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Saison 2 : La Révolution numérique dans l'industrie

La DSI au centre de chaque étape de la supply chain - Daniel Freyd

“Pendant des années, nous avons travaillé sur l’infra-logistique de nos lignes de fabrication afin de la simplifier, de l’optimiser, notamment grâce à l’arrivée de l’automatisation et des machines.”
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Le podcast en résumé

Pour Daniel Freyd, l’entreprise pour laquelle il travaille, le Groupe Schmidt, est constante révolution numérique depuis quasiment 30 ans. Leur objectif est de tenir une promesse que l’entreprise a présenté à ses clients il y a maintenant des décennies : être livré dans les temps. Dans cet épisode qui rendre dans le cadre de la saison dédiée à l'industrie 4.0, retour sur les clés et les leviers utilisés par la DSI de cette entreprise pour tenir sa parole.

À l’âge de 22 ans, tout jeune diplômé de l’INP Grenoble - Ense3, Daniel Freyd intègre le groupe Schmidt, auparavant Société alsacienne de meuble (jusqu’en 2016). Il débute notamment comme chef de projet Supervision et Automatismes Industriel ainsi que chef de projet ingénierie. Il grime pendant près de vingt ans, les échelons un à un afin de devenir, en 2019, direction des systèmes d’information du groupe. 

Au sommaire de ce podcast :

I) Le défi de l’entreprise étendue : s’adapter aux besoins des clients et à ceux des enseignes partenaires. Le Groupe Schmidt a la particularité de ne s’occuper de son activité industrielle et de la gestion de son réseau d’enseigne. Ainsi, elle se considère comme une entreprise étendue où il faut réussir, grâce aux SI, à réaliser les rêves des clients et aider les enseignes à devenir l’acteur principal de la réalisation de ce rêve.

II) La DSI présente à tous les étages : de la modélisation de l’aménagement à sa livraison et sa pose. L’ensemble des aménagements proposés par le groupe Schmidt sont faits sur mesure, à la demande du client. Pour chaque étape de la supply chain, Daniel Freyd nous explique comment la DSI apporte son grain de sel pour faire en sorte que tout se passe pour le mieux.

III) Quels leviers pour apporter un vent d’innovation et un renforcement des compétences ? Au sein d’une entreprise qui se doit d’être efficace à tous les égards, quels sont les outils qui sont utilisés afin de franchir continuellement des caps et des paliers supplémentaires pour conserver la dynamique positive de l’entreprise.

I) Le défi de l’entreprise étendue : s’adapter aux besoins des clients et à ceux des enseignes partenaires

Schmidt Groupe se veut le leader en France et un des leaders européens de l’aménagement de l’habitat sur mesure. L’entité regroupe Cuisinella et Schmidt, qui conçoit, fabrique, achemine et livre ces aménagements sur mesure (cuisine, salle de bains, dressing, bibliothèques, etc.). Schmidt Groupe s’occupe de son activité industrielle et de la gestion de réseau, toutefois, chaque magasin de la firme possède son patron, qui gère l’établissement, ses employés en interne, comme si elle était sa propre entreprise : c’est l’entreprise étendue.

Ce qu’on vise, c’est le plaisir et la convivialité de nos clients. Pour arriver à cet objectif, on se focalise sur notre capital humain, notre capital industriel, et en utilisant pas mal de digital.

Au niveau de l’IT et en tant que DSI group, il va fournir en outillage, en programme, et en logiciel, l’ensemble des activités de Schmidt group en tant que spécialiste du retail et de l’industrie. Des solutions informatiques seront également conçues sur mesure pour les gérants, les vendeurs, les assistants, pour qu’ils puissent effectuer leurs tâches quotidiennes plus facilement et plus rapidement. 

La promesse donnée aux consommateurs via son service de communication, c’est de pouvoir concrétiser les rêves d’aménagement des clients avec l’aide d’un concepteur-vendeur. Cette personne va accompagner le client dans la création de son meuble sur mesure. Cela nécessite notamment la mise en place et l’utilisation de logiciels de plan en 2D/3D.

Au sein de l’IT, on va être le lien entre le rêve du client et le moment où ce rêve devient réalité et se concrétise. On va matérialiser le projet du consommateur à l’aide de datas. Ces données seront envoyés à l’usine, ce qui va permettre aux équipes sur place de se procurer tout le matériel nécéssaire pour la fabrication de l’aménagement. Une fabrication qui va se passer en juste-à-temps pour que la livraison puisse se faire à la date déterminée.

La très grande majorité des meubles fabriqués par le groupe Schmidt sont fabriqués en flux tendu, donc sur mesure, à la commande : c’est ce qu’ils appellent “à la contremarque”. Le système industriel que l’entreprise possède aujourd’hui est l’aboutissement de projets ayant commencé il y a plus de 25 ans. Le Groupe Schmidt a réussi à passer les 18 derniers mois, marqué par la crise sanitaire liée au Covid-19 et par la crise des semi-conducteurs.  

