À partir de quand se lancer ? C’est une question qu’on nous pose très souvent. En effet, ce rôle est devenu de plus en plus important pour les entreprises afin de faire face à l’accélération de l’innovation et l’explosion des projets transverses.
Il semble cependant que les mêmes freins reviennent quand on se pose la question de la mise en place d’un PMO. L’entreprise est-elle suffisamment grande pour justifier la création de ce type de poste ? Est-on assez structuré en interne pour le mettre en place ?
La taille de l’entreprise est moins importante que le nombre de projets ainsi que l’investissement qu’ils représentent. Moins l’effectif est important avec un grand nombre de projets, plus l’implication en mode "best effort" des équipes est importante.
Avec des collaborateurs qui prennent le rôle de chef de projet en plus de leurs fonctions habituelles, rôle pour lequel, si ce n’est pas leur cœur de métier, on peut s’attendre à une efficacité plus faible et de nombreux projets deviennent très difficiles à mener à bien.
Dans de nombreux cas, l'échec des projets peut coûter bien plus cher que l’embauche d’un PMO.
La question de la structuration de l’entreprise devrait être prise à l’envers ici. Le rôle d’un PMO est d’aider à structurer une démarche et une culture visant la montée en compétences de tous les collaborateurs sur les projets et ainsi améliorer la réussite de ces projets, en participant également à une meilleure efficacité pour les collaborateurs.
Il peut donc être un élément important dans la structuration d’une entreprise pour faire face à une montée en charge sur l’activité cœur de métier. C’est toujours mieux que de mettre une majorité de projets en stand-by ou en échec chronique.
Avant l'arrivée d'un PMO, il est important de mettre en place les éléments suivants :
En mettant en place ces éléments avant l'arrivée du PMO, vous vous assurez que le PMO dispose des moyens minimums nécessaires pour remplir ses fonctions et que tous les membres de l'entreprise sont informés de son rôle et de ses responsabilités. Cela vous permettra également de réduire les problèmes potentiels qui pourraient survenir au cours du processus de mise en place du PMO.
Attention les quatre points ci-dessus constituent la base …Mais ça ne suffira pas pour une prise de fonction de PMO efficace !
À travers nos échanges avec les DSI, Directions générales, sponsors… Nous avons acquis la conviction qu’il y a trois prérequis supplémentaires.
Pour trouver le profil idéal pour un poste de PMO, il est important de rechercher quelqu'un qui a :
On attend également que le PMO fasse le lien entre les chefs de projets et les métiers avec l’exécutif et le top management. Pour cela vous aurez besoin d’un profil capable d’évoluer dans les deux sphères, son rôle étant d’aider et de faciliter, il doit comprendre les besoins et avoir les prérequis techniques pour supporter les équipes et les services dans leur rôle d’exécution mais également avec une forte appétence et compréhension business pour communiquer au bon niveau avec le Codir / Comex.
Les compétences projet, c’est le minimum, la base ! Vous l’avez compris le rôle de PMO contrôleur à l’ancienne ne fonctionnera pas avec juste le service minimum, on recherche un profil type capitaine d’équipe vs un ”chefaillon". On cherche quelqu'un de pédagogue, il doit donner envie et fédérer !
La situation optimale c’est quand vous avez un PMO qui est monté en interne et qui est coaché par quelqu’un d’externe le cas échéant. Il aura la légitimité et des tips pour trouver sa posture.
Lors de la mise en place d'un PMO, il est possible de rencontrer les difficultés suivantes :
Pour éviter ces difficultés, il est important de planifier soigneusement la mise en place du PMO et de communiquer clairement avec tous les membres de l'entreprise pour leur expliquer le rôle et les responsabilités du PMO, ainsi que les avantages qu'il peut apporter à l'entreprise.
