Un des enjeux auxquels sont soumis les DSI concerne la priorisation des projets qu’ils souhaitent mettre en place. Dans ce podcast, Sylvain Bourdette revient sur la méthode qu’il utilise, en collaboration avec les directions métiers, afin de gérer son portefeuille projet et classer ces projets en fonction de leur priorité pour les business units.
Sylvain Bourdette a une vingtaine d’années d’expérience dans le monde de l’IT. Initialement formé en tant que développeur, il a été DSI pendant une dizaine d’années dans le domaine des télécommunications, notamment chez SFR et Numéricâble. Actuellement, il est le DSI Group d’Indexia, une entreprise spécialisée dans la distribution d’assurances affinitaires.
Au sommaire de cet épisode :
I) Le rôle des directions métiers dans la priorisation des projets IT. Pour Sylvain Bourdette, prioriser les projets passe par une relation sans faille entre la DSI et les directions métiers. Ces dernières prennent le lead tandis que le DSI les accompagne dans la transition.
II) Quelle méthodologie pour définir une roadmap claire et précise ? Afin de concevoir une roadmap précise en fonction des informations fournies par les métiers, Sylvain Bourdette utilise une méthode basée sur la capacité d’action globale de ses équipes plutôt que sur un capacity planning micro.
III) Faire face aux difficultés macroscopiques qui enrayent la priorisation. Relation métiers/DSI/direction générale, demande d’une enveloppe budget plus conséquente, limites de sa méthodologie de priorisation, vision (trop ?) centrée sur le ROI, Sylvain Bourdette conclut ce podcast en faisant référence aux difficultés auxquelles il est confronté.
I) Le rôle des directions métiers dans la priorisation des projets IT
“Deux des risques induits par la priorisation des projets, c’est la frustration des métiers et la perte de confiance des métiers dans la DSI. [...] Il ne faut pas entrer dans une relation client/fournisseur avec les métiers, et former un binôme où chaque acteur est le partenaire de l’autre.”
Selon Sylvain Bourdette, une DSI a pour objectif de réussir à compiler l’ensemble des besoins métiers en fonction des capacités et du budget déjà défini et non modulable. De plus en plus, les DSI doivent composer avec une difficulté supplémentaire : travailler avec un budget fixe annuel et avec des besoins métiers qui sont beaucoup plus nombreux qu’auparavant. Tout l’enjeu est de réussir à prioriser les bons sujets (ceux qui ont du sens et qui apporteront de la valeur) pour les affilier aux bonnes directions métiers, tout en conservant une relation de confiance avec les business units.
En avance de phase, puisque le projet est porté par un binôme, c’est le métier qui dicte sa cadence. Il va notifier à la DSI le temps qu’il a pour la réalisation d’un projet et va ensuite, déterminer de lui-même, les capacités qu’il possède afin de réaliser (ou non) ledit projet. Pour Sylvain Bourdette, ce n’est pas à la DSI, au niveau macro, d’affirmer ou d’infirmer les capacités du métier.
“La difficulté des métiers ne réside pas dans sa disponibilité mais plutôt dans la phase de déploiement. Un fois que le plus gros du projet est terminé et qu’on est prêt à aller en production, on se demande toujours comment on va organiser la phase d’accompagnement des utilisateurs, c’est là où ça pêche souvent et où l’on peut prendre du retard.”
En parallèle à ça, puisqu’il veut avoir une visibilité claire sur deux mois, il met en place une ou plusieurs réunions avec les métiers toutes les deux semaines. Il ne réunit pas forcément l’ensemble des directeurs métiers (pour éviter d’évoquer des sujets différents avec des directions qui ne sont pas concernés) et a donc constitué des groupes de métiers : commerce/marketing, juridique/conformité, service client, finance, etc.
Une direction métier va automatiquement identifier les projets prioritaires pour lui, la DSI va donc essayer de savoir ses priorités et son ranking vis-à-vis des projets à venir. Selon ces préférences, la DSI va ensuite alerter le métier sur la potentielle durée de réalisation du projet. Sylvain Bourdette va également revenir sur le besoin exprimé par le métier afin de l’affiner.
“Le fait d’avoir un échange régulier, de dire ce que l’on projette de faire, et de faire ce que l’on évoque dans le cadre de cette réunion avec les métiers, ça assainit la relation avec ces directions. Toutefois, ça ne résume pas notre problématique de capacité : à ce moment là, on a seulement défini des priorités et analyser les besoins, mais c’est quelque chose qu’il est important de faire.”
