Le podcast en résumé

Avec plus d’une dizaine d'expériences dans des entreprises au profil divers et varié, Christophe Begis est un vrai expert des systèmes d’information. Dans ce podcast, il revient sur la manière dont il a réussi à piloter la transformation numérique de ces structures et nous propose ses conseils, ceux qu’il a appliqués durant près de 30 ans.

Christophe Begis a commencé sa carrière professionnelle en tant que chef de projet informatique au sein de Snecma (aujourd’hui Safran) puis de LR Services. Il a évolué vers un poste de responsable des études informations au début des années 2000 pour FACOM. C’est en 2004 qu’il devient pour la première fois DSI. Ce sera loin d’être la dernière puisqu’il a, par la suite, travaillé pour une dizaine d’entreprises. Depuis 2018, il est le DSI de Sebia, une société spécialisée dans le diagnostic in vitro et dans les systèmes d’électrophorèse. 

Au sommaire de ce podcast :

I) Construire et structurer une DSI en partant du minimum. En arrivant chez Sebia en 2018, Christophe Begis partait d’une feuille blanche. Il a progressivement structuré ses ressources afin de construire une équipe SI cohérente et utile pour le développement et la dynamique de l’entreprise.

II) L’attitude pédagogue du DSI moderne. En arrivant dans une entreprise en tant que DSI, il est tout à fait possible de se retrouver face à des directions générales et métiers pas suffisamment matures en matière d’IT. La pédagogie est l’atout principal du DSI pour montrer que l’IT et les SI sont importants pour insuffler une nouvelle dynamique à la société.

III) Quelles difficultés récurrentes peut-on retrouver en interne ? Avec dix expériences en tant que DSI sur les 20 dernières années, Christophe Begis a dû faire face à des difficultés et a dû trouver des solutions pour y pallier. Il prend du recul sur ces problématiques et nous délivre quelques conseils pour les éviter.


I) Construire et structurer une DSI en partant du minimum

Lorsque Christophe Begis est arrivé au sein de Sebia, entreprise de santé présente dans 130 pays, dont les clients sont des laboratoires, son but a été de créer une vraie DSI et de prouver qu’elle avait sa place dans cette entreprise.

Quand je suis arrivé, il y avait quatre informaticiens en électron libre. L’idée a été assez enrichissante au niveau humain, avec cette équipe à monter pour être efficace par rapport à la feuille de route définie. Et puis, l’entreprise en soi, elle ne savait pas ce qu’était une DSI, elle ne savait pas ce qu’elle pouvait attendre d’une DSI.


Il y a trois ans et demi, la direction générale de l’entreprise a changé, avec une vision orientée sur la création d’un groupe via des filiales. Avant cette arrivée, il existait des filiales mais qui ne communiquaient pas entre elles. Chacune avait son propre SI, ses propres outils. L’enjeu a été de fédérer et de construire le SI global du groupe en adéquation avec la dynamique grandissante de l’entreprise et de ses filiales.

Ainsi, en septembre 2018, trois mois seulement après sa prise de poste, Christophe Begis a proposé une feuille de route sur trois ans au comité de direction et à l’ensemble des directions. Elle a été validée par tous et a permis de balayer assez largement des aspects comme le collaboratif, la création d’un ERP, d’un SIRH et d’un CRM global, etc. En prenant du recul, trois ans après, ses équipes ont réalisé 80 % des projets qu’ils s’étaient tenus de mettre en place.

L’équipe que j’ai constituée petit à petit, je l’ai découpée en trois pôles. C’est quelque chose que je fais souvent quand je trouve qu’il y a matière à la structurer ainsi, en fonction de la taille de l’équipe.


On retrouve : 

  • Le pôle projet constitué de trois chefs de projet, qui sont dédiés à la mise en œuvre des projets métier, en binôme avec le chef de projet métier.
  • Le pôle support applicatif constitué de trois collaborateurs, qui vont répondre aux utilisateurs au quotidien concernant ses demandes autour des applications déjà mises en place. S’il le peut, Christophe Begis fait en sorte que chaque collaborateur  soit associé à un outil, qu’il y ait un référent, un spécialiste du CRM, de l’ERP, etc. 
  • Le pôle infrastructures (serveur, réseau, administration, etc.) où l’on retrouve un responsable infrastructure, des administrateurs système, et des supports poste de travail.

Ce sont des métiers qui sont très différents, où certains sont plus à l’aise dans le support applicatif, d’autres plus compétents en infrastructure. Le rôle du DSI, c’est de faire en sorte que ces équipes se parlent et qu’elles se fédèrent. Chaque pôle travaille ensemble, main dans la main sur les mêmes sujets, mais chacune avec leurs prérogatives.

