ensemble, main dans la main.

Conclusion

Maxime Duprez a connu de nombreuses expériences. Grâce à celles-ci, il a pu exploiter différentes méthodologies et choisir sa voie : celle de l’intrapreneuriat. En arrivant au sein de KEM ONE, il s’est directement tourné vers les directions métiers afin de mieux comprendre leurs fonctionnements, leurs besoins et leurs attentes. En quelques mois, il dégage ainsi une idée de roadmap qui repose sur plusieurs piliers fondamentaux. Il mélange dans les problèmes qu’il doit résoudre au quotidien, des opportunités qu’il peut saisir.

Ainsi, dans une entreprise qui a pour une culture et une vision sur le long terme, il n’a pas hésité à mettre en place de nombreux projets “courts” : de véritables “quick wins”. Il se soucie ainsi de l’engagement et de la satisfaction de ses collaborateurs, et prend en compte le fait qu’ils ne peuvent être que très rarement disponible à 100 %. Chaque petite avancée est donc considérée comme une vraie victoire et il invite ses équipes à prendre leur temps dès lors que le projet est beaucoup plus important et long à mettre en place.

Pour renforcer la collaboration entre la direction générale, la DSI et les directions métiers, Maxime Duprez a décidé d’inaugurer une équipe projet avec quelques acteurs de chacune de ces entités. Ainsi, il peut montrer toute la complexité de la mise en place d’un SI cohérent (nécessitant l’attention de tous) tout en essayant d’analyser et de comprendre les difficultés et les besoins de l’ensemble des directions en question.

La video du podcast DSI

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Bertran Ruiz
CEO AirSaas

CIO Révolution : Le podcast des DSI modernes

Le podcast pour comprendre comme le métier de DSI est en train de changer. D'un métier technique à un métier orienté business, le DSI est la clef de la transformation de nos entreprises.

Chaque semaine, Bertran ruiz discute avec les CIO et DSI qui se livrent, et vous partagent leurs expériences. Un condensé de savoir et d'apprentissage.

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