À retenir :

  • Dans la volonté de rester leader de son secteur au niveau national et européen, cela fait plus de 25 ans que l’entreprise tente de constamment améliorer sa supply chain à l’aide d’outils technologiques toujours plus performants. La DSI va être l'élément central qui va permettre de répondre aux besoins des clients. Il va développer des outils pour aider les enseignes partenaires (entreprise étendue), et va s’impliquer dans chaque étape de la chaine logistique. Tout commence par la commande faite par le client. Un concepteur-vendeur va, l’aide d’outils 2D et 3D, accompagner le client pour “réaliser ses rêves”.

II) La DSI présente à tous les étages : de la modélisation de l’aménagement à sa livraison et sa pose

La première étape est l’enregistrement de la commande en magasin. Pour le groupe, la commande n’est pas encore définitive. L’entreprise part du principe que tant qu’une commande n’est pas officiellement validée, elle peut être sujette à des modifications, voire à une annulation. Ainsi, à ce moment-là, rien n’est fabriqué.

Dans un second temps, le magasin va réellement passer la commande et un délai d’acheminement va être annoncé au consommateur (un délai adéquat à ce qui a été annoncé par le concepteur-vendeur initialement, qui sont justement briefés pour ne pas affirmer des durées trop courtes ou trop longues). Les demandes étant fluctuantes, cela nécessite une grande flexibilité au niveau de la production, des fournisseurs : il faut uniformiser le flux.

Pour aider la production et les fournisseurs, la DSI envoie des prévisions (volumes annuels, volume mensuels, etc.) de manière automatisée pour assurer l’approvisionnement en continu de tous nos besoins. Eux en retour, nous donne un maximum de données qu’on peut par la suite analyser pour alimenter les solutions proposant ces prévisions. C’est une logique de gagnant-gagnant.

L’étape suivante, afin de produire à temps, est de prendre en compte le capacity planning et le capacity machine. Cet enjeu est très important car il faut répondre à deux problématiques : 

  • Vérifier les disponibilités au niveau de la main d’oeuvre, des ressources, des outils permettant la production et la construction des biens sur mesure.
  • Répondre concrètement et scrupuleusement à la demande des clients.

Il faut aussi partir du principe que 6 000 meubles (dont 500 à 600 cuisines) partent des usines du Groupe Schmidt chaque jour. Pas un de plus, pas un de moins.

Il est crucial d’avoir un plan directeur de production, revu régulièrement. Quelques mois à l’avance, on a des niveaux de fabrications qu’on estime grâce à des projections, des simulations réalisées à l’aide de l’IA. Ainsi, on peut prédire qu’on aura un carnet de commande avec tant de meubles à construire, ce qui nous permet de nous approvisionner en temps et en heure.

Pour ce qui est de la maintenance et des “pannes machines”, la DSI est bien présente. L’objectif est d’éviter la panne insoutenable et intolérable, dépassant deux heures (qui est déjà considérée comme une panne longue). Pour la panne IT, c’est un peu plus complexe car celle-ci n’est pas précisément localisable. 

Au bout de 25 ans, les personnes qui sont restées dans l’aventure du Groupe Schmitt et qui ont “accepté” toute la révolution industrielle qui a pu se mettre en place, sont les collaborateurs qui ont fait preuve d’une capacité d’ouverture, de co-maintenance et de co-construction des équipements.

Bien entendu, on demande pas à nos collaborateurs de savoir construire l’équipement de A à Z, chaque personne possède ses spécialités et on laisse quand même une certaine autonomie à nos fournisseurs. Par contre, si on arrive, grâce à un automate ou à un programme de supervision industrielle, de remonter à la cause d’un défaut qu’on constate, on est immédiatement plus efficace et on essaie de le faire comprendre.

Industrialiser le contrôle qualité lorsque l’on produit près de 6 000 aménagements par jour est primordial. Des machines ont été conçues en interne (avec des technologies de vision par ordinateur et des algorithmes de reconnaissance d’image, avec un peu d’IA) pour contrôler chaque meuble au plus vite. Ces outils font également en sorte que chaque pièce qui va être utilisée pour honorer une commande arrive toutes en même temps, après contrôle, auprès de la personne qui montera les ameublements.

Enfin, lorsque le meuble est opérationnel, il est l’heure de le livrer et de le poser chez le client : le Groupe Schmidt travaille main dans la main avec des partenaires logistiques pour la livraison. La DSI intervient une nouvelle fois pour tout ce qui est traçabilité de la commande et des colis.

À retenir :

  • Après la commande réalisée. La DSI va intervenir dans chacun des étapes de la supply chain. Enregistrement définitive de la commande (donc gestion de la base de données), uniformisation du flux de commande pour ne pas être surchargé (capacity planning, capacity machine évalué à l’aide de prévisions proposées par la DSI), gérer la maintenance des machines et des outils qui vont permettre la construction des meubles, contrôler la qualité des différents pièces utilisées pour une commande (et faire en sorte qu’elles arrivent toutes en même temps, dans les mains de l’assembleur). Enfin, même la livraison est en partie gérée par la DSI au niveau de la traçabilité des meubles. Le mot d’ordre : être à la chasse au manquant.