Il y a plusieurs éléments à considérer pour identifier la position dans laquelle intégrer le PMO dans l’objectif d’en obtenir le meilleur résultat :
L’objectif est pour le PMO d’être dans une position où il va pouvoir agir assez rapidement. Il aura besoin de concentrer son énergie dans le développement ou la restructuration des opérations projets et de la gouvernance et pouvoir s'imprégner de la direction stratégique donnée à ses actions par le top management. S’il passe trop de temps à mettre à niveau ou à convertir l’équipe dans laquelle il travaille, son énergie et ses résultats risquent fortement d’en pâtir.
L’idéal ici est que le PMO puisse évoluer dans l’entité de l’entreprise la plus mature en conduite de projet et qui partage la vision de la structuration à venir.
L’autre aspect, presque plus important que le point précédent, sera que le PMO puisse agir et avoir le soutien depuis l’entité qui à la dimension la plus transverse dans l’entreprise, et qui est la plus appréciée par les collaborateurs de l’entreprise et les autres services. S’il est rattaché à des personnalités qui ont de l’influence et qui sont appréciés alors cela facilitera la diffusion d’une nouvelle culture et évitera les freins rencontrés par le PMO, ainsi que les potentielles guerres d’ego dans les services.
Enfin, un des rôles clés du PMO est de pouvoir obtenir des décisions rapides pour les projets, de la part des membres du Codir/Comex, il doit être en mesure de leur transmettre toutes les informations nécessaires permettant la prise de ces décisions. Pour ce faire, il doit avoir une position proche de ces instances de décisions, comme avoir un N+1 membre du directoire.
Le bénéfice secondaire, et qu’étant rattaché à un membre de direction, cela anticipera également les potentiels freins projet liés à l’ego et la volonté de certains collaborateurs de vouloir briller aux dépens de l’objectif des projets ou de vouloir asseoir une quelconque autorité toxique.
Pour communiquer efficacement sur le PMO et le mettre dans de bonnes conditions, voici quelques conseils :
La gouvernance des projets est un sujet qui peut être délicat, surtout quand elle est réorganisée à la suite de l’arrivée d’un PMO. On souhaite mettre en place une gouvernance efficace et adaptée qui facilitera la conduite des projets, le suivi global et la prise de décision, pas à déclencher des guerres d’ego ou d’amplifier la résistance aux changements.
Pour organiser ou réorganiser la gouvernance des projets dans l'entreprise, pas la peine de sortir major du project management institute:
Après seulement, la question des outils sera la dernière clé. Oui, l’assistance à la gouvernance est un “must have”. Et oui, chaque outil embarque avec lui une philosophie. Favoriser un management par l'engagement, les jalons et les décisions. Airsaas a été spécialement conçu dans ce sens.
Les quick-wins sont des actions rapides et faciles à mettre en place qui permettent d'obtenir rapidement des résultats positifs et visibles. Ils sont indispensables lorsqu'on crée un nouveau poste, particulièrement de PMO, qui est souvent un rôle plus méconnu (quand il est nouveau) et source de résistance au changement quand mal onboardé dans l’entreprise. Les quick-wins permettent de montrer rapidement sa valeur ajoutée et de créer de la confiance et de l’engagement sur son action auprès de ses collègues et de la direction.
Il est important de trouver des quick-wins qui sont en lien avec les objectifs de l'entreprise et qui peuvent être réalisées rapidement, sans nécessiter des ressources importantes. Cela peut être, par exemple, la mise en place de processus de travail plus efficaces, la résolution de problèmes qui ont été identifiés comme des freins à la performance des projets.
Il ne faut bien évidemment pas se concentrer que sur les quick-wins dans les premiers temps de prise de poste, il faudra en parallèle qu’il mène des actions de fond pour mettre en place la démarche projet et les projets stratégiques dont les résultats ne seront visibles qu’à plus moyens termes.
En revanche, soutenir le PMO dans la résolution de quick-wins permettra de donner du crédit et du poids à son action et ainsi faciliter la confiance et l’engagement des collaborateurs dans la démarche.