Dans l’entreprise où je suis actuellement, j’ai réussi à fédérer l’ensemble de mes expériences du passé. Chez Sebia, on se contentait de faire du basique, et ça ne pouvait pas fonctionner et ça ne rentrait pas dans les ambitions de la firme. Du coup, je partais un peu d’une feuille blanche il y a trois ans.


L’expérience de Christophe Begis a évidemment été très utile dans la création de cette nouvelle DSI. Il a dû bâtir un référentiel projet des SI avec la conception d’une feuille de route assez lourde, où il a fallu accompagner les chefs de projet, mettre en place les process, etc.

Son conseil : prendre le temps de s'adapter au réel. Le DSI ne peut pas se contenter d'arriver avec un plan théorique et de l'appliquer, il doit forcément l'adapter au réel. Et par réel, Christophe entend notamment les moyens dont on dispose, ainsi que les collaborateurs avec lesquels on travaille : plutôt que de viser la lune, autant rester pragmatique pour atteindre ses objectifs.


À retenir :

  • Partie d’une feuille blanche, Christophe Begis a utilisé son expérience pour construire une équipe constituée de trois pôles : support applicatif, infrastructure et pilotage de projet. S’il est intéressant de mettre en place une feuille de route pour essayer de voir sur le long terme, la théorie n’est pas votre seul allié. Être pragmatique permet également d’atteindre ses objectifs. Voilà pourquoi il est important d’être conscient des moyens et des ressources que l’on dispose pour adapter son plan à la réalité du terrain.

II) L'attitude pédagogue du DSI moderne

Les outils disponibles chez les assurances sont des outils très spécifiques qui durent très longtemps. Peu de personnes en interne savent comment les utiliser, la mise en place d’ERP ou d’outils à l’étagère, ce n’est pas évident chez un assureur, donc on part sur des outils qui vont vivre des années au milieu d’une infrastructure vieillissante également.


Au sein de CFDP Assurances, entreprise que Christophe Begis a côtoyée avant Sebia, la DSI était déjà structurée mais il a dû faire en sorte qu’elle passe un cap supplémentaire. Les projets étaient en attente, n’avançaient pas comme il fallait. Ainsi, il a reboosté les équipes pour relancer la machine tout en se confrontant à la problématique des données, très conséquentes dans le monde de l’assurance.

Avec Le Piston Français, il a également du faire face à une infrastructure et une informatique vieillissante. L’enjeu a été de faire grandir la DSI auprès de la direction qui la voyait comme une simple équipe informatique. Cette expérience n’a clairement pas été la plus simple pour Christophe Begis car il a eu du mal à faire évoluer les choses : les directions métiers ou les directions générales ne partageaient pas sa vision du développement de l'IT.

Avec l’habitude, je ressens les moments où une bataille va être perdue d’avance. Dans ce cas là, je sais qu’on va dépenser une énergie folle pour faire avancer les choses mais en face, ça ne va pas suivre.


Même s’il sait que son plan d’action ne pourra pas être mis en place, il ne perd pas espoir. Il ne va pas hésiter à aller voir le directeur ne partageant pas sa vision afin de discuter d’éventuelles modifications qu’il peut mettre en place. Même si ce ne sont que des modifications minimes, c’est un pas supplémentaire vers l’amélioration du quotidien. Il faut mieux commencer par installer sa légitimité grâce à des quick wins sur des petits projets, plutôt que de dépenser toute son énergie à nager à contre-courant.

Un DSI doit aussi savoir être un communicant : puisque le rôle du DSI doit être de piloter en partie la transformation digitale et gérer les différents SI, il se doit également de prévenir le comité de direction s’il sent qu’il ne va pas pouvoir délivrer ses prestations comme il le faut.

Cela fait bien longtemps que j’ai compris que la DSI n’était pas un cheval solitaire, avançant seul. Cela ne marche pas, il ne faut pas s’obstiner dans cette voie-là, et il faut travailler de manière collaborative. [...] D’ailleurs, Si vous venez avec des jolies méthodes très pertinentes pour un grand groupe et que vous les appliquez dans une PME : vous allez vous ramasser complètement !

À retenir :

  • Lorsqu’une entreprise brasse énormement de données, il faut être beaucoup plus vigilant, que ce soit sur la structure des équipes, sur la sécurité, et sur la qualité des outils qui utiliseront et exploiteront ces données. Si vous sentez que les directions métiers sont contre votre plan de transformation, que vous sentez une forte résistance interne, n’hésitez pas à discuter avec les directions sur des petits projets à mettre en oeuvre qui permettront d’améliorer progressivement la vie quotidien des internes.

