Nouvel épisode en duo où Thibault Cognon et Jean-Stève Hadjistavrou nous proposent de revenir sur un projet qu'ils ont mené ensemble. Avec pour but d’automatiser le pilotage des robots industriels, la DSI et la direction de l’innovation ont travaillé main dans la main afin de mener à bien ce projet structurant pour l’entreprise Sames Kremlin, spécialisée dans la pulvérisation industrielle. Chacun de leur côté, ils ont dû s’accommoder des spécificités de l’autre afin de collaborer efficacement. Ce type de collaboration devient et deviendra de plus en plus fréquent à l'ère de l'industrie 4.0.
Jean-Stève Hadjistavrou a commencé sa carrière professionnelle au sein de CapGemini en tant qu’architecte IT. Fort de cette expérience, il s’est tourné vers les systèmes d’information et a été responsable et/ou directeur des SI pour Sofradir, Median Technologies ou encore Stimergy. Il était, avant son récent départ, le directeur des systèmes d’information de Sames Kremlin.
Le parcours de Thibault Cognon est rempli de rebondissements. Cet ingénieur de métier a toujours travaillé pour Kremlin avant sa fusion avec Sames en 2017. D’abord en tant qu’ingénieur dans les bureaux d’études (R&D) puis en tant que responsable automatisme, il devient le responsable stratégique monde pour la firme pendant près de 12 ans. C’est en 2021 qu’il devient le responsable stratégie Innovation & Business Intelligence.
Au sommaire de cet épisode :
I) La genèse d’un projet structurant : l’automatisation du pilotage des robots industriels. Comment d’une entreprise avec peu d’appétence technologique, l’apport de Jean-Stève Hadjistavrou a été décisif pour la mise en place d’un projet de grande envergure ? Nos deux invités du jour reviennent sur la manière dont leur projet a vu le jour.
II) La DSI et la direction IoT unis dans le cadre d’un même projet : travailler en tant qu’équipe projet. D’un côté, une DSI qui possède toutes les compétences techniques pour automatiser le pilotage des robots industriels, de l’autre, une direction de l’innovation qui connaît le secteur de l’industrie sur le bout des doigts. Comment nos deux protagonistes ont réussi à se transformer pour devenir une seule et unique équipe projet.
III) Enjeux et contraintes techniques. Bien entendu, la mise en place d’un projet d’une aussi grande envergure possède de nombreux enjeux, mais voit les équipes concernées faire face à des difficultés qu’il faut absolument franchir pour évoluer.
I) La genèse d’un projet structurant : l’automatisation du pilotage des robots industriels
En tant que spécialiste de la pulvérisation industrielle, Sames Kremlin intervient dans de nombreux domaines en B to B : automobile, ameublement, bâtiment, etc. Son objectif est de proposer des technologies toujours plus innovantes pour permettre à ses clients de peindre et donc de pulvériser la peinture dans les meilleures conditions.
D’un côté, Thibault Cognon est le responsable des équipes innovations, dont les employés axent leur travail autour de la transformation numérique. De l’autre côté, Jean-Stève Hadjistavrou travaille avec une équipe assez réduite travaillant pour les quinze filiales et les trois grands sites de production.
Jean-Stève : “Il y a quelques années, Sames Kremlin était une entreprise un peu endormie en matière de numérique. Chaque filiale avait sa façon de travailler l’informatique sans pour autant avoir des spécialistes dans ce domaine. Dès mon arrivée, j’ai fait en sorte de concevoir un SI global pour tout le groupe.”
Un jour, Thibault Cognon a contacté Jean-Stève Hadjistavrou en lui présentant le projet : apporter de la valeur ajoutée aux performances de l’entreprise grâce à l’automatisation du pilotage des robots industriels. Le but est de remédier au manque d’effectif (notamment des opérateurs) dans le secteur de la peinture, délaissé de par ses côtés répulsifs (odeurs, salissures, etc.).
En automatisant cela, on évite de former de nouvelles personnes en tant qu’opérateur : un processus qui prend du temps et qui fait irrémédiablement perdre de l’argent. Pour Thibault Cognon, il n’y a aucun remords puisque personne ne souhaite occuper ce genre de postes de nos jours.
Thibault : “Toutes les entreprises dans le même secteur que la nôtre ont cette problématique : former une personne dans un métier de la peinture, c’est quelque chose de long, avec de l’exigence. Or, il y a de moins en moins de personnes intéressés pour travailler dans ce secteur, d’où l’intérêt d’automatiser le pilotage des robots.”
L’objectif du projet est donc de s’assurer que les technologies mises en place par la DSI en collaboration avec la direction innovation fonctionnent bien. La qualité d’application, l’amélioration de la productivité et la récupération d’information sont les trois dominantes du projet.
À retenir :
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Il peut être intéressant d’automatiser certains procédés dans le secteur de l’industrie (ou dans d’autres secteurs) si l’on voit que l’on est en pénurie de compétences dans un domaine en particulier. Toutefois, attention de ne pas le faire à tout va, simplement parce que l’on souhaite mettre en place une innovation technologique.
II) La DSI et la direction Marketin unis dans le cadre d’un même projet : travailler en tant qu’équipe projet
Ce projet possède une particularité qui le différencie de tous les autres projets qui sont en cours au sein de Sames Kremlin. D’un côté, Thibault Cognon savait exactement ce qu’il voulait mais n’avait aucune notion en IT, ni en SI tandis que Jean-Stève Hadjistavrou avait toutes les compétences nécessaires pour la réalisation du projet mais n’était pas pleinement investi dans celui-ci (de par ses obligations quotidiennes de DSI).
Thibault : “Honnêtement, je n’y connaissais rien… J’ai été très cash avec Jean-Stève sur le sujet. Donc il m’a guidé en me demandant de nombreuses informations que je suis allé chercher sur le terrain pour lui remonter.”
Jean -Stève : “Avec toute la DSI, on a essayé de faire en sorte de prendre en compte tous les aspects en lien avec l’IT et la tech pour que l’équipe de Thibault n’ait pas à s’occuper de ça.”
Thibault Cognon n'a pas hésité à être très terre à terre avec Jean-Stève Hadjistavrou en lui disant d'emblée qu'il n'était clairement pas spécialiste et qu'il aurait du mal à comprendre toutes les spécificités que la DSI souhaitait mettre en place. Pour combler ce manque d'efficacité en matière de compétences technologiques, la direction de l'innovation a apporté un maximum d'information à la DSI pour faciliter son travail.
Il n'y a pas eu de cahier des charges pur, comme on peut retrouver dans de nombreuses structures. Cela s'est fait à l'aide de plusieurs échanges quotidiens, hebdomadaires voire mensuels selon les avancées du projet.
Jean-Stève : “On a tout fait pour que Thibault n’ait pas l’étiquette du Product Owner alors qu’il n’avait pas les compétences nécessaires pour l’être, même si ironiquement, il l’a indirectement été : c’est lui qui porte le métier, qui sait ce qui se passe sur le terrain et qui a donc tranché quand il fallait prendre des décisions importantes.”
Thibault : “Certes, nous n’étions pas les spécialistes de la tech, mais la DSI a quand même eu cette présence d’esprit d’analyser les compétences, les capacités, l’expérience des membres de mon équipe, ce qui a permis de faire bouger les lignes de mon côté.”
De son côté, Jean-Stève Hadjistavrou confirme les propos de Thibault Cognon : il voulait à tout prix éviter le cahier des charges technologique qui selon lui, aurait plus embrouillé les esprits de tous, qu'autre chose. Ensemble, ils ont avancé étape par étape, en mode itératif.
Ironiquement et sans le vouloir, Thibault Cognon a tenu un rôle de product owner alors qu'à la base, il avait été convenu qu'il ne le serait pas, afin d'éviter un maximum de pression et de responsabilités en lien avec la tech. Grâce à sa connaissance du terrain et des différents business unit, il a été celui qui a pu trancher certaines décisions importantes dans le cadre du projet.