Une fois qu’il a obtenu sa liste de priorité auprès de tous les métiers, il essaie de prendre en compte le projet prioritaire de chaque direction et il se lance dans un “tétris” afin de combiner tous les projets dans son capacitaire. Ainsi, lors de la réunion suivante, il peut afficher dès le début de la réunion, son capacitaire à venir en fonction de toutes les directions métiers. C’est comme cela qu’il peut faire comprendre aux métiers le temps qu’une DSI passe pour réaliser l’ensemble des projets prioritaires de toutes les directions.
Parfois, tout n’est pas rose et les projets prioritaires peuvent entrer en conflit et ne pas être inclus ensemble dans le capacitaire. C’est à ce moment-là que Sylvain Bourdette prend le temps de réunir les directions métiers concernées ou alors d’invoquer une décision de management qui vient d’une entité supérieure à la sienne.
“Le fait d’expliquer aux métiers qu’on a pris le temps de choisir leur projet prioritaire, qu’on a réussi à l’inclure dans le capacitaire, si tout cela est bien rodé, ça facilite immédiatement la relation entre DSI et métiers, même dans les moments plus compliqués.”
À retenir :
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Le métier est au centre de la priorisation des projets. En tant que client et utilisateur final des briques logicielles présentes dans le SI, le métier est celui qui pourra donner des pistes à la DSI dans son processus de hiérarchisation des projets.
Ne pas hésiter à réunir les directions métiers concernées par un même projet afin d’éviter que toutes les entités ne soient en conflit pendant la réalisation dudit projet. Il faut mieux prévoir, anticiper toutes les possibilités plutôt que de gérer ce genre de problème sur le tas, quand le projet est déjà avancé.
La priorisation des projets, c’est jouer au légo. Après que chaque direction ait donné ses indications, c’est à la DSI d’emboiter les briques une par une sans qu’elles ne se superposent.
II) Quelle méthodologie pour définir une roadmap claire et précise ?
“Je mets en place une phase en amont de macrochiffrage, qu’on pourrait appeler du “tee-shirt sizing” afin de savoir combien de jours j’ai besoin pour la réalisation d’un projet. Ca nous permet, vis à vis du métier, d’avoir une idée du coût du projet, et de savoir si on va le faire rentrer en un seul ou plusieurs sprints.”
Ayant déjà travaillé dans des contextes où il n’avait aucune visibilité, Sylvain Bourdette essaie de travailler avec une visibilité sur deux mois. Au sein de ses différentes équipes de développement ou chez ses fournisseurs, il définit une capacité à réaliser : il s’agit du nombre de jours-homme de développement par mois, en fonction du nombre de collaborateurs ou de consultants. Ensuite, avec sa liste de projets priorisés par les métiers, il associe, en fonction des priorités métiers, les projets en fonction de ses capacités en interne.
Plutôt que de mettre en place une roadmap en fonction des compétences, il préfère la mettre en place en fonction de la structure équipe qu’il a conçue et en fonction des tâches à réaliser. Pour lui, cela permet de réagir et de prévoir l’imprévisible : si une ressource n’est pas disponible (pour une raison ou une autre), cela permet de remplacer les compétences de ce collaborateur par une autre ressource d’une même équipe.
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“Je ne me vois pas demander à quelqu’un d’exploiter des fichiers excel pour mettre en place une roadmap par ressource, par compétence ou jour par jour. Personnellement, j’ai arrêté le time tracking : je préfère accompagner mes équipes et mes team leaders afin qu’on puisse réagir au plus vite, plutôt que de gérer du fichier excel.”
Selon Sylvain Bourdette, la mise en place d’une méthodologie comme celle du tableur excel et du time tracking viendrait de la peur de se tromper et d’être en retard vis-à-vis des délais fixés. Il considère qu’être en retard n’est pas quelque chose de grave à partir du moment où l’on sent que les équipes se donnent à fond pour le projet. Pour lui, il vaut mieux être en retard car la gestion n’a pas été parfaite, qu’être à l’heure avec un rendu projet approximatif. Il revient alors sur la relation avec les métiers : la création d’un lien fort avec les métiers permet d’avoir une indulgence de leur part vis-à-vis des délais de livraison.
À retenir :
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Pour concevoir sa roadmap, Sylvain Bourdette a fait le choix d’organiser tout cela en fonction de la structure de ses équipes et non pas au cas par cas en fonction des compétences. Cela permet de pallier une ou plusieurs absences. En effet, si une tâche est dédiée à une personne plutôt qu'à une équipe, un simple empêchement retarde l’avancée de tout le projet. Si on affecte une tâche à une équipe, l’ensemble des collaborateurs peuvent s’entraider ou peuvent suppléer leurs collègues en cas d’ennui.