III) Quelles types de difficultés peut-on retrouver en interne ?

Il se peut que certaines entreprises soient réticentes vis-à-vis de certains projets, qu’elles soient contre l’arrivée d’un ERP global par exemple. Ce sont des moments où on peut se retrouver esseulé et c’est justement dans ces moments-là où il faut redonner confiance à toute une équipe en commençant par avoir confiance en soi.

L’excitation, ça a été de découvrir dans chaque site, une vie différente. C’est très pragmatique également, car c’est un système D permanent. Là, il n’est pas possible de se procurer le moindre appareil manquant contrairement en France où on peut se procurer tout ce qu’on veut au magasin du coin.

Christophe Begis fait ensuite référence à une de ses expériences en Afrique subsaharienne (République du Congo, Cameroun), où il a du composé avec des infrastructures loin d’être performantes. Les enjeux ici étaient bien plus techniques que humaines ou relationnelles.  La grosse difficulté qu’il avait eu étaient de réussir à donner un accès à un ERP à ces structures situées en Afrique et faire en sorte que l’outil soit rapide. 

Il revient par la suite sur son expérience actuelle et sur son schéma directeur. Il reconnait que mettre en place un tel plan de route est très complexe, même si on a une idée des tendances. Si dans les deux premières années, il a réussi à mettre en place la grande majorité des projets prévus, cela a été beaucoup plus complexe durant la troisième année.

Trois ans, c’est long, surtout pour une entreprise qui bouge beaucoup. Toutefois, ces schémas, ils sont réclamés par la direction, histoire d’avoir une vision plus lointaine.


Christophe Begis part du principe suivant : il s’est mis d’accord avec la direction autour de la feuille de route, ce qui donne un confort assez important par rapport aux équipes IT et métiers. Il est assez fréquent de voir ces équipes interpeller la DSI en mettant en avant ce qu’ils souhaitent avoir. Avec la mise en place d’une feuille de route à suivre, il a une justification à donner aux opérationnels qui comprennent ainsi que leurs demandes ne sont pas forcément prioritaires.

À retenir :

  • La notion de confiance est importante : il faut avoir confiance en soi, faire confiance aux autres et redonner de la confiance à ses équipes et aux équipes métiers/IT. Le schéma directeur mis en place sur plusieurs années n’est pas à suivre à la lettre, il n’est qu’un indicateur des priorités et permet à tous de comprendre les vrais enjeux de la transformation numérique et de la modernisation des outils de l’entreprise.

Conclusion

Le DSI pour moi, il doit être communiquant, il doit pas forcément être technique, mais il doit être crédible vis à vis de ses équipes. Il doit faire le lien entre les attentes métiers et son équipe de mise en oeuvre. [...] J’écoute les gens au quotidien, et ça c’est important.

Dans ce podcast, Christophe Begis est revenu sur une partie de ses différentes experiences en tant que DSI de PME, d’ETI et de grands groupes. Au sein de Sebia, il a du partir de zéro et construire sa propre DSI et montrer tout son intérêt pour l’entreprise. Avec les moyens dont il a disposé et les collaborateurs qui l’entourent, il s’est donné trois ans pour mettre en place de nombreux projets et améliorer la dynamique de la société. 

Trois années, ça peut paraître long mais une vision d’ensemble est nécéssaire pour que toutes les directions (Codir, direction métier et aussi l’équipe DSI) puisse être au courant des projets prioritaires et de la ligne directice de la transformation digitale de l’entreprise.

Bien entendu, Christophe Begis a connu des moments compliqués et a éprouvé certains difficultés durant sa carrière. Par exemple, il n’était pas rare que les directions métiers ou les directions générales ne partagent pas sa vision du développement de l'IT. Avec du recul, il sait désormais qu’il ne sert à rien de s’entêter à vouloir imposer sa vision alors qu’une forte résistance interne existe. Il n’hésite pas à discuter avec les directions afin de voir s’il n’est pas possible d’adopter des projets moindres qui pourraient améliorer le quotidien de tous.


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Bertran Ruiz
CEO AirSaas

CIO Révolution : Le podcast des DSI modernes

Le podcast pour comprendre comme le métier de DSI est en train de changer. D'un métier technique à un métier orienté business, le DSI est la clef de la transformation de nos entreprises.

Chaque semaine, Bertran ruiz discute avec les CIO et DSI qui se livrent, et vous partagent leurs expériences. Un condensé de savoir et d'apprentissage.

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