À retenir :
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Thibault Cognon et Jean-Stève Hadjistavrou nous montre qu'il est tout à fait possible de travailler main dans la main dans le cadre d'un projet structurant en tant qu'unique équipe projet.
Quand deux directions travaillent ensemble (une DSI avec une business unit par exemple), même si la business unit n'a aucune compétence tech, il est tout à fait possible pour lle d'accompagner d'une manière ou d'une autre, la DSI en lui apportant les informations qu'elle demande et qui sont par exemple présente sur le terrain, là où elle ne peut pas se déplacer.
III) Enjeux et contraintes techniques dans la mise en place d'un projet structurant
Comme l'évoque Thibault Cognon et Jean-Stève Hadjistavrou, l'un des premiers enjeux dans la réalisation de ce projet est de montrer que les équipes en lien avec l'innovation, l'IT et le SI s'intéressent et se préoccupent des problèmes des métiers. Toutefois, un problème survient : il faut réussir à faire en sorte que les business units soient dans cette volonté de s'imprégner de ce que peut lui proposer la DSI. C'est donc à la DSI de faire tout ce travail d'accompagnement avec les métiers.
Jean-Stève : “Le futur des DSI, ce sera avant tout parler métier et de penser service. Celui qui ne parlera pas avec les métiers, qui travaillera de son côté, il sera tourné uniquement sur les points techniques, et ne fera pas évoluer l’entreprise dans son ensemble.”
Ensuite, pour mettre en place ce projet, il a fallu exposer dès le début toutes les contraintes techniques que cela allait engendrer. Comme il y a des enjeux autour de la protection des données, il a fallu s'intéresser aux solutions provenant d'Europe afin d'être le plus souverain possible. En parallèle à ça, il y a eu une recherche des compétences, afin de pouvoir proposer ses services à de nombreux pays et pas seulement à des clients uniquement français. Une nouvelle difficulté apparaît donc afin de faire en sorte de généraliser tous les process pour qu'ils puissent s'accommoder aux façons de faire de tous les clients, peu importe d'où ils viennent.
Thibault : "En plus de toutes les contraintes et les difficultés que le projet pouvait générer en lui-même, je voulais aussi que cela nous coûte le moins cher possible. On a remarqué que nos clients n'étaient pas près aujourd'hui à payer des services à un prix exorbitant, aussi bon soit-il. C'est donc à nous de faire des efforts financiers."
À l’heure actuelle, dans l'industrie, Thibault Cognon considère que le secteur industriel de la peinture est très peu connecté. Cela veut dire que les échanges se font encore de main en main ou en physique, et très peu en virtuel. Quand il va voir certains clients en lui proposant ses solutions clés en main, il n'hésite pas à demander combien ils sont prêts à acheter ses solutions. La réponse des clients est à chaque fois clinquante : "Combien cela va me rapporter ?", et à cette question-là, Thibault Cognon est toujours bien embêté pour répondre.
À retenir
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Comme pour tout projet structurant, piloté par la stratégie globale de l'entreprise, les équipes concernés se retrouvent avec des enjeux corrélés à des problèmes. C'est ensemble que les parties prenantes doivent trouver des solutions, et surtout, faire des concessions. Budget, communication en interne, compétences, contraintes légales, etc. Tout problème à sa solution, à partir du moment où on prend le temps de les identifier dès le début du projet.
Conclusion
Dans le cadre d'un tout nouveau projet impliquant la DSI avec une direction plutôt orientée marketing et aide à l'innovation, les deux entités vont devoir mettre en avant leurs compétences et vont devoir faire des efforts pour les améliorer tout en prenant du temps pour acquérir celles de l'autre entité. Ainsi, si la DSI s'y connaît forcément en IT et en tech, ce n'est pas forcément le cas du marketing qui va essayer de comprendre au maximum les attentes de la DSI. D'un autre côté, la relation avec les clients n'est pas une spécialité de la DSI, toutefois, le marketing va accompagner la DSI pour qu'elle puisse comprendre les attentes des clients et les enjeux du projet.