III) Faire face aux difficultés macroscopiques qui peuvent enrayer la priorisation
Tout d’abord, il évoque les difficultés qui peuvent exister quand une partie des équipes sont des prestataires ou lorsqu’il doit travailler pour des clients externes. Si certains fournisseurs peuvent fonctionner en mode capacitaire (ce qui ne change rien à sa manière de travailler), d’autres exploitent le time tracking.
Sur les outils où il n’y a pas forcément besoin de faire du développement mais plutôt du paramétrage, il est plus compliqué d’exploiter la méthode capacitaire. Il est plus compliqué de chiffrer la customisation d’un ERP. Dans ce genre de situation, il gère en mettant en place de petits cycles en V. Lorsqu’il met en place des développements externalisés en mode “forfait” avec un fournisseur, il est quasiment impossible de mettre en place la méthode capacitaire.
“Tout dépend aussi de la maturité de la direction générale. Si celle-ci est capable de définir des objectifs clairs sur l’année, pour nous, il est tout de suite beaucoup plus facile de définir une roadmap qui tiendra la route et par la suite, définir ton capacitaire. Hélas, peu de directions générales sont capables de faire ça.”
Ensuite, il évoque la relation entre la DSI, les métiers et la direction générale. Pour Sylvain Bourdette, il est important de prendre en compte que près de 60 % du travail réalisé au quotidien ne sont pas prévus (ou fait pour être) dans une roadmap, tout simplement car ce sont des tâches qui ne sont pas anticipables. Il met un point d’honneur à avoir une discussion avec la direction générale afin d’expliquer cette méthodologie “capacitaire”. Pour lui, il faut mieux ajuster le budget pour allouer des ressources sur des pôles de compétences où les enjeux sont les plus importants.
Dans tous les cas, il considère que si une entreprise n’est pas dans une optique de refonte du SI ou dans un lancement de produit récurrent, il est très complexe de mettre en place une roadmap correcte. Pour ce qui est du budget, deux possibilités : soit le sujet a été anticipé et une enveloppe financière a été dédiée à la réalisation du projet, soit il faut que la DSI en accord avec le métier, monte un dossier pour convaincre la direction d’allouer des fonds pour le projet.
“C’est lorsqu’on a besoin d’argent que je me rends compte que le rôle du métier est central pour convaincre la direction générale. C’est les business units qui doivent prendre ce lead et trouver les mots justes. En tant que DSI, on est juste accompagnateur, on livre toutes les informations nécessaires et on conseille les métiers, mais normalement, on ne doit pas être ceux qui doivent convaincre.”
À retenir :
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Les discussions entre directeur des systèmes d’information et direction générale sont une clé de voûte pour la transformation. Avoir l’aval de la DG permet de débloquer plus de fonds, et d’être autonome sur la conduite de projets structurants, ce qui évite d’aller devoir convaincre la DG lorsque l’on souhaite mettre en place un nouveau projet.
Une bonne partie des tâches qui incombent un projet ne sont pas anticipables. Il faut considérer cela dans son planning, et partir du principe que son projet va durer le double du temps initialement estimé.
Conclusion
Pour prioriser les projets, Sylvain Bourdette se focalise énormément sur la relation qu’il entretient avec les directions métiers. C’est d’ailleurs l’un des axes qu’il exploite pour que les métiers puissent ensemble, faire passer un message général à la direction générale afin que l’entreprise se transforme. En faisant des points bimestriels avec les métiers, cela permet aux directions et à la DSI d’analyser les besoins, de présenter les futurs projets qui seront mis en place, et d'offrir au métier, la possibilité de classer ces projets en fonction de leur priorité.
Après avoir établi ce ranking, Sylvain Bourdette prend le temps, en fonction de la capacité de ses équipes, d’emboîter l’ensemble des projets prioritaires. Ainsi, il peut présenter la roadmap des projets à venir aux directions métiers afin qu’ils puissent également se projeter. Si un métier souhaite obtenir une solution externe, Sylvain Bourdette considère que c’est à elle de prendre le temps de convaincre la direction générale de lui allouer un budget pour inclure cet outil. La DSI n’étant que l’entité qui va intégrer la solution dans le SI de l’entreprise pour que le métier puisse l’utiliser.