III) Quels leviers pour apporter un vent d’innovation et un renforcement des compétences ?

Afin de rester au top, de continuer à innover, et pour se diversifier, Daniel Freyd n’hésite pas à échanger avec des confrères du même secteur (celui de l’ameublement) présents dans des pays européens. L’objectif étant de faire progresser la branche et le marché afin de bénéficier d’innovations toujours plus performantes et induites par une concurrence plus accrue. Il y a pas mal de bench et d’échanges qui se font au niveau d’autres secteurs comme celui de l’automobile où certaines techniques (comme celui du juste-à-temps) ont été reprises pour améliorer la chaîne de valeur.

On croit beaucoup à la formation en interne, on embauche de nouveaux employés et directement, ils sont intégrés dans des cursus de formation. Des moniteurs internes vont les faire monter en compétence.

Des moniteurs viennent accompagner les employés tout au long de la supply chain afin qu’ils soient le plus polyvalent possible. Des partenariats ont été tissés avec des centres de formation de la région mère du groupe Schmidt (l’Alsace). Ainsi, il est possible d’avoir accès à des ressources humaines qualifiées dès la sortie de l’école. Des métiers se sont dotés de technologie et ont considérablement évolué en adéquation avec les apports de la DSI. Les menuisiers sont devenus des conducteurs d’installations qui travaillent des robots et des centres d’usinage.

Le fait qu’on ait standardiser des postes de travail, des machines, des process, des normes de qualité, font que nos employés de la supply chain arrivent plus facilement à switcher d’un poste à un autre sur une technologie équivalente

Avec sa direction RH, le Groupe Schmidt a fait en sorte que ses employés travaillent un peu moins lors des périodes “creuses” (en général en janvier et en février) et plus en périodes “chargées” (au printemps et à la rentrée scolaire), pour équilibrer les charges de travail et faire en sorte de ne pas travailler inutilement lorsqu’il n’y a pas de grandes commandes de meubles. Cela est possible, une nouvelle, grâce aux prévisions réalisées par la DSI de l’entreprise.

S’il le pouvait, il ajouterait une dizaine de personnes supplémentaires dans son équipe de SI composée de 80 membres à l’heure actuelle. Un RSSI, des ingénieurs réseaux, des managers techniques (dont un directeur technique, et un directeur d’équipe MES), des analystes d’application (retail, application client). 

À retenir :

  • Grâce à des échanges fréquents avec d’autres spécialistes du secteur de l’ameublement et en s’inspirant de techniques issues d’autres industries, le Groupe Schmidt a pu assouvir sa transformation et faire évoluer le marché en lui-même. Pour faire monter ses collaborateurs en compétence, l’entreprise n’a pas hésité à faire appel à des moniteurs pour que chacun puisse être polyvalent au sein des étapes de la supply chain. La standardisation de nombreux aspects de la supply chain a permis au groupe Schmidt de franchir un cap supplémentaire et d’être beaucoup plus efficace en interne.

Conclusion

Dans cet épisode, Daniel Freyd nous a expliqué en quoi la DSI a un rôle central au sein du Groupe Schmidt. Depuis plus de 25 ans, elle est au centre de la dynamique de l’entreprise et de la transformation des procédés pour une organisation plus efficace. Tout d’abord, la DSI est bien entendu la direction qui répond aux besoins des enseignes partenaires, des différents collaborateurs de la supply chain et donc indirectement, aux besoins des clients qui passent leur commande. Cela passe par la création d’outils innovants en interne.

La DSI est ensuite présente à chaque étape et apporte à chaque fois, sa pierre à l’édifice. Que ce soit au passage de la commande par les clients, dans le contrôle des pièces, dans la régulation des commandes, dans le choix des dates, dans la traçabilité des meubles : chaque aspect est étudié et prévue par la DSI à l’aide du plan directeur de production. 

Enfin, pour passer un cap supplémentaire, l’entreprise n’a pas hésité à standardiser de nombreux aspects de la supply chain. Elle a proposé à ses employés, de nombreuses formations afin de devenir polyvalent et de s'accommoder aux nouvelles technologies utilisées dans la chaîne logistique et d’assemblage. Elle a également tissé des partenariats avec des établissements de formation pour recruter directement des employés qualifiés et compétents. 

Daniel Freyd nous montre ainsi que la technologie est un outil nécessaire dans le cadre d’une transformation industrielle, mais n’est pas le principal levier.

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Le podcast en transcription

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Bertran Ruiz
CEO AirSaas

CIO Révolution : Le podcast des DSI modernes

Le podcast pour comprendre comme le métier de DSI est en train de changer. D'un métier technique à un métier orienté business, le DSI est la clef de la transformation de nos entreprises.

Chaque semaine, Bertran ruiz discute avec les CIO et DSI qui se livrent, et vous partagent leurs expériences. Un condensé de savoir et d'apprentissage.